Nachbeben des Personalabbaus

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Foto von Markus Spiske

Jeff Jacobs, Sportjournalist für den Hartford Courant, hatte von seinem Arbeitgeber den Auftrag erhalten, über die olympischen Spiele 2008 zu berichten. Er sah jedoch seiner Abreise nach China mit gemischten Gefühlen entgegen. Wachsende Besorgnis um seine Arbeitssituation dämpfte die Freude über den begehrten Auslandseinsatz: Im Monat zuvor hatte Connecticuts größte Tageszeitung 25 Prozent seiner Kollegen in der Nachrichtenabteilung entlassen oder abgefunden – eine Folge sinkender Anzeigenerlöse. “Ein Viertel der Freunde, Kollegen, Journalisten die ich bewunderte, sind nicht mehr da. An ihrer Stelle stehen nun die Schuldgefühle des Überlebenden“, schrieb Jacobs vor der Abreise in seiner Kolumne. „Die Freude über den Jahrhundertauftrag schlägt plötzlich in Bedauern um.“

Unter wachsendem wirtschaftlichem Druck plagen die „glücklichen“ Überlebenden von kostenbedingten Personaleinsparungen solche Gedankengänge immer häufiger. Nach Meinung von Experten unterschätzen Manager und Personalabteilungen jedoch oft den Druck, der auf den zurückbleibenden Mitarbeitern lastet. Denn wenn am Arbeitsplatz Personalkürzungen anstehen, sind die Gekündigten nicht die einzigen Opfer.

Die Diagnose

“Das Personalabbau-Überlebenden-Syndrom ist allgegenwärtig“, sagt David Noer, Professor für Mitarbeiterführung und Betriebswirtschaftslehre an der Elon University in North Carolina. Er prägte diesen Begriff in seinem Buch „Wunden heilen“: Die unterschwellige Ursache für das Überlebenden-Syndrom sei, so Noer, das tief sitzende Gefühl einer Verletzung der Persönlichkeitsgrenzen. Er beschreibt das Übel als ein “toxisches Gemisch aus Gefühlen und Emotionen“:

  • Angst, Unsicherheit und Ungewissheit
  • Frustration, Ressentiments und Wut
  • Trauer, Depression und Schuld
  • Ungerechtigkeit, Verrat und Misstrauen

Eine solche emotionale Blockade, sagt er, könne sowohl die persönliche Leistung als auch die der gesamten Organisation beeinträchtigen. Sie behindere ein Unternehmen gerade in dem Moment, in dem die Firma die Unterstützung ihrer Mitarbeiter benötigt, um neue Geschäftsfelder zu erschließen und effektiver zu werden. Deshalb sei es wichtig, dass Personalmanager das Überlebenden-Syndrom begreifen, aktiv ansprechen und behandeln.

Die Kosten

“Überlebende Mitarbeiter werden extrem risikoscheu und selbstbezogen“, sagt Wayne F. Cascio, Professor für Management an der University of Colorado – Denver Business School. “Sie sind sehr besorgt um ihre eigene Zukunft und schrecken deshalb davor zurück, Risiken einzugehen oder in irgendeiner Weise aufzufallen“. Unternehmen bräuchen jedoch ein gewisses Maß an Risikobereitschaft, um neue Produkte, Märkte und Kunden zu gewinnen, glaubt Cascio. “Einfach die gleiche Arbeitsmenge auf weniger Mitarbeiter zu verteilen, erzeugt langfristig mehr Stress“. Dieser Stress intensiviere sich oft vier bis sechs Monate nach den Personalkürzungen und führe zu erhöhten Fehlzeiten und zunehmender Personalrotation.

