Multiethnic Workplace: Barrieren abbauen, Chancen nutzen

Wie einschneidend die Erfahrungen der Migration für den Einzelnen sind, hängt von der individuellen Biografie ab. Erfolgt die Entscheidung in relativer Freiheit, aus Abenteuerlust oder Neugierde? Oder verlassen Menschen ihre Heimat, weil Arbeitslosigkeit und Not, Hunger, Epidemien, Krieg oder Verfolgung ein Weiterleben unmöglich erscheinen lassen? Vielfach ist das Verlassen der Heimat eine Folge anhaltender Belastungen, Leiden, Unsicherheiten und chronischer Traumatisierung. Diese Not-Situation kumuliert in der Entscheidung, zu gehen.

Im neuen Leben angekommen, setzt sich meistens die Traumatisierung fort, denn die Fremde steht nicht mit offenen Armen bereit. Die Sprache ist fremd, der Wohnungsmarkt teuer, die Notquartiere unwürdig, das Geld knapp. Dafür gibt es reichlich bürokratische Hindernisse.

Beispiel „Der Mensch zuerst“

1994 habe ich mit dem ersten Programm „Der Mensch zuerst“ in den Wiener Spitälern und Seniorenheimen mit der Vision „Multiethnic Workplace“ begonnen. Partner bei  diesem Entwicklungsprozess waren die Direktorinnen und Direktoren des KAV und der WGKK sowie die Gewerkschaft der Gemeindebediensteten.

„Der Mensch zuerst“ bahnte eine Entwicklung vom Schutz der zugewanderten Kolleginnen vor Diskriminierung über die Gleichberechtigung in der Organisation bis zur Nutzung der Unterschiede innerhalb der Belegschaft als Quelle von Qualität, Leistung und Attraktivität. Multiethnic Workplace ist ein humanökologischer Entwicklungsansatz für bestmögliche Entwicklung des Humanvermögens in einer internationalen Belegschaft durch Berücksichtigung der unterschiedlichen Bedürfnisse und Förderung der unterschiedlichen Talente zugunsten der Kunden, der Mitarbeiter und des Unternehmens.

Was bedeutet das für die Umgestaltung im KAV-Wien: Vielleicht kann eine Krankenschwester aus China Akupunktur und eine Pflegeheim-Mitarbeiterin aus Indien Ayurveda? Und vielleicht können wir sie dies im Krankenaus anwenden lassen und die Patienten müssen die Dienstleistungen nicht auf dem privaten Markt teuer bezahlen? Möglicherweise verbessern sich dadurch Therapie und Rehabilitation, die Kosten sinken und die Zufriedenheit steigt? Und vielleicht vertieft diese Zufriedenheit die Zustimmung zum Wohlfahrtstaat und die Absage an rassistische Populisten?

Vielleicht kann die Putzfrau, die eigentlich ein Dolmetsch-Studium in Polen abgeschlossen hat, als muttersprachliche Betreuerin Anamnese und Therapie erleichtern und Zeit gewinnen lassen? Und vielleicht können wir durch Wahlmöglichkeiten in der Arbeitszeit auch Ludmilla eine Arbeitszeit finden lassen, so dass sie entspannter bei ihrer Familie in Warschau sein kann? Vielleicht können in der Küche Mitarbeiterinnen aus Afrika das eine oder andere auf den Speiseplan zaubern, das unbekannt ist, aber schmeckt und gesund ist? Vielleicht kann die Leiterin zur Direktorin werden, „obwohl“ sie aus Zagreb stammt, aber ihre Freundlichkeit die Mitarbeiter mitträgt? Vielleicht können die afghanisch-stämmigen Helferinnen mit einem afghanischen Nachmittag im Pflegeheim den Bewohnern und ihre Familien einen schönen und interessanten Nachmittag schenken? Und vielleicht wirkt der Stolz über eine größere Herausforderung auch im Privaten und strahlt aus? Vielleicht überträgt sich diese Selbstwertschöpfung auch auf ihre Kinder im Schulunterricht?


