„Ein Konflikt ist wie Regen unvermeidlich. Richtig kontrolliert, kann er eine Wohltat sein; zu viel am falschen Platz kann zum Problem werden. Wir brauchen Systeme, die Konflikte ohne zu großen Aufwand wieder in die richtige Bahn lenken und deren Bewältigung ermöglichen.“(William Ury)
Konflikte gibt es auf allen Ebenen des täglichen Wirtschaftslebens. Ob in der Führungsetage, zwischen einzelnen Abteilungen oder in Teams. Überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten, gibt es Spannungen. Konflikte sind dabei nichts Negatives, ganz im Gegenteil. Konflikte zeigen Unterschiede, garantieren Veränderungen und evaluieren das Bestehende. Ob diese Konflikte den Menschen und dem Unternehmen schaden oder gewinnbringend sind, hängt ausschließlich vom jeweiligen Umgang mit Konflikten – vom Konfliktmanagement – ab.
Im Wege des Konfliktmanagements bestehen zwei unterschiedliche Herangehensweisen: zum einen das situative Konfliktmanagement, als konkrete Konfliktbearbeitung, und zum anderen das präventive Konfliktmanagement, als vorbeugende Maßnahme. Konflikte lassen sich auch damit zwar nicht völlig vermeiden, sie lassen sich aber gezielt steuern und gestalten.
Situatives Konfliktmanagement
Situatives Konfliktmanagement zeichnet sich dadurch aus, dass ein bestehender Konflikt in einem Unternehmen bearbeitet beziehungsweise dessen Konfliktverlauf konstruktiv gefördert wird. Konkret geht es darum, Problemfelder möglichst früh zu erkennen, zu analysieren und angemessen darauf zu reagieren. Die momentane Situation und das jeweilige Unternehmensziel stehen dabei im Fokus der Bearbeitung; auf diese Weise können Eskalationen und Störungen des Arbeitsprozesses vermieden werden. Zur Bearbeitung des Konfliktes eignen sich unterschiedliche Methoden, die teils auch von unternehmensinternen Personen durchgeführt werden können. Bei komplexen Konflikten greifen Unternehmen häufig auf die Wirtschaftsmediation zurück.
Abbildung 1
Methoden der Konfliktbewältigung als Maßnahme der Personalentwicklung und der Führungskräfteverantwortung
Die im Folgenden vorgestellten Methoden zielen auf die Bearbeitung von unterschiedlichen Konflikten in Form von Vermitteln, Verhandeln und Klärung der Interessen ab und können zum Teil von Personen mit Personalverantwortung, von Geschäftsführern oder Teamleitern, häufig mit entsprechender Zusatzqualifikation, angewendet werden.
Begleitete Verhandlungen
Die Grundsätze der begleiteten Verhandlung basieren auf den Prinzipien des Harvard Konzepts. Personalverantwortliche, Teamleiter oder externe Konfliktberater unterstützen die Mitarbeiter beziehungsweise das Team, ein konfliktträchtiges Thema sachlich zu diskutieren. Dabei werden alle Betroffenen an einen Tisch gebracht und die verschiedenen Interessen aller Beteiligten offen angesprochen. Der Leiter der Verhandlungen beziehungsweise der externe Konfliktberater achtet dabei insbesondere auf die Einhaltung von Kommunikationsregeln, wie gegenseitiges Ausreden lassen oder wertschätzender Umgang miteinander. Auf diese Weise können Konflikte zwischen Mitarbeitern rasch und interessenorientiert gelöst werden.