Untersuchungen zeigen, dass Personalkürzungen einen Exodus unter den Überlebenden herbeiführen können und dass dieser Verlust in einigen Fällen sogar schwerer wiegen kann als die Vorteile, die Unternehmen sich von den Entlassungen versprechen. In der Studie „Wie halten Sie Ihre Mitarbeiter, während alle anderen sie verlieren“, kommen Charlie O. Trevor, Professor für Management und Human Resources an der University of Wisconsin-Madison, und sein Doktorand Anthony J. Nyberg zu dem Ergebnis, dass Unternehmen, die 0,5 Prozent ihrer Mitarbeiter entließen, eine jährliche Personalfluktuation von 13 Prozent auswiesen. Das sind 2,6 Prozent mehr als die Fluktuationsrate von Firmen, die keine Personalkürzungen vornahmen. Dieser Anteil der Mitarbeiter verließ die Firma also freiwillig – fünfmal so viele wie die Entlassenen an sich.

“Der Zusammenhang zwischen Personalkürzungen und Mitarbeiterfluktuation lässt die paradoxe Vermutung zu, dass Unternehmen Mitarbeiter entlassen, um sich wenig später einer Personalknappheit ausgesetzt zu sehen“, so Trevor. “Unsere Erkenntnisse sollten sie davon überzeugen, dass Personalabbau den Verlust von Mitarbeitern zur Folge haben kann, die das Unternehmen halten wollte“.

Verhältnis von Entlassungen und Mitarbeiterfluktuation

Durchschnittliche Fluktuationsrate in Unternehmen ohne Personalkürzungen: 10,4 %

Entlassene Mitarbeiter in Prozent Erwartete Fluktuationsrate
0,5 % 13 %
2 % 14,1 %
5 % 14,9 %
10 % 15,5 %

Quelle:„Wie halten Sie Ihre Mitarbeiter, während alle anderen sie verlieren: Personalkürzungen, Mitarbeiterfluktuation und die moderierende Rolle des HR-Managements“, Academy of Management Journal, Mai 2008.

Die Behandlung

Nichtsdestotrotz gibt es auch gute Nachrichten. Die Studie bewies unter anderem, dass gewisse HR-Aktivitäten die negativen Auswirkungen von Personalkürzungen auf die Mitarbeiterfluktuation deutlich abschwächen können. Praktiken, die eine sogenannte “job-embededness“ oder Firmenbindung fördern, wirkten als eine Art Puffer, sagt Trevor. Dies beinhalte zum Beispiel klar definierte Vergünstigungen, Sabbaticals, firmeneigene Kinderbetreuung, Einstellung nach Organisationskriterien oder flexible Arbeitszeitgestaltung. Ebenso taugten Instrumente, die einen Eindruck von “Verfahrensgerechtigkeit“ schafften und zeigten, dass die Firma gerecht und fair mit ihren Mitarbeitern umgeht. Dazu könnten Unternehmen etwa mit dem Amt eines Ombudsmans, einer anonymen Mitarbeiterhotline oder einem formalen Beschwerdeprozess beitragen.

Wenn Unternehmen diese Instrumente vor einer Entlassungswelle verstärken, könne das helfen, die Mitarbeiterflucht nach einer Personalreduzierung zu verhindern, so die Forscher. Karriereplanung für die Angestellten hat der Studie zufolge ironischerweise eher negative Auswirkungen für den Arbeitgeber. Nach Trevors Ansicht können solche Programme zwar das Personal für eine interne Karriere oder eine Versetzung innerhalb der Firma vorbereiten, sie erhöhen aber zugleich das Bewusstsein des eigenen Wertes und machen die Mitarbeiter für andere Unternehmen interessant.