Corporate Sense: Die menschliche Größe als Grundwert im HQM

In diesem Entwicklungsprozess vom österreichischen Krankenhaus zu einem international bewussten Gesundheitshaus war es wichtig, die menschliche Größe in dieser täglichen Zusammenarbeit verschiedenster Herkunft bewusst werden zu lassen. Diese Internationalität in der täglichen Arbeit ist Ausdruck der Internationalität des Menschen. Diese multiethnische Qualität der Zusammenarbeit realisiert ein Stück der Menschheit und ihrer Zukunft.

Arbeit ist nicht nur Arbeit. Arbeit ist immer auch ein Stück Menschwerdung und damit Menschheitswerdung. Zusammen-Arbeit ist auch Zusammen-Leben und multiethnisches Zusammen-Arbeiten kann ein Weg zum friedlichen und gerechten Zusammen-Leben werden.

 

Quelle: 
Dieser Beitrag basiert in Teilen auf dem Kapitel „Multiethnic Workplace: HQM mit einer internationalen Belegschaft“, erschienen im Buch „Human Quality Management: Menschengerechte Unternehmensführung“. Von Rudolf Karazman, Springer 2015. 

Die symbiotische Beziehung zur Arbeit

Findet sich Arbeit, ist der Einstieg schwierig. Wie bei jedem neuen Mitarbeiter ist auch bei neuen zugewanderten Mitarbeitern die Einstiegsphase durch Integrations- und Qualifikations-Stress gekennzeichnet: Werde ich als Neuer akzeptiert und kollegial behandelt? Wie schaffe ich das? Aber dazu kommt noch, dass Sprache und Kultur unbekannt sind. Die zugewanderten Mitarbeiter kennen weder die Produkte noch das Material, ihnen sind die Kollegen- und Klientenkulturen fremd, ebenso wie die Stadt, in der er seit kurzem leben. So können Fehler passieren und Missverständnisse mit Kollegen. Aber jeder Fehler ist für sie gefährlich, weil sie rascher gekündigt werden als ihre besser vernetzten und selbstbewussteren einheimischen Kollegen.

Letztere haben hier ein Leben, Freunde, Familie und Verankerungen, bevor sie eine Stelle annehmen. Sie stehen auf zwei Beinen, einem privaten und einem beruflichen. Ein beruflicher Wechsel ist leichter möglich, weil das zweite Bein Halt gibt. Zugewanderte Mitarbeiter hingegen kommen über die Arbeit in die Gesellschaft. Ihnen fehlt das private Standbein noch – und wenn ihnen die Arbeit verloren geht, droht auch das gesellschaftliche Aus – bis hin zur Abschiebung. Die Arbeitswelt ist die Zugangspforte zur Gesamtwelt, die anfangs wenig Verankerung bietet. Zugewanderte Mitarbeiter stehen zumindest anfangs nicht auf zwei Beinen, sondern nur einbeinig im Beruf. Sie sind in einem dramatisch höheren Ausmaß abhängig von ihrer Arbeit. Kündigungen, Fehler, Feindseligkeiten, Entwicklungschancen wirken sich dramatischer, gefährlicher aus. Die Arbeitswelt bietet für zugewandwerte  Mitarbeiter mehr Stressoren und weniger Chancen als für hier Geborene. Mehr leisten, mehr wegstecken, mehr gefallen lassen und mehr fürchten, wenn etwas nicht gut läuft. Die Arbeit hat eine übermächtige Bedeutung. Sie ist wie eine Nabelschnur zur Welt, überlebenswichtig, vieles wird dem Arbeitsplatzerhalt untergeordnet. Diese „Auslieferung“ an die Arbeit verengt Freiheit und Handlungsspielraum und hebt das Stress-Niveau. 

