Kundenorientierung braucht Kennzahlen

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Foto von Tim Gouw

HR-Controller benötigen eine systemischlösungsorientierte Haltung, denn es geht bei ihren Analysen vorrangig um das Erkennen von Anpassungsnotwendigkeiten und nicht um die Suche nach „Schuldigen“. Sie sollten demnach auf folgende Fragen Antworten finden:

  • Welche Informationssysteme benötigt das Management für eine effiziente und zukunftsorientierte Personalarbeit?
  • Wie kommen Unternehmen vom Reagieren zum „proaktiven Agieren“?
  • Wie schaffen wir es, dass wir Personalentscheidungen in der Zukunft noch mehr als Investitionsentscheidungen sehen und quantitativ und/oder qualitativ messbar machen?
  • Wie kann die Personalfunktion ihre Prozesse und Strukturen transparenter machen und weiterhin optimieren?

Informationssysteme für das Management

Für Personalisten ist Transparenz eine unabdingbare Grundlage, um Entscheidungen zeitgerecht treffen zu können. Personalentwickler müssen demnach bewerten, in welche Programme und Prozesse investiert werden muss. Gefragt ist daher ein HR-Controlling, das nicht nur der Analyse dient, sondern auch dazu, inhaltliche und organisatorische Entscheidungen auf einer sicheren Grundlage zu treffen.

Somit stellt sich in der Personalentwicklung die Frage, welche klar definierten (von der Unternehmensstrategie abgeleiteten) Kompetenzen zu fördern sind, die die Erreichung der Unternehmensziele absichern und strategische Vorhaben unterstützen. Es geht auch darum, die Performance des HR-Bereichs bestmöglich zu messen, zu analysieren und basierend auf strategischen Parametern laufend zu optimieren.

Deshalb empfiehlt es sich, bei der Implementierung eines Personalcontrollings folgende Punkte zu beachten:

  • Gehen Sie von den bestehenden Verhältnissen aus und berücksichtigen sie insbesondere die Antwort auf die Frage: „Wie viel Transparenz verträgt mein Unternehmen?“
  • Bauen Sie bereits bestehende Controllingbestandteile im Personalentwicklungsbereich weiter aus und „vermarkten“ Sie diese als Personalcontrolling.
  • Beginnen Sie mit einfachen Elementen in einzelnen Bereichen und entwickeln Sie diese in kleinen Schritten mit mehrjährigem Planungshorizont weiter.
  • Beziehen Sie Interessengruppen wie zum Beispiel Betriebsrat, Vorstand und Führungskräfte in die Entwicklung mit ein.
  • Erarbeiten und visualisieren Sie die Daten gemeinsam mit dem Controlling. Es empfiehlt sich, das Blatt HR-Controlling an jenes Managementinformationssystem (MIS) zu koppeln, welches am häufigsten gelesen wird.

Die häufigsten Probleme bei der Implementierung eines Personalcontrollings entstehen in der Praxis, wenn

  • es als Teil des Controllings nur im Controlling angesiedelt wird;
  • das Unternehmen zwar einen Return errechnen möchte, die Kosten aber nicht vollständig erfasst;
  • qualitative Daten nicht berücksichtigt werden – zum Beispiel mithilfe von Ampelsystemen;
  • die Instrumente zu bürokratisch oder/ und einen zu hohen Detailierungsgrad aufweisen;
  • es eine billige Verlagerung des Unternehmensgewissens weg von der Führungskraft hin zum Personalcontrolling bedeutet, indem es lediglich als Personalkostensenkungstool verwendet wird.

Die wichtige Frage lautet letztendlich: Welche Daten braucht das Management als Entscheidungsgrundlage, um Programme und Maßnahmen (am besten inklusive Handlungsempfehlungen) verabschieden zu können? Diese Kennzahlen sollten deshalb in keinem Reporting fehlen:

  • Kosten für Fluktuation
  • Abgänge mit weniger als drei Dienstjahren
  • Zwischenzeugnisse pro Jahr
  • Anzahl Burnout-Fälle
  • Gesamtkosten für Burnout
  • Rekrutierungskosten (intern und/oder extern)
  • Anzahl der Mitarbeiter mit strategisch wichtigen Qualifikationen
  • Bedarf an Mitarbeitern mit strategisch wichtigen Qualifikationen
  • innerbetrieblicher Lohnfaktor

Proaktive Investitionsentscheidungen

Märkte werden zunehmend unberechenbar, steigende Komplexität, Defizite bei der Informations- und Wissensweitergabe und ständiger Wandel bestimmen das Geschäft. Hinzu kommen spiegelbildlich dynamische Veränderungen der Qualifikationsstruktur, Fachkräftemangel, alternde Belegschaften und budgetär stärker verkürzte Vergütungssysteme. Unternehmen machen den organisatorischen Wandel zum Programm, überfordern damit aber zusehends ihre Führungskräfte und Mitarbeiter. Dies wirkt sich unmittelbar auf die Rolle des Personalbereichs aus.

