Japans Aufschwung verändert die Tradition

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Foto von Nastuh Abootalebi

Besonders die so genannten Säulen des japanischen Managements – die lebenslange Anstellung, das Senioritätsprinzip und die Betriebsgewerkschaften – für die Japan in den 80er-Jahren berühmt war, geraten derzeit unter Beschuss.

Für westliche Unternehmen im japanischen Markt sind das gute Neuigkeiten. Diese finden vor allem gute Absatzchancen und hohe Gewinnmargen vor. Anders als in anderen asiatischen Märkten wird in Japan wegen zu hoher Kosten kaum produziert, die Hauptaufgabe ausländischer Niederlassungen sind Vertrieb und Marketing. Um den anspruchsvollen japanischen Markt bearbeiten zu können, ist inländisches Fachpersonal unerlässlich. Dieses war bis vor kurzem allerdings schwer zu finden, da Arbeitsplätze in westlichen Unternehmen als unsicher galten.

Veränderung 1: Weg von Dauerjobs

Jahrzehntelang wurde die lebenslange Anstellung in japanischen Unternehmen als Motor des Wirtschaftswunders gesehen. Die Firmen bevorzugten es, Mitarbeiter gleich nach dem Universitätsabschluss zu rekrutieren und sie danach – weil sie ja viele Jahre im Unternehmen blieben – intern aus- und weiterzubilden. Japaner brauchten sich weder um ihren Arbeitsplatz noch um ihre Karriere Sorgen zu machen. Sie kletterten entlang starrer Regeln die Karriereleiter nach oben. Die lebenslange Anstellung wurde als sehr vorteilhaft gesehen. Man konnte Mitarbeiter langfristig aufbauen, Geld in Trainingsmaßnahmen investieren und war sich deren Loyalität und Diskretion sicher. So lange die Wirtschaft wuchs und ein Großteil der Arbeitskräfte weniger als 20 Jahre im Unternehmen waren, war die lebenslange Anstellung daher ein sehr effizientes Modell.

Während der Wirtschaftskrise ergaben sich jedoch erste Probleme mit dieser Vorgehensweise. Die japanischen Unternehmen hatten es besonders schwer, neue Arbeitskräfte mit spezialisierten Fachkenntnissen anzuwerben, da es unüblich war, seinen Arbeitsplatz zu wechseln. Außerdem konnten während der Wirtschaftskrise nur wenige Arbeitsplätze abgebaut werden. Erstens werden Kündigungen in Japan viel negativer wahrgenommen als im Westen. Kündigungen führen zu schlechter Publicity und zu langfristigen Imageschäden. Zweitens ist es die traditionelle Eigenart japanischer Unternehmen, Wissen von Mitarbeiter zu Mitarbeiter weiterzugeben. Massenkündigungen hätten einen sehr hohen Know-how-Verlust bedeutet. Auch während der Wirtschaftskrise waren japanische Unternehmen daher – zum Erstaunen westlicher Beobachter – sehr darum bemüht, Entlassungen zu vermeiden.

Fortschreitende Flexibilisierung

 

Japan hatte also – im Gegensatz zu anderen Industrieländern – einen sehr unflexiblen und starren Arbeitsmarkt. Angestellte blieben in ihren Unternehmen, auch wenn sie mit Gehältern und Karrierechancen nicht zufrieden waren. Denn die Jobsicherheit ging stets vor. I

n den vergangenen Jahren wurden die Arbeitsverhältnisse in Japan jedoch flexibler und Arbeitsplatzwechsel populärer. Die Gründe dafür sind weniger die wirtschaftlichen als die gesellschaftlichen Veränderungen. Die Verringerung der Arbeitszeiten und eine damit verbundene Erhöhung der Lebensqualität sind Themen, die immer mehr Japaner beschäftigen. Auch das Vertrauen in große japanische Unternehmen ist nach der Krise gesunken. Immer mehr Japaner zwischen 30 und 40 Jahren wagen den Sprung aus der vermeintlichen Jobsicherheit und suchen Arbeitsplätze, die ihren Wünschen nach besseren Karrierechancen, höheren Gehältern und verbesserter Lebensqualität entsprechen.

Teilzeit im Kommen

 

Für ausländische Unternehmen in Japan sind das gute Neuigkeiten. Sie werden heute vermehrt als Karrierechance und nicht mehr als Unsicherheitsfaktor gesehen. Die Zahl der Jobwechsler in westliche Unternehmen steigt aus diesem Grund rasant an.

