Internationale Personalarbeit: Professionalisierung gefragt

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Foto von Austin Distel

Warum ist IHRM gerade jetzt so wichtig?
Die Auslandsmärkte gewinnen an Bedeutung. In ihrer Herbst-Prognose 2003 weist die OECD darauf hin, dass sich die deutsche Wirtschaft in den kommenden beiden Jahren insbesondere dank kräftiger Exporte deutlich erholen werde. Und auch die österreichische Wirtschaft profitiert vom Auslandsgeschäft, das die EU-Osterweiterung zusätzlich belebt hat. Mehr und mehr Unternehmen verlagern Arbeitsplätze aus strategischen Überlegungen und aus Kostengründen ins Ausland.

Gleichzeitig scheitern immer mehr Auslandsaktivitäten an schlechter Organisation und Vorbereitung. Große Automobilkonzerne wie BMW und DaimlerChrysler sind davon ebenso betroffen wie mittlere und kleine Betriebe. Auch die Zahl der gescheiterten Auslandsentsendungen ist weiterhin hoch.

Die Konsequenz: Internationales Human Resource Management muss mehr sein als eine Randaufgabe, die das Unternehmen neben dem Betreiben der Werksbibliothek und dem Sport-Sponsoring erledigt. IHRM ist ein erfolgskritischer Faktor – auch wenn viele Personalmanager das vielleicht überhaupt nicht gerne sehen: Denn umso wichtiger Internationales Human Resource Management für das Unternehmen wird, desto eher muss es sich an harten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen ausrichten und darf sich nicht mehr auf die philanthropische Auseinandersetzung mit anderen Kulturen beschränken. Erst ganz allmählich setzt sich in der Praxis der Wille durch, IHRM als das zu sehen, was es sein muss – nämlich als einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Warum ist IHRM so problematisch?
„Wir müssen einfach internationaler werden“, lautet der schöne und im Prinzip vollkommen richtige Satz. Nur leider funktioniert dies in der Realität nur sehr selten, unter anderem aufgrund der folgenden sechs

Denkfehler:
IHRM = Entsendung! Dies ist insofern ein fundamentaler Fehler, weil die Praxis das IHRM hiermit sehr rasch und voreilig auf eine einzige Aktivität reduziert. Die Personalabteilung wird zum Reisebüro, Aktionismus macht sich breit. Keiner weiß genau, warum, aber alles fliegt durch die Gegend und „high flyer“ bekommt eine ganz neue Bedeutung.

IHRM = Amerikanisierung! Für manche ist das, was US-Amerikaner machen, automatisch gleichzusetzen mit „international“. Dieser Mythos USA verdeckt einen Trugschluss: Eine US-Version von Human Resource Management zu exportieren hat nichts mit IHRM zu tun.

IHRM = Kulturtraining! Gibt es Schwierigkeiten im IHRM, so führen Unternehmen sie nur selten darauf zurück, dass ihre Strategie falsch war. Viel einfacher ist die allgemein akzeptierte Weisheit, nach der das Hauptproblem in der interkulturellen Kommunikation liegt. Sicherlich ist dies teilweise richtig. Nur besteht die Lösung nicht im krampfhaften Ausbilden von Kulturanpassern: Wer als Folge aus diesem Mythos Kulturchamäleon einmal die Peinlichkeit erlebt hat, dass ein Japaner die Visitenkarte mit einer Hand überreichen und sie sein europäischer Partner mit zwei Händen annehmen will, wird rasch umdenken.

IHRM = Cost-Center! Wegen der vorangegangenen Denkfehler überrascht es nicht, wenn IHRM nicht als Werttreiber, sondern „nur“ als Kostenverursacher eingestuft und deshalb zu einem prädestinierten Einsparungspotenzial wird.

IHRM = Instrumentenkasten! Fatalerweise fixiert sich IHRM allenfalls auf einen möglichst gefüllten Instrumentenkasten. Dass dahinter eine Grundphilosophie stecken kann und muss, gerät in Vergessenheit.

IHRM = operative Standardisierung! Vor einigen Jahren versuchte ein renommiertes Weiterbildungsinstitut, eine strategisch ausgerichtete IHRM-Veranstaltung auf den Markt zu bringen. Doch potenzielle Seminarkunden zeigten kein Interesse. Was sie allenfalls interessierte, war die Frage nach der Berechnung des Auslandsgehalts. Dieser Mythos operative Standardisierung gepaart mit der Vernