Dabei ist seit Langem bekannt, dass funktionale Organisationsstrukturen mit ihren hierarchischen Strukturen und „Ab“-teilungen ein entscheidender Grund für ineffiziente Prozesse, für nicht motivierte Mitarbeiter und gestresste Manager sind. Kurz: für fehlende Innovationsstärke. Denn Durchlaufzeiten für Kunden- und Entwicklungsaufträge sind häufig viel zu lang, es fällt ein hoher unproduktiver Koordinierungsaufwand in Form von Meetingorgien an und zu allem Überfluss führen häufige Arbeitsunterbrechungen auch noch zu aufwendigen geistigen Rüstzeiten und Fehlern.
Hans-Jörg Bullinger, Präsident der Fraunhofergesellschaft betonte kürzlich, dass der Innovationsdruck für Europäer vor allem gegenüber China zunimmt: „Wenn wir den Rückstand aufholen wollen, müssen wir unser ganzes Innovationsmanagement auf den Prüfstand stellen. Tempo ist jetzt das Wichtigste.“ Diese Gedanken erzwingen förmlich andere Organisationsformen.
Die Organisation muss künftig einen Rahmen liefern, in dem Mitarbeiter adäquat, also eigenverantwortlich, flexibel und innovativ handeln können. Flexibel bedeutet eine schnelle Anpassung der Ressourcen an den Bedarf. Innovationsstark bedeutet, dass die Mitarbeiter hinreichend große Spielräume haben, um Eigeninitiative, Kreativität, Fähigkeiten und Neigungen entfalten zu können.
Manager entscheiden
Dazu bietet es sich an – und zwar nicht nur in Entwicklungsabteilungen – eine echte Projektorganisation einzuführen: Nicht Abteilungen sondern Projekte führen das Geschäft. Im Übrigen ist die Geschäftsabwicklung über Prozesse mit eindeutigen Verantwortlichkeiten sowie über Rollen, die sich ausschließlich über ihre Verantwortung und ihre Leistung definieren, zu organisieren. So entstehen quasi immer neue Kleinunternehmer auf Zeit.
Kern einer jeden Strukturveränderung sollte neben der Verwirklichung einer echten Projektorganisation die Trennung von Fach- und Mitarbeiterführung sein. Will man die Besten für die jeweilige Rolle finden, muss die Auswahl konsequent nach Fähigkeit und Neigung erfolgen. Das gilt besonders für Führungskräfte.
Führung umfasst derzeit zwangsweise Fach- und Mitarbeiterführung. Beides verlangt jedoch unterschiedliche Fähigkeiten und Neigungen. Wegen dieser Zwangskoppelung verschenken Unternehmen die bestmögliche Ausführung der jeweiligen Funktion.
Eine Verwirklichung dieser Prinzipien und Regeln hängt letztlich entscheidend von Managern ab, die den Geist solcher Ideen verstehen, akzeptieren und leben können. Dies fällt umso leichter, je schneller überkommene Denk- und Handlungsweisen über Bord geworfen werden. Beispiele für solche überholten Paradigmen sind: Funktionsorientierung ist der Prozessorientierung überlegen; Auslastung ist wichtiger als Schnelligkeit; Effizienz geht vor Innovation.
Die hier vorgeschlagenen Lösungen setzen starke Kräfte bei den Mitarbeitern frei. Es entsteht eine lebendige lernende Organisation. Hoher Effizienz, großer Flexibilität und hohen Innovationsraten wird eine strukturelle – eine organisatorische – Basis gegeben. Die Zeit in den vergleichsweise gemütlichen Hängematten der funktionsorientierten Organisationen geht dann allerdings zu Ende.
Quelle: PERSONAL – Heft 05/2010
