Ein weiterer wichtiger Anlass für Mitarbeiterbefragungen – Vermeiden von Fluktuationskosten
Man weiß um die hohen Kosten, die durch Mitarbeiterwechsel, neue Recruitings, Einarbeitungsphasen, Wissenstransferlücken, Fehlzeiten etc. entstehen. Nachdem ein Mitarbeiter gegangen ist, sollte man zumindest wissen, warum. Noch besser ist es, dies mit gezielten Maßnahmen gar nicht erst soweit kommen zu lassen. Denn die Kosten rund um Mitarbeiterwechsel summieren sich. Unterschiedliche Angaben – von insg. bis zu ca. 10.000 bis 20.000 Euro Unkosten pro Fall kursieren dazu im Netz. Sicher ist, dass sich die Kosten u.a. aufteilen in:
- Kosten im Vorfeld der Kündigung – Ungeklärte Konflikte im Vorfeld, die zu Unmut im Team und bei Einzelnen führen, können Arbeitsprozesse fragmentieren und immer wieder verzögern. Die jeweiligen Mitarbeiter, die schon innerlich gekündigt haben, bremsen sich und andere aus, verbreiten u.U. auch eine mutlose Stimmung. Wer gehen möchte, arbeitet langsamer, ist im Durchschnitt häufiger krank, nimmt nicht mehr aktiv teil und bringt keine innovativen Ideen mehr ein.
- Kosten, die unmittelbar mit dem Austritt in Verbindung stehen – Projekte können u.U. erst mit Verzug (Verzugskosten) beendet werden. Kampagnen werden eingestellt. U.U. könnte ein Rechtsstreit mit Kunden oder dem scheidenden Mitarbeiter anhängig werden.
- Kosten, die durch eine unbesetzte Stelle entstehen – Andere Mitarbeiter werden von ihrer Kerntätigkeit abgehalten, weil sie vertretungsweise einspringen müssen. Oder sie können an bestimmten Projekten nicht/nur verzögert weiterarbeiten, da sie auf Arbeitsergebnisse desjenigen Mitarbeiters angewiesen waren, der nun gegangen ist. U.U. häufen sich Krankheitstage verbleibender Mitarbeiter durch Stimmungstief, Überlastung etc. Bestimmte Arbeiten können nur verzögert erledigt werden. Kunden verlieren einen vertrauten Ansprechpartner. Kunden-, Innovations- und Vertriebsgelegenheiten werden möglicherweise nicht oder nicht zeitnah wahrgenommen.
- Rekrutierungskosten – Von der Anzeigenschaltung, Ausschreibung, über Auswahl, Auswertungs- und Testverfahren – bis hin zu den Vorstellungsgesprächen – entstehen Zeit-, Verfahrens- und Personalkosten. Je nachdem, welchen Rekrutierungsprozess ein Unternehmen wählt, können diese Verfahren sehr kostspielig werden.
- Einarbeitungskosten – Der neue Mitarbeiter muss angewiesen werden, das kostet einen anderen Mitarbeiter Zeit. Außerdem braucht der neue Mitarbeiter Zeit, um sich auf seiner neuen Stelle gut zurechtzufinden. Wissen das mit dem vorherigen Mitarbeiter abgewandert ist, muss ersetzt werden.
Ohne dieses allseits bekannte Szenario weiter ausbauen zu wollen – so wird doch allzu deutlich, dass sich die Investition in eine Mitarbeiterbefragung lohnen kann.
Fazit: Daten sammeln, ok. Doch wie werden sie verwertet?
Je sorgfältiger Sie die Fragen im Vorfeld selektieren und die Ziele bestimmen – umso nützlicher wird das für Sie auswertbare Feedback sein:
Überlegen Sie unter anderem genau:
- Wer soll wen / was bewerten? – Führungskräfte die Mitarbeiter, Mitarbeiter einander, Mitarbeiter die Führungskräfte, Mitarbeiter unterschiedliche Betriebsfaktoren (Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitsprozesse, Projektabläufe, Gesundheit am Arbeitsplatz, Feedback- und Unternehmenskultur etc.)?
- Soll turnusmäßig bewertet werden?
- Soll das Programm für alle unterschiedlichen gewünschten Untersuchungsbereiche verwendbar sein?
- Soll es eine Cloud-basierte Lösung sein?
- Sollen Mitarbeiter mitgestalten können, sollen die Mitarbeiter die Ergebnisse selbständig einsehen können?
- Sollen nach gezielten Verbesserungsmaßnahmen auch Befragungen zu den Ergebnissen stattfinden?
- Wie stark anonymisiert ist welches Verfahren?
- Welches Verfahren passt eigentlich am besten zu unserem Unternehmen, unserer Branche und unserer spezifischen Fragestellung – und ist das System auch sinnvollerweise auf andere Bereiche und Standorte übertragbar?
- Wie hoch ist das Vertrauen der Belegschaft in das Verfahren?
- Wieviel Zeit und Personalkosten möchte man darauf verwenden?
- Wie soll die Datenspeicherung stattfinden (Datenschutz)?