Auch die Arbeitsverhältnisse an sich sind flexibler geworden. Denn durch Änderungen im japanischen Arbeitsrecht, die vom reformorientierten Premierminister Koizumi durchgeführt wurden, ist es einfacher geworden, Teilzeitkräfte zu engagieren. Traditionell gab und gibt es in Japan regulär angestellte Arbeitnehmer, die so genannten Shain. Ihnen steht eine immer größere Anzahl von Teilzeitkräften gegenüber, die weniger verdienen, keine Zusatzleistungen erhalten und keine Garantie auf Langzeitanstellung haben. Diese Entwicklung bereitet vielen Japanern Sorge. Sie setzen die steigende Zahl an Teilzeitangestellten mit der Verstärkung der Klassenunterschiede gleich und sehen darin einen Angriff auf traditionelle Werte. Interessant ist jedoch, dass vor allem japanische Unternehmen mit diesen Vorwürfen konfrontiert werden. Bei westlichen Firmen geht man grundsätzlich davon aus, dass sie andere Arbeitsweisen haben. Für sie bringt dieser Trend daher positive Impulse. Sie können eher Teilzeitarbeitskräfte einstellen und zeitlich begrenzte Verträge ausstellen. Auch Kündigungen wurden erleichtert.

Veränderung 2: Weg vom Altersbonus

Auch die zweite japanische Säule – das Senioritätsprinzip – blieb von den Nachwirkungen der Wirtschaftskrise nicht verschont. Das Senioritätsprinzip befördert Mitarbeiter nach Alter und Arbeitszeit im Unternehmen. Das Gehalt ist daran gekoppelt, individuelle Leistung oder Erfolge werden weniger beachtet. Jüngeren oder karriereorientierten Mitarbeitern bot sich deshalb keine besonders motivierende Arbeitsumgebung. Bis vor einigen Jahren wurde es aber von den Arbeitnehmern vor allem wegen der hohen Sicherheit, die das System bot, positiv gesehen. Das Senioritätsprinzip ist zudem mit der japanischen Kultur verbunden, in der Respekt für ältere und erfahrene Menschen eine sehr wichtige Rolle spielt.

Während der Wirtschaftskrise wurde das System immer mehr zum Problem, besonders wegen der hohen Kosten, die es bedingte. Langjährige Arbeitnehmer beziehen meist sehr hohe Gehälter, selbst wenn sie nicht immer die höchste Leistung bringen. Diese Diskrepanz gab der Wirtschaftskrise zusätzlichen Schub. In vielen Unternehmen wird daher vermehrt eine leistungsorientierte Kompensation eingeführt. Man verspricht sich davon nicht nur eine höhere Motivation der Arbeitnehmer, sondern auch Kosteneinsparungen. Vorreiter waren hier westliche Unternehmen, die ihre Entlohnungssysteme nach Japan importierten. Vielen japanischen Firmen ist klar, dass sie durch das Senioritätsprinzip motivierte junge Arbeitnehmer verlieren, für die es dank der Ansiedlung westlicher Firmen interessanter wird, den Arbeitsplatz zu wechseln. Westliche Unternehmen haben es leicht, jüngere und motivierte japanische Manager anzuziehen, indem sie ihnen Karrierechancen bieten, die sie in japanischen Unternehmen nicht finden. Ziel ist der Aufbau von ähnlichen Karrieresystemen wie in Deutschland oder anderen westlichen Ländern. Das ist eine große Herausforderung, da ein Großteil der Arbeitnehmer für ein Leben in einem japanischen Unternehmen ausgebildet wurde. Probleme gibt es vor allem bei der Aufgabenverteilung. In japanischen Firmen bekommen Mitarbeiter sehr wenig Eigenverantwortung und die Arbeitsabläufe sind von extremer Prozessorientiertheit geprägt. Eigeninitiative und Einzelverantwortung können bei ihnen daher nicht vorausgesetzt werden und müssen nach dem Wechsel in ein westliches Unternehmen erst erlernt werden.

Veränderung 3: Weibliche Verstärkung

Die verstärkte Leistungsorientierung zieht auch neue Arbeitnehmergruppen auf den japanischen Jobmarkt, vor allem Frauen. Sie haben jedoch kein leichtes Los am Arbeitsmarkt. Unter Teilzeitkräften ist der Frauenanteil mit 76,4 Prozent überdurchschnittlich hoch. Gab es 1982 nur ein Prozent Frauen im mittleren Management, sind es aktuell gerade mal 3,1 Prozent. Von Gleichberechtigung ist man also noch weit entfernt.