Abbildung 2
Konfliktberatung
Eine effektive Möglichkeit, vor allem niederschwellige Konflikte zu bearbeiten, bietet die sogenannte Konfliktberatung. Hierbei unterstützen Führungskräfte oder Personalverantwortliche ihre Mitarbeiter in schwierigen Arbeitssituationen und begleiten sie schrittweise dabei, eine eigenverantwortliche Problemlösung zu finden. Diese Form der Konfliktbearbeitung eignet sich besonders bei Spannungen zwischen einzelnen Mitarbeitern beziehungsweise Abteilungen. So kann beispielsweise ein Konflikt zwischen zwei Bürokollegen über die Verwendung eines Radios während der Arbeitszeit durch ein gemeinsames Gespräch und die Aufdeckung der – mitunter auf den ersten Blick verborgenen – Interessen der beiden betroffenen Mitarbeiter rasch geklärt werden.
Führungskräftecoaching
Bei einem Coaching für Führungskräfte wird die individuelle Situation des Betroffenen umfassend berücksichtigt. Persönliche wie unternehmensbezogene Ziele sind dabei ebenso Themen wie die Lukrierung eigener Ressourcen und das Aufzeigen neuer Handlungs- und Lösungsansätze. Ziel eines Führungskräftecoachings ist es beispielsweise, die Führungskraft zur selbstständigen Bearbeitung eines bestehenden Konfliktes mit Mitarbeitern, Kunden oder Lieferanten zu befähigen. Ebenso können die Akzeptanz einer Führungsperson bei den Mitarbeitern oder das Verhalten bei auftretenden Kompetenzkonflikten zwischen Führungsperson und Abteilungsleitern Themen innerhalb eines Führungskräftecoachings sein. Für das Coaching empfiehlt sich eine vertrauliche und unabhängige Beratung durch externe Spezialisten, da interne Berater in die Hierarchien des Unternehmens und das System der Organisation eingebunden sind und infolgedessen eine neutrale Beurteilung nicht immer gewährleistet ist.
Abbildung 3
Wirtschaftsmediation
Die bereits vorgestellten Verhandlungsstrategien stoßen dort an ihre Grenzen, wo Konflikte bereits eskaliert sind. Spätestens dann ist es nötig, eine dritte unabhängige Person mit entsprechender Qualifikation – sozusagen einen „Konfliktprofessionalisten“ – hinzuzuziehen.
Der Wirtschaftsmediator, als dritte allparteiliche Person und Leiter des Verfahrens, unterstützt die Konfliktparteien vertraulich bei der freiwilligen, außergerichtlichen Beilegung des Konfliktes. Wirtschaftsmediation ist ein strukturiertes Verfahren, bei dem sämtliche Themen, Interessen aber auch Vorbehalte der Parteien berücksichtigt werden. Die Konfliktparteien arbeiten eigenverantwortlich und nachhaltig an der Lösung des Konfliktes; keine außenstehende Person trifft eine Entscheidung. Solche Konfliktlösungen werden im Ergebnis von allen Beteiligten besser akzeptiert und führen somit zu nachhaltigen und kostengünstigen Konfliktlösungen.
Anwendungsbereiche
Wirtschaftsmediation beschäftigt sich einerseits mit bestehenden Konflikten in einem Unternehmen (unternehmensinterne Konflikte) und andererseits mit Konflikten zwischen zwei oder mehreren Wirtschaftsunternehmen (unternehmensexterne oder B2B-Konflikte).
Abbildung 4
Innerbetriebliche Konflikte zeigen sich häufig als Unstimmigkeiten zwischen den Abteilungen oder innerhalb von Teams, zwischen der Führungsebene und einzelnen Unternehmensbereichen beziehungsweise als Streitigkeiten zwischen einzelnen Mitarbeitern (etwa Mobbing). Solche Konflikte werden regelmäßig stark emotional geführt. Häufig sind persönliche und menschliche Befindlichkeiten eng mit der Sachebene – mit Zahlen, Fakten und Daten – verknüpft: Als Beispiel sei ein Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern genannt, die ursprünglich andere Auffassungen von der korrekten Abwicklung eines komplexen Auftrages hatten und sich daraufhin nach und nach auch auf der persönlichen Ebene angriffen. Die gesamte Abteilung litt binnen kurzer Zeit unter den mitunter massiven Auseinandersetzungen, andere Mitarbeiter wurden als „Zuschauer“ und „Zeugen“ hinzugezogen und es kam zur Parteiergreifung für die Konfliktparteien. Binnen kurzer Zeit war das Arbeitsklima in der gesamten Abteilung stark beeinträchtigt. Wird auf solche Konflikte von Seiten der Personalverantwortlichen nicht angemessen reagiert, können stockende Arbeitsabläufe, Leistungsverzug des Unternehmens und Zunahme der Krankenstände folgen.
Neben diesen personalen Konflikten im Arbeitsleben gibt es als zweiten großen Anwendungsbereich der Wirtschaftsmediation die außerbetrieblichen Konflikte. Dazu zählen Konflikte zwischen verschiedenen Unternehmen, Mitbewerbern oder Personen, die nicht dem Unternehmen angehören, aber in einer Verbindung zu diesem stehen (sogenannte B2B-Konflikte). Als typische Beispiele dafür gelten Streitigkeiten über Forderungen und Gegenforderungen zwischen zwei Wirtschaftsunternehmen oder Konflikte zwischen Mitbewerbern im Rahmen eines Ausschreibungsverfahrens. Bei Konflikten zwischen Lieferanten und Kunden geht es hauptsächlich um Haftungsfragen und Regressforderungen, wobei durch ein vertrauliches außergerichtliches Mediationsverfahren öffentliche Gerichtsverfahren und Imageschäden vermieden werden können.
Präventives Konfliktmanagement
Häufig treten Spannungen und Belastungen in einem Unternehmen aufgrund unterschiedlicher Kommunikationsstile der Mitarbeiter oder sich überlappender Arbeitsschwerpunkte auf. Investiert ein Unternehmen in präventives Konfliktmanagement, bedeutet dies, dass schon vor dem Auftreten beziehungsweise der Eskalation eines Konfliktes Maßnahmen und Instanzen bestehen, an welche sich Betroffene eines Konfliktes sofort wenden können. Damit werden die Zusammenarbeit sowie der Zusammenhalt innerhalb eines Teams gestärkt und die Arbeitsabläufe gestalten sich reibungsloser. Kurz: Die Wertschätzung und Mitarbeiterzufriedenheit steigen an.
Ein solches Konfliktsystem wird im Folgenden anhand eines Beispiels eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens vorgestellt.
Ausgangspunkt für den Auftrag zur Installierung eines präventiven Konfliktmanagementsystems war ein bestehender Konfliktfall, in dem es darum ging, einen langjährigen Mitarbeiter, der eine Schlüsselfunktion im Unternehmen innehatte, zu kündigen, weil es zunehmend zu massiven Streitigkeiten zwischen ihm und dem Abteilungsleiter eines anderen Bereichsleiters gekommen war. Nach erfolgreicher Bereinigung des Konfliktes durch externe Konfliktberater (das Dienstverhältnis konnte aufrechterhalten werden), entschied sich die Geschäftsführung für ein Konfliktlotsen-/Konfliktkommissionsmodell zur innerbetrieblichen Konfliktlösung, um künftig auf Konfliktfälle besser reagieren zu können und einer Eskalation der Konflikte weitgehend entgegenzuwirken.
Der Ablauf
Diagnosephase mit Beteiligung der Mitarbeiter und Entscheidungsträger
Um eine solide Ausgangsbasis für ein Konfliktmanagementsystem zu schaffen, ist es notwendig, mit repräsentativen Mitarbeitern (vor allem Teamleiter, Bereichsleiter mitunter auch abteilungsübergreifend zuständige Sekretariatsangehörige) aus allen Betriebsbereichen Gespräche über häufig auftretende Konfliktfälle zu führen. Dadurch werden unterschiedliche Spannungsfelder aufgedeckt. Bei größeren Betrieben ist dies auch in Form von Workshops möglich. Sind die Spannungsbereiche durch die Analyse der Konfliktberater aufgedeckt, ist es Aufgabe der Geschäftsleitung sowie der Human- Resource-Abteilung, eine konkrete Maßnahmenplanung, wie etwa den Einsatz von Konfliktlotsen bei ersten Anzeichen auf Unstimmigkeiten in einer Abteilung, durchzuführen. Professionelle Unterstützung können dabei externe Berater bieten.