- Welche Ziele soll die Befragung letztendlich erfüllen, wo sollen die Ergebnisse dokumentiert werden – wie sollen sich die Ergebnisse idealerweise gestalten?
- Wie kann man die für die Außenwirkung und neue Verfahren für das Recruiting nutzen?
Einmal begonnen, haben Sie jetzt schon gewonnen
Jeder wird gerne nach seiner Meinung gefragt. Das Berücksichtigen ihrer persönlichen Ansicht, ihrer Ideen und ihres Feedback führt dazu, dass sich Mitarbeiter wahrgenommen fühlen. Schon dies ist ein wichtiger Motivationsfaktor. Damit dieser Effekt anhält, sollten Ihre Mitarbeiter nach jeder Befragung relativ zeitnah tatsächlich eine Reaktion auf ihr Engagement bekommen. Eine Befragung lohnt sich nur, wenn man willens ist, Input ernsthaft zu überdenken – darauf einzugehen – und gegebenenfalls auch umzusetzen. Je besser Sie dies den jeweiligen Gruppen zurückspiegeln, umso stärker binden Sie sie in den Prozess mit ein – und erhöhen das Engagement – auch, wenn die Ergebnisse zeigen sollten, dass noch an einzelnen Bereichen gearbeitet werden sollte. Dass die Unternehmensleitung aktiv, offen und öffentlich Themen angeht, wirkt sich in jedem Fall positiv aus.
Wer die Wahl hat – hat die Qual
Wo man auf der Zukunft Personal 2016 in Köln auch hinschlenderte, überall sah man die Konsolen mit den „Gesichtern“ für „gar nicht zufrieden“, „zufrieden“, „neutral“ „sehr zufrieden“ etc. Faszinierend waren da auch die „Charts“ mit den visualisierten Umfrageergebnissen: „spinnengewebsartigen“ Mustern, um die Spannweite zu verdeutlichen, innerhalb derer die für das Unternehmen zu bearbeitenden Aufgabenfelder liegen, z.B. „Feedback wird angenommen“, „Feedback lohnt sich“, „Arbeitsplatzkonditionen verschlechtern die Arbeitsleistung“ etc. Manche Anbieter kamen aus der Verwaltung (Bund /Länder) oder Wissenschaft (Uni) – mit günstigen Konditionen. Es gab Cloud-, Server- und Anwender-basierte Lösungen. Viele Umfrage-Anbieter boten attraktive Illustrationen, einige wenige leider auch solche, die im Stil so unterhaltsam waren, wie diejenigen, die man aus manchen Büchern der Erwachsenenbildung kennt – ein Bild zeigte sogar einen „Vorgesetzten“ hinter einer Glasscheibe, der grimmig auf seine Mitarbeiter im Großraumbüro schaut, die nun online fleißig ihre Ideen eingeben sollten – ein in diesem Falle eher unglücklich geratenes Szenario. Die meisten Hersteller versuchten jedoch, den Mitarbeitern die Teilnahme an den unterschiedlichen Programmen mit optisch attraktiven Bedienoberflächen „spielerisch schmackhaft“ zu machen. Häufig setzte man daher auf die schon erwähnten Eingabe-Konsolen – und entsprechende, vom Unternehmen vorher zusammengestellte, Fragefelder, die die Mitarbeiter dann durcharbeiten sollten.
Fragenstellungen unter der Lupe. Was Unternehmen wissen wollen und sollen – und was nicht
Nun wird es bei den Anwendungen immer dann spannend, wenn es darum geht, die Fragen zu bestimmen, mit denen die Mitarbeiterstimmung gemessen werden soll. Das Bereitstellen schöner, bedienfreundlicher Konsolen und Visualisierungen enthebt ein Unternehmen leider nicht seiner “internen Hausaufgaben” zur Vorbereitung der Umfrage-Maßnahme.