Dennoch will eine steigende Anzahl von Japanerinnen arbeiten. Die Regierung plant, die Anzahl der berufstätigen Frauen zu erhöhen, da genau wie in Europa in naher Zukunft mit einem Mangel an Arbeitskräften zu rechnen ist. Zurzeit werden Maßnahmen diskutiert, bis 2017 bis zu 70 Prozent der verheirateten Japanerinnen zwischen 25 und 44, in der sich der größte Anteil von nicht arbeitenden Frauen befindet, in die Arbeitswelt zu integrieren. Weil Japan so gut wie keine Migranten aufnimmt und die Bevölkerungszahl sinkt, wird es demnächst einen dramatischen Arbeitnehmermangel geben. Japan greift daher auf die weibliche Bevölkerung zurück, die sehr gut ausgebildet ist, aber traditionellerweise für die Rolle als Hausfrau und Mutter vorgesehen war. Weil westliche Firmen mit der Beschäftigung von Frauen ganz andere Erfahrungen haben, bevorzugen viele karriereorientierte Japanerinnen eine Anstellung in einem nichtjapanischen Unternehmen. Diese bieten meist interessantere Tätigkeiten, bessere Aufstiegsmöglichkeiten und höhere Gehälter. In traditionellen japanischen Firmen haben Frauen oft nur unterstützende Aufgaben, wie beispielsweise Tee zu kochen. Auch die „westlichen“ Arbeitszeiten sind für viele berufstätige Mütter ein Argument, in einem nichtjapanischen Unternehmen zu arbeiten. In vielen japanischen Firmen wird die Arbeit nicht nachmittags, sonder sehr viel später beendet.

Veränderung 4: Gewerkschaften verlieren ihren Biss

Japans Gewerkschaften zeichneten sich bis zur Wirtschaftskrise vor allem dadurch aus, dass sie jeweils nur in einem Unternehmen vertreten waren. Gewerkschaften, die Arbeitnehmer eines bestimmten Berufsstands unternehmensübergreifend vertreten haben, waren nur vereinzelt zu finden. Die Hauptaufgabe dieser Betriebsgewerkschaften war es weniger, die Arbeitnehmerrechte zu verteidigen, sondern jedes Jahr die Erhöhung der Gehälter zu verhandeln. Aufgrund der lebenslangen Anstellung und des Senioritätsprinzips mussten diese regelmäßig angehoben werden. Die sinkende Bedeutung der lebenslangen Anstellung führte dazu, dass japanische Gewerkschaften in den vergangenen Jahren sehr an Relevanz verloren haben. Vor allem jüngere Arbeitnehmer treten ihnen nicht mehr bei.

Herausforderungen für Europäer

Entgegen vieler westlicher Annahmen beruhen die drei Säulen des japanischen Managements – die lebenslange Anstellung, das Senioritätsprinzip und die Betriebsgewerkschaften – auf keiner rechtlichen Grundlage, sondern sind historisch gewachsen. Weil sie stark auf der japanischen Kultur aufbauen, ist es für japanische Unternehmen besonders schwer, ihre Art der Personalführung zu erneuern. Deutsche Firmen profitieren von den Veränderungen am japanischen Arbeitsmarkt. Wurden sie bis vor einigen Jahren noch als unsichere – weil nicht lebenslange – Arbeitgeber gesehen, so positionieren sie sich langsam als interessante Karriereoption, in denen Karrieren und Gehälter von Leistung und nicht vom Alter abhängen.

Dennoch ist die Rekrutierung von Japanern kein Kinderspiel. Ausbildungsniveaus japanischer und westlicher Mitarbeiter unterscheiden sich stark. Japaner werden vor allem als Generalisten ausgebildet, spezielle Fachkenntnisse haben sie selten. Unternehmensintern müssen daher mehr Weiterbildungsmaßnahmen angeboten werden als im Heimatland. Japaner bevorzugen es außerdem, in großen, namhaften Unternehmen zu arbeiten. Westliche Klein- und Mittelbetriebe müssen daher mehr Aufwand in die Personalsuche stecken als Unternehmen, die einen in Japan bekannten Markennamen haben. Erleichtert wird die Personalsuche allerdings durch die vielen Tenshoku (Arbeitsplatzwechsel)-Agenturen, die in den vergangenen Jahren in Tokio gegründet wurden. Sie unterstützen Mitarbeiter, die ihren Arbeitsplatz wechseln wollen. Sie informieren beim Einstieg in eine westliche Arbeitsumgebung und können so gute Dienste bei der Personalsuche in Japan leisten. Auch die Zahl der Headhunter in Japan steigt. Viele von ihnen sind auch auf die Personalsuche für westliche Arbeitgeber spezialisiert.

Autorin

Dr. Parissa Haghirian

Junior-Professorin für

Internationales Management

Sophia-Universität Tokio, Japan

Quelle: Personalwirtschaft 11/2007

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