Mit folgenden Schritten und Methoden haben Firmen Experten zufolge die größten Erfolgsaussichten, negative Auswirkungen von Entlassungswellen auf verbleibende Mitarbeiter zu mindern und die Firmenbindung in schwierigen Zeiten zu verbessern:

Kommunikation, Ehrlichkeit und Kooperation

Angestellte merken, wenn ihnen schlechte Firmenergebnisse oder Personalkürzungen versüßt werden, so Cascio. Erfolgreicher seien deshalb Manager, die die Mitarbeiter wissen lassen, in welcher Hinsicht es der Firma schlecht geht. “Man kann nicht einfach so tun, als ob im Unternehmen alles wie immer wäre“, sagt Cascio. Im Falle von Entlassungen sollten Führungskräfte und Manager alle Kommunikationskanäle öffnen: regelmäßige Treffen, informelle Nachrichtenübermittlung durch die Unternehmensleitung (per Videokonferenz, E-Mail oder persönlich), Personalhotlines, eine speziell eingerichtete Webpage, ein Chatroom im firmeneigenen Intranet oder sogar ein Blog der Geschäftsleitung. Beispiele dafür sind der Blog “On the Move“ von Bill Marriott, CEO des Hotelriesen Marriott International, und “Open Mike“, der Blog von Mike Critelli, Vorstandsvorsitzender des Versandtechnologiekonzerns Pitney Bowes, sowie “Jonathan’s Blog“ von Jonathan Schwartz, CEO von Sun Microsystems.

Restrukturierungsentscheidungen sollten fair sein

“Machen Sie spezielle Angebote, um Ihre besten Leute zu halten und zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass vor einer Entlassung von Vollzeitbeschäftigten erst noch einige andere Schritte stehen“, rät Cascio. „Und lassen Sie die Zurückbleibenden wissen, dass die gekündigten Mitarbeiter gut behandelt wurden.“ Cascio führt dazu die folgenden Beispiele an: Während der Internet-Business Krise 2001 bot Cisco System, Inc. einigen Angestellten Sabbaticals an und unterstützte entlassene Mitarbeiter, die wohltätige Freiwilligenarbeit leisteten, mit einem Teil ihres vorherigen Gehalts. Außerdem half Cisco ehemaligen Angestellten mit karrierefördernder Weiterbildung.

In ähnlicher Manier offerierte die Börsenhandlung Charles Schwab & Co. entlassenen Mitarbeitern einen Wiedereinstellungsbonus von 7.500 Dollar, wenn sie innerhalb von 18 Monaten erneut in der Firma tätig wurden. CEO Charles Schwab gründete einen 10 Millionen Dollar starken Ausbildungsfonds, der ehemaligen Mitarbeitern bis zu 20.000 Dollar für Weiterbildungen vergütete.

Hilfestellung statt Kommando- und Kontrollmanagement

“Lernen Sie zuzuhören und Mitarbeitern in einer mitfühlenden und nicht einer die Firmenpolitik rechtfertigenden Art und Weise zu antworten“, so David Noer. HR-Manager verfielen oft in wertende oder defensive Kommunikationsstrukturen, wenn Personalkürzungen auf der Tagesordnung stünden. Eine Alternative seien Beratungsprogramme, die Mitarbeiter in den ersten zwei Wochen nach dem Entlassungsprozess begleiten, versichert John Sullivan, Professor für Management am College of Business der San Francisco State. “Machen Sie es den Mitarbeitern leicht, sich auszusprechen, ihre Sorgen herauszulassen, Fragen zu stellen und Antworten zu erhalten“, rät er. “Manager sollten dahingehend geschult werden, zuzuhören und mitzufühlen“, meint Noer. Dieses Training habe eine zweifache Wirkung: Es helfe dem Chef mit seinen eigenen Emotionen fertig zu werden und versetze ihn außerdem in die Lage, seinen Mitarbeitern helfen zu können.

An die Familie denken

“Familienmitglieder von verbleibenden Mitarbietern sind ebenfalls traumatisiert“, beobachtet Sullivan, der vorschlägt, persönliche Briefe an Familienmitglieder zu versenden, in denen das Management die aktuelle Situation des Unternehmens erklärt und ihnen für ihre Unterstützung in dieser Zeit dankt. Dies sei ein Mittel, das allerdings nicht für jedes Unternehmen geeignet sei, räumt er ein.