Im Idealfall gelingt es mit der Zeit, sich zu bewähren und integriert zu werden. Doch auch bei Anpassung bleibt ein höheres Stress-Niveau. Analysen bei zugewanderten Mitarbeitern zeigen folgende Werte für Sinn, Stress und Soma:

  • Hohe Sinnfindung im Beruf und weniger Sinnfindung im Privatleben
  • Höheres Stress-Niveau UND höherer Arbeitszufriedenheit
  • Weniger Krankenstandstage als bei „Inländern“ UND schlechtere Befindlichkeit

Ein Muster der Unterordnung unter die allmächtige Arbeitswelt mit latenten Risiken für die Gesundheit. Diese psychodynamische Anpassung bezeichne ich als „symbiotische Bindung zugewanderter Arbeitnehmer an den Arbeitsplatz“ als Folge der doppelten Traumatisierung während der Migration. Sie führt zu einer symbiotischen Bindung an den Arbeitsplatz mit geringeren Freiheitsgraden gegenüber der Arbeitssituation (Abbildung 1).

Arbeitgeber sind gefragt, diese erhöhte Abhängigkeit bei symbiotischer Bindung zu verstehen und mit Kollegialität und Unterstützung auszugleichen. Denn Arbeitnehmer mit Migrationshintergrund laufen Gefahr, eine gesteigerte Unempfindlichkeit gegenüber körperlicher Überforderung, Monotonie und Diskriminierung zu entwickeln.  Andererseits bestehen große Chancen für Kommittent, Kompetenzen und Entwicklung.  Das gilt auch bezogen auf die Kundenkontakte. Denn der demografische Wandel erfolgt nicht nur im Betrieb – und Menschen mit Migrationshintergrund sind sicherlich bestens in der Lage, Kunden aus ähnlichen Kulturkreisen zu beraten.

Re-Traumatisierung durch Rassismus

Mit dem Ende des Ostblocks und Jugoslawiens erreichte die Migration nach Europa ein neues Niveau. Gleichzeitig stieg die Fremdenfeindlichkeit an, die zugewanderten Mitarbeiter massiv trifft, weil sie ihre Lebensperspektive in Frage stellt. War alles umsonst? Habe ich hier noch eine Chance? Was ist mit dem, was wir aufgebaut haben? Welche Zukunft werden meine Kinder in dieser Gesellschaft haben? Droht ihnen Gefahr? Müssen wir weiterziehen? Der Rassismus wirkt nicht nur im Privaten, sondern vergiftet als psychotoxische Substanz die Arbeitswelt:

  • Plötzlich wird die Kollegin „Russin“.
  • Die Angehörigen verbieten für ihre Mutter eine dunkelhäutige Krankenschwester.
  • Die Ärztekammer gibt den „inländischen“ Ärzten das Recht, eine Stelle mit einem „ausländischen“ Kollegen für sich zu beanspruchen.
  • Zugewanderte Mitarbeiter haben kein passives Wahlrecht bei Betriebsratswahlen.

Die Liste ließe sich lange fortsetzen. Auf alle Fälle häufen sich abwertende Erlebnisse, Gratifikationskrisen, Feindseligkeit und Beleidigungen. All das führt zu Leistungseinbußen, Konflikten, Krankenständen und Vermeidungsverhalten. Der Giftpfeil der Fremdenfeindlichkeit trifft die zugewanderten Mitarbeiter massiv und es kommt zu einer Re-Traumatisierung. Erlebnisse, Erfahrungen, Ängste werden wieder lebendig und beeinträchtigen ihren Alltag. Hier kommt dem Schutz und der Anerkennung der Menschen durch die Führung und Kollegenschaft besondere Bedeutung zu (Abbildung 2).

Die Unsicherheit steigt und Unsicherheit heißt Aktivierung der Stress-Mechanismen. In diesem Klima wird die Entfaltung der Menschen behindert und damit auch die Entfaltung ihrer persönlichen Produktivität.