Ziel von HR ist es, personalwirtschaftliche Konsequenzen strategischer Vorhaben einzuschätzen, Transformationsprozesse aktiv mitzugestalten und das Linienmanagement als konstruktiver Partner bei dessen Personalmanagementaufgaben zu begleiten. Insgesamt steht der Personalbereich vor der Herausforderung, Effektivität und Effizienz miteinander in Einklang zu bringen. In Sachen Effektivität geht es darum, ob HR „die richtigen Dinge tut“: Tragen die Themen, Programme und Maßnahmen zum Erfolg des Unternehmens bei?

Auch in Bezug auf die Effizienz geht es darum, ob HR „die Dinge richtig tut“. Hier stehen aber die Kosten und Wirtschaftlichkeitsgrößen der Programme im Mittelpunkt beziehungsweise die Qualität personalwirtschaftlicher Strukturen und Prozesse, zum Beispiel: Ist der Bereich Recruiting so konzipiert, dass die gewünschte Zahl qualifizierter Mitarbeiter gewonnen wird? Oder auch: Führt der Performance-Management-Prozess dazu, dass die geplanten Geschäftsziele erreicht werden und die Mitarbeiter, die maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen, adäquat entlohnt werden?

Der Personalbereich bietet mit Effizienzkennzahlen in eigener Sache die Transparenz, die auch von anderen Unternehmensbereichen gefordert wird – eine wichtige Voraussetzung für die Akzeptanz der Personalarbeit.

Beide Seiten der Leistungskraft des Personalbereichs, also seine Effektivität und seine Effizienz, können nur gemeinsam betrachtet werden. Niedrige Kosten ohne den erhofften Nutzen sind genauso wenig wünschenswert. Die Lösung liegt in einem systematischen HRControlling, das in den unternehmensweiten strategischen Regelkreis und Reviewprozess eingebettet ist, damit Entscheidungen getroffen und Maßnahmen verabschiedet werden können.

Ein systematisches HR-Controlling ermöglicht es, die Effektivität und die Effizienz von HR-Maßnahmen, Prozessen und Systemen zu evaluieren und proaktiv zu optimieren – und zwar in Bezug auf die Ziele einzelner Unternehmensbereiche oder Unternehmensziele und nicht zum Selbstzweck.

Ein integriertes Kennzahlensystem sorgt für Klarheit, indem es quantitative Daten verfügbar macht, aber auch, indem es qualitative Informationen liefert, etwa über die Wirksamkeit des Personalmarketings, die Effizienz des Recruitingprozesses oder die Transfermessung in der Personalentwicklung. Doch Kennzahlen allein reichen nicht aus! Um den wichtigen Schritt vom Messen zum Managen zu gehen, müssen den Kennzahlen verbindliche Vergleichsgrößen zur Seite gestellt werden. Erst der Abgleich von Ist und Soll oder die Betrachtung über einen bestimmten Zeitverlauf lässt erkennen, wo welcher Handlungsbedarf besteht.

Bleibt dieser Schritt aus, wird der eigene Standort falsch eingeschätzt. Aus einer unzutreffenden Analyse können jedoch keine konstruktiven Maßnahmen abgeleitet werden. Der Personalbereich muss Kennzahlen „liefern“, die seiner aktuellen oder angestrebten Positionierung entsprechen. Nur dann werden die Kennzahlen auch akzeptiert. Der Weg zum Business-Partner – und parallel dazu vom operativen zum strategischen HRControlling – verläuft dabei über mehrere Evolutionsstufen.

Fazit

Ein effektives und effizientes HR-Controlling gibt es nicht „von der Stange“. Die Herausforderung lautet, wenige, dafür jedoch maßgeschneiderte Kennzahlen zu nutzen.

Quelle: personalmanger – 5/2011

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