Etwas sehr Öffentliches tun

„Die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter große Veränderungen mittragen, hat viel mit Unternehmenskultur und Führungsstil zu tun“, ist Christopher Rice, CEO der Consultingfirma Blessing White, überzeugt. Deshalb gelte es diese Aspekte öffentlich zu machen. Ein Beispiel: Das in Seattle ansässige Kaffeehausunternehmen Starbucks hat im August 2008 versichert, dass kein Angestellter auf dem oberen Managementlevel, CEO und Vorstand eingeschlossen, innerhalb des nächsten Jahres eine Gehaltserhöhung erhalten werde. Die Firma hatte zuvor die Schließung von Niederlassungen, Personalkürzungen, Einschnitte in ihren Erweiterungsplänen und eine Reorganisierung des Managements ankündigen müssen.

Den Überlebenden einen Grund zum Bleiben geben

“Angestellte müssen an das Unternehmen glauben, damit die Organisation funktioniert. Ebenso müssen sie auch sehen, dass die Organisation funktioniert, um an sie zu glauben“, so Cascio. Er empfiehlt, einen klaren Plan mit Zeitabschnitten zu entwerfen, so dass Mitarbeiter wissen, was auf sie zukommt und wie sie die Belastbarkeit des Unternehmens, Fortschritte und Verbesserungen verfolgen können. “Wenn das Unternehmen keinen klar artikulierten Plan für ein Comeback hat, werden die überlebenden Mitarbeiter mit Recht argumentieren, dass es allein durch Reduzierungen wohl kaum zurück in die schwarzen Zahlen kommt“.

Die Prognose

Was Jacobs, den Journalisten des Hartford Courant betrifft: Nachdem er einen Monat lang tägliche Kolumnen aus Beijing geschickt hatte, kam er Ende August 2008 von seinem Auslandseinsatz mit denselben Gefühlen zurück wie vor der Reise. Das Überlebenden-Syndrom war keinesfalls gemindert. “Ich mache mir Gedanken über die Inhalte der Zeitung“, sagte Jacobs. “Ich frage mich, ob ich nach drei Jahrzehnten, in denen ich alles gegeben habe, noch eine Reserve bleibt, um mich zu steigern. Und die gleichen Sorgen mache ich mir um diejenigen, die nach wie vor beim Courant ihr Bestes geben“.

Letztlich ist das Personalabbau-Überlebenden-Syndrom eine komplexe Erfahrung, die nicht immer einfachen Lösungsformeln gehorcht. Das könne auch eine Chance sein, glaubt Berater Noer, der früher selbst im HR-Management tätig war. Doch dazu seien entscheidende Anpassungen der Personalstrategien notwendig: „Das gesamte Umfeld dieses Phänomens ist eine großartige Gelegenheit für das Personalmanagement, federführend zu sein auf dem Weg zurück in Produktivität und Lebensqualität am Arbeitsplatz. Aber man braucht couragierte Personalmanager, um dies in die Tat umzusetzen“.

Literatur:

David Noer: Wunden heilen – Überwindung des Entlassungstraumas und Revitalisierung von Unternehmen nach einer Verringerung des Personalbestands. John Wiley & Sons, 1993.

Wayne F. Cascio: Verantwortungsvolle Restrukturierung: Kreative und Profitable Alternativen zu Entlassungen. Berret-Koehler Publishers und SHRM, 2002.

Charlie O. Trevor, Anthony J. Nyberg: Wie halten sie Ihre Mitarbeiter während alle anderen sie verlieren. Personalkürzungen, Mitarbeiterfluktuation und die moderierende Rolle des HR-Managements. April/Mai 2008, Academy of Management Journal, Zusammenfassung Mai 2008 im Harvard Business Review.

Autorin: Susan J. Wells, Wirtschaftjournalistin aus Washington DC, Mitherausgeberin des „HR Magazine“

Quelle: HR Magazine – November 2008

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