Vision „Multiethnic Workplace“: HQM in bunten Belegschaften

Die soziale Zusammensetzung der Belegschaften in den Industriestädten unterlag einem großen Wandel. Die Kernbelegschaften der 1960er – männlich, inländisch, 20 bis 40 Jahre – wurde erweitert um weiblich, ländlich, älter und multiethnisch. Das Wirtschaftswunder zog die Gastarbeiter an – und auch der öffentliche Sektor suchte Mitarbeiter in Jugoslawien oder auf den Philippinen. Die Belegschaften wurden bunter.

Diese Belegschaften vertrugen sich jedoch schlecht mit der Vorstellung eines „unizentrischen Unternehmens“ mit einer „österreichischen“ Arbeitswelt. Diese Schranken wirken als Barrieren, Stressoren oder Kränkungen. Die unizentrische Unternehmenskultur beengte eine humanökologische Arbeitsdynamik dieser Mitarbeiter (Abbildung 3). Eine humanökologische Arbeitsdynamik ist durch persönliche Entwicklung im Arbeitsprozess gekennzeichnet,  welche Leistung UND Gesundheit fördert. Drei Qualitäten kennzeichnen eine solche Arbeitsdynamik: soziale Einbeziehung, persönliche Sinnfindung und psychobiologische Arbeitsbewältigung.

Die Stressoren-Dichte lag stärker auf den „ausländischen“ Mitarbeitern als auf den „inländischen“ Mitarbeitern. Es gab und gibt diese unizentrischen Arbeitswelten, auch für Inlandsgeborene, aber öfter für Zugewanderte. Die Unternehmen haben in den 1970er-Jahren begonnen, sich zu ändern. Modernisierung und Internationalisierung führten in der Gesellschaft und damit auch in den Betrieben zu einem Abbau von Ungleichheiten.

Der nächste Entwicklungsschritt in Unternehmen und Krankenhäuser war der Übergang vom unizentrischen Unternehmen zur „Melting Pot“-Kultur. Eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur im humanökologischen Sinn, weil Diskriminierung, Abwertung und Benachteiligung als ungewollt galt. In der Belegschaft gab es weder „Inländer“ noch „Ausländer“, sondern nur Mitarbeiter.  Das Unternehmen wollte von allen beste Leistungen, die Herkunft der Mitarbeiter wurde zunehmend unerheblich.

So sehr das Indifferenz-Prinzip im Melting Pot einen Fortschritt in den Arbeitsbedingungen für zugewanderte und einheimische Mitarbeiter brachte, forderte sie Assimilation und förderte Undifferenziertheit in der Arbeitsorganisation und Personalentwicklung. Dies generierte Stressoren und unterdrückte die Entfaltung und Nutzung der Vielfalt an Talenten und Zugängen:

  • Die Krankenschwester mit der Familie in Warschau und die Kollegin aus Wien hatten gleiche Arbeitszeiten.
  • Personalentwicklung war für alle gleich, ungeachtet der impliziten Kompetenzvorteile bei Vertrautheit mit der inländischen Landschaft.
  • Komplexere Ausbildungen in den Herkunftsländern, umfangreiche Improvisationsfähigkeiten und Kommunikationskompetenzen wurden im Unternehmen nicht gesehen.
  • Menschennähere Alltagskulturen wurden als unpassend abgelegt.
  • Der demografische Wandel war auch bei Kunden und Klienten im Gange und damit entstanden neue Stressoren und neue Chancen, die aber durch Nivellierung brach lagen.

Die Stressoren-Dichte wurde im Melting Pot theoretisch gleichverteilt. „Melting Pot“ entspricht am ehesten dem heutigen „HR Managing Diversity“-Ansatz im Personalmanagement. Managing Diversity will Stressoren verringern und Defizite ausgleichen, fördert aber noch nicht die Entwicklungspotenziale aus den vielfältigen Kompetenz-Biografien und Kunden-Kulturen. Managing Diversity ist noch nicht Human Evolution. Viele Farben machen noch kein Bild.

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