Systemdesign: Konfliktlotsen und Konfliktkommission
Im nächsten Schritt steht der Entwurf eines konkreten Konfliktsystems an, welches von externen Konfliktberatern erstellt wird. Ein Konfliktmanagementsystem kann Konflikte an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen abfangen. Dabei eignet sich – insbesondere in mittelständischen Unternehmen – das sogenannte Konfliktlotsenmodell.
Konfliktlotsen
Mitarbeiter aus allen Betriebsbereichen erhalten von externen Konfliktberatern eine möglichst praxisnahe Ausbildung im Umgang mit Konflikten. Dabei erlernen Mitarbeiter in Workshops und Rollenspielen deeskalierende Vorgehensweisen bei auftretenden Konflikten, gezielte Fragestellungen an die Beteiligten des Konflikts zu richten sowie allgemeine Kommunikationstechniken, die bei der Gesprächsführung mit den Konfliktparteien hilfreich sind. Diese Mitarbeiter gelten sodann in ihrer Rolle als Konfliktlotsen als die ersten Ansprechpartner beim Auftreten von Konflikten in ihrem unmittelbaren Arbeitsumfeld beziehungsweise der Abteilung. Die Mitarbeiter sind aufgrund ihrer Ausbildung als Konfliktlotsen im Stande, autonome Klärungsgespräche mit den vom Konflikt betroffenen Personen zu führen und insofern deeskalierend einzuwirken. Viele Konflikte können somit rasch zwischen den Betroffenen geklärt werden. Ziel des Konfliktlotsenmodells ist es, ein Frühwarnsystem für niederschwellige Konflikte, wie etwa Meinungsverschiedenheiten zwischen zwei Mitarbeitern über die Benützungsbedingungen der Abteilungsküche, zu schaffen. Für die Weiterqualifikation der Lotsen sowie den ständigen Erfahrungsaustausch sollte von Seiten der Geschäftsführung ausreichend Zeit zur Verfügung gestellt werden. Für den nachhaltigen Erfolg dieses Modells ist der ständige Austausch zwischen den Konfliktlotsen, deren Weiterbildung sowie die Möglichkeit, die eigene Rolle zu reflektieren, von großer Bedeutung. Dies kann beispielsweise vierteljährlich mittels einer Supervision gewährleistet werden, die von externen Konfliktberatern geleitet wird.
Abbildung 5
Zentrale Anlaufstelle: Konfliktkommission
Sinnvoll ist auch – neben der Ausbildung von Konfliktlotsen – eine zentrale Anlaufstelle für auftretende Konflikte im Unternehmen zu installieren. Dabei bietet sich eine Konfliktkommission an, die beispielsweise aus Mitarbeitern der Personalabteilung besteht und die in einem mittelständischen Unternehmen in etwa drei bis vier Personen umfasst. Die Mitglieder der Konfliktkommission verfügen über eine, im Vergleich zu den Konfliktlotsen, weiterführende Ausbildung im Bereich Mediation und Konfliktmanagement. Unter anderem werden an die Konfliktkommission auch jene Konflikte verwiesen, die von den Konfliktlotsen nicht geklärt werden können. Zwischen den Konfliktlotsen und der Konfliktkommission bestehen enge Kooperationen. In den meisten Fällen werden Konflikte aufgrund ihres Umfangs oder des Eskalationsgrades über die Konfliktlotsen an die Konfliktkommission verwiesen; gleichzeitig können aber auch wenig eskalierte Konflikte, die an die Konfliktkommission herangetragen werden, an den zuständigen Konfliktlotsen (beispielsweise in der eigenen Abteilung) übertragen werden.