Altbekannt dürfte dafür mittlerweile der Unterschied zwischen „offener“ und „geschlossener“ Frage sein – also, ob Sie fragen: „Ist Mitarbeiterfeedback sinnvoll?“ (Nur die Antworten “Ja/Nein” sind möglich) oder: „Wie kann Mitarbeiterfeedback sinnvoll genutzt werden?“ (durch das offene „wie“ sind mehrere, ausführliche, dem Antwortenden überlassende Feedbacks möglich). Dennoch muss klar sein, dass die Bandbreite, mit der ein Fragensteller die „Ergebnisse“ beeinflussen kann, recht groß ist – und Sie damit Antworten / Tendenzen etc. schon im Vorfeld einschränken, bzw. „steuern“ können. Inwieweit das jeweils sinnvoll ist oder nicht, sei dahingestellt. „Frisierte“ Endergebnisse oder zu einengende Fragestile fliegen auf, könnten abschrecken und unnötig demotivieren. Vorlagen für typische Befragungen liefern die Firmen gleich mit. Sie müssen also nicht jedes Mal das Rad neu erfinden. Nach Abschluss der Befragung liefert die Software aussagekräftige und verständliche Auswertungen, die das Management auch aus anderen Bereichen schon kennt und hier als Informationsbasis gezielter Führungskräfteentwicklung dienen: KPI-Darstellung, Zeitstrahl, Trendanalysen und Maßnahmenübersichten. Ob für kurzfristige Surveys oder längerfristige Trendabfragen: Von personalisierten Feedbacks innerhalb eingeschränkter Personenkreise bis zu umfassenden anonymisierten Team-, Mitarbeiter-, Vorgesetzten- und Kundenbefragungen, ist bei Bedarf alles möglich (siehe „absatzwirtschaft.de“)
Die Frage, ob eine Fragestellung „sitzt“: Beispiele:
Klare faktische Fragen sind immer sinnvoll. Die Frage: „haben Sie bei der Arbeit häufig Rückenschmerzen“, könnte jedoch für manche schon zu sehr in den persönlichen Gesundheitsbereich eindringen. Die Fragstellung: „wie bewerten Sie Ihre Arbeitsumgebung?“ (gut, schlecht, zufriedenstellend…), ist nur als Grundstimmungs-/ Eingangsfrage sinnvoll. Richtig interessant wird es mit: „Können Sie Ihren Stuhl und Schreibtisch ergonomisch individuell an Ihre Bedürfnisse anpassen?“. Letztere Frage bietet „food for thought“. Mit solch einer Frage macht man den Mitarbeiter nämlich 1. darauf aufmerksam, dass ergonomisches Sitzen wichtig ist, 2. dass er prüfen sollte, ob sein Sitzen ausreichend bequem ist, ob er oft Rückenschmerzen hat und ob er auf einem guten Stuhl sitzt, 3. dass er vielleicht bei seinem Stuhl einmal auf Entdeckungstour gehen könnte (da sollte es einige Hebel zur selbständigen Sitzanpassung geben) – und dass er hier ein Recht und Bedürfnis hat, dessen funktionale Erfüllung ihm und seinem Arbeitgeber Fehlzeiten ersparen könnte. Praktischerweise war in der Halle auch ein Anbieter, der genau solche ergonomischen Messungen vornahm und anbot
Befragungen zur Mitarbeiterzufriedenheit – wozu und mit welchem Ziel?
Mitarbeiterbefragungen eignen sich für alle Themenbereiche, von der betrieblichen Gesundheitsvorsorge, bis hin zu Arbeitsoptimierungsmöglichkeiten etc. Man kann mit ihnen abfragen, ob Maßnahmen der Geschäftsführung greifen, oder welche Maßnahmen eingeleitet werden müssten, um bestimmte Unternehmensziele besser zu erreichen. Damit sich die Investition lohnt, sollte ihr Einsatz gründlich geplant werden. Wenn möglich, sogar gemeinsam mit den Mitarbeitervertretern. Das geht schon aus der Fülle der Eingabefelder hervor, mit denen man die Fragen ausformulieren, ändern, anpassen und steuern kann. Es gibt – gerade bei den zahlreichen „360°-Befragungstools“ – zahlreiche Vorlagen für typische Befragungssituationen. Nach Abschluss der Befragung liefert die Software auch hier aussagekräftige und verständliche Auswertungen.
Wichtig: Befragungen sollten vorher angekündigt werden, u.U. vielleicht auch verbunden mit (be)lohnenden Incentives. Unabhängig von ihrer Gestaltung – von den Smileys bis hin zu Fragebogen oder Comics: Je differenzierter und sorgfältiger die Fragen vorher konzipiert und geplant wurden – umso mehr können HR und Geschäftsführung echten Nutzen aus den Ergebnissen ziehen. Vorausgesetzt, sie wünschen dies wirklich.
Food for Thought – Daten, die zum Nachdenken anregen sollten
Immerhin, rein theoretisch hat das Wissen darum, dass Mitarbeiter als „Humankapital“ für die neue Wissensökonomie und den Unternehmensfortschritt von unschätzbarem Wert sein könnten, in Führungsetagen Einzug genommen. So haben gute Ideen der Mitarbeiter Vodafone Deutschland im Geschäftsjahr 2014/15 Einsparungen von 20,4 Millionen Euro gebracht. Die insgesamt rund 1.750 Geistesblitze waren so „völlig neu und so gut, dass sie intensiver untersucht und schnell umgesetzt wurden“ (siehe PM Vodafone, Pressearchiv 2015). Eine wichtige Motivation für ein gezieltes Ideenmanagement in Firmen – das sich seit 2007 langsam durchsetzt. So schrieb schon Lukas Weber für die F.A.Z. 2007: „Jeder Mitarbeiter in einem deutschen Betrieb könnte seinem Unternehmen alljährlich 665 Euro Kosten ersparen und dafür mit einer Prämie von 183 Euro belohnt werden – wenn alle ein organisiertes Ideenmanagement hätten und sich an die Durchschnittswerte hielten. So aber kommen nur jene in den Genuss, die ein betriebliches Vorschlagswesen eingeführt haben. Deren genaue Zahl ist unbekannt, etwas mehr als 300 aus allen möglichen Branchen und in jeder Größenordnung nehmen aber in jedem Jahr an der Umfrage des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft (dib) in Frankfurt teil, der Dachorganisation des Ideenmanagements in Deutschland.“
