Leadership evaluieren

man holding mug in front laptop computer
Foto von Valeriy Khan

Und warum finden wir trotzdem leistungsmotivierende Führungskulturen in der Realität viel zu selten? Insbesondere so selten in den oberen Führungsetagen der Dax-Unternehmen, wie alle Umfragen immer wieder bestätigen?

Dafür gibt es viele Gründe:

  • Maßgeblich ist die fehlende ausreichende Berücksichtigung der vorhandenen Fähigkeiten zur Förderung von Humankapital bei der Besetzung von Top-Management-Positionen durch die Shareholder.
  • Eine weitere Schwierigkeit liegt im Konflikt zwischen den kurzfristigen monetären Zielen des Shareholder- Value und den langfristigen Anforderungen nach Corporate Social Responsibility, also den ethischen und sozialen strategischen Führungsleistungen, solange die Belohnungssysteme nicht beides honorieren.
  • Und die Erfahrungen zeigen: Unternehmen können eine gewünschte strategische Werteausrichtung auf Dauer nur einhalten, wenn eine regelmäßige Evaluation der Führungsleistungen aller Manager sichergestellt ist.

Wie könnten Unternehmen daran etwas ändern? „Der Fisch stinkt zuerst vom Kopf“, lautet ein Sprichwort, das auch auf die Unternehmensführung angewendet werden kann. Oben sind die Vorbilder für das Führungsverhalten und alle sehen dorthin, wie wir wissen. Eigentlich spräche deshalb Vieles dafür, bei einer Vorgesetztenbeurteilung oder Mitarbeiterbefragung beispielhaft oben beim Vorstand zu beginnen und die Ergebnisse dann den Aufsichtsräten zur Kenntnis zu geben.

Das ist bestimmt keine originelle Idee und man fragt sich, warum dieses Vorgehen in der Praxis nicht die Regel ist?

Die Antwort dazu fällt leicht: Ein Top-Manager geht davon aus, dass er alles richtig macht, sonst wäre er nicht an die Spitze des Unternehmens gesetzt worden. Er empfindet sich und sein Verhalten als der Maßstab aller Dinge und vertritt dies auch oft selbstherrlich. Was nicht selten zu einem schlechten Führungsklima führt, weil bei seiner Auswahl die Humankriterien unberücksichtigt geblieben sind. Dafür kennt jeder Beispiele. Und warum kommen wache Aufsichtsratsmitglieder nicht auf den Gedanken, regelmäßig für das Top- Management eine Leistungs-Evaluation einzufordern?

Auch das hat gute Gründe: Maßgeblich für die Neubesetzung von Vorstands- und Aufsichtsratspositionen sind die unausgesprochenen Auswahlkriterien. Und hier herrscht eine unselige Allianz zwischen Vorstand und Aufsichtsrat: Bekanntschaften, Seilschaften und egoistische Interessen bestimmen die gegenseitigen Vorschläge und Entscheidungen. Und deshalb wird es auch künftig keine regelmäßigen Evaluationen von Führungsleistungen der Top-Manager geben – so einfach ist es.

An dieser Situation will auch kein Verantwortlicher in der Wirtschaft etwas ändern, wie die letzten Entwicklungen beweisen: Der in diesem Jahr vorgestellte neue Kodex der “Kommission für freiwillige Transparenz und gute Unternehmensführung“ wäre eine Chance gewesen für einen Wechsel zu mehr Transparenz und Sensibilität in den Beziehungen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat und zu einer größeren Berücksichtigung von wichtigen Kriterien in der Unternehmensführung – für eine motivierendere Führungskultur.

Aber: Der Bericht enthält dazu keinerlei Aussagen!

Quelle: PERSONAL 1/2009

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