In der Konfliktkommission wird bei jedem herangetragenen Konflikt konkret entschieden, ob die Konfliktlotsen in den einzelnen Abteilungen die richtigen Ansprechpartner sind und insofern die Konfliktklärung an diese (zurück)verwiesen wird, die Konfliktkommission selbst den Konflikt mit den unmittelbar Betroffenen klärt, die Geschäftsführung hinzugezogen wird oder ob für den jeweiligen Streit ein externer Mediator beziehungsweise Berater eingesetzt wird.
Abbildung 5 zeigt den Ablauf einer Konfliktregelung mittels präventivem Konfliktmanagementsystem. Ziel ist es, Konflikte möglichst auf Basis eines Interessenausgleiches, also ohne juristische Entscheidungen, zu lösen. Die Pfeile in der Grafik geben dabei die Richtung vor, die idealerweise von unten nach oben führt. Mit dem Konfliktlotsenmodell gelingt es, Spannungen auf unterster Ebene frühzeitig zu erkennen und zu bearbeiten. Das Problem wird sozusagen „an der Wurzel“ aufgegriffen. Die Verantwortung zur Konfliktlösung bleibt bei den Betroffenen selbst, die von ausgebildeten Konfliktlotsen beziehungsweise der Konfliktkommission unterstützt werden. Keinesfalls bedeutet dieses Modell eine Einschränkung der Führungsund Leitungsfunktion. Vielmehr geht es darum, Personalverantwortliche und Manager sinnvoll zu entlasten, damit sich diese voll auf ihre Führungsaufgabe konzentrieren können, indem auftretende (meist niederschwellige oder alltägliche) Konflikte meist gar nicht mehr an sie herangetragen werden.
Der klare Vorteil eines Konfliktmanagementsystems liegt darin, die Verantwortung zu teilen. Während in Betrieben ohne Konfliktmanagementsystem selbst niedrigschwellige Konflikte häufig an die Führungsebene beziehungsweise den Personalverantwortlichen herangetragen werden, können Konflikte innerhalb eines Unternehmens mit entsprechendem Konfliktlösungssystem genau dort gelöst werden, wo sie tatsächlich auftreten.
Resümee
Neben der Möglichkeit, Konflikte rechtlich zu klären beziehungsweise mittels einer Machtentscheidung zu beenden, wurden in diesem Beitrag die Vorteile, die sich aus der einvernehmlichen Konfliktregulierung ergeben, aufgezeigt und insofern ein Anreiz für Konfliktlösungsalternativen gegeben.
Die vorgestellten Methoden zur Konfliktlösung, seien sie situativ oder präventiv, zielen auf eine Konfliktregelung durch Interessensausgleich ab. Dabei liefern die beschriebenen Methoden lediglich einen Überblick über die Vielfalt der Gestaltungsmöglichkeiten in Konfliktfällen. Moderne Unternehmen entwickeln sich weiter und passen sich an das sich verändernde Umfeld an. Die Investition in ein maßgeschneidertes Konfliktmanagementsystem sollte dabei nicht übersehen werden. Die damit einhergehenden Veränderungen und Lernprozesse lassen sich aber nicht erzwingen. Deshalb ist es wichtig, alle Beteiligten an dem geplanten Veränderungsprozess teilhaben zu lassen. Denn eine Vielfalt an Perspektiven und Interessen bedeutet letztlich auch eine Vielfalt an Lösungen.
Literaturtipps
Konfliktmanagement: Grundlagen und Strategien.Von Reinhilde Beck und Gotthart Schwarz. ziel Blaue Reihe: SozialMANAGEMENT Praxis. Strategien – Tools – Materialien 2008.
Konfliktmanagement – Herausforderung für Projektmanager.Von Christiaan Eckhart. tectum Verlag 2003.
Quelle: personal manager 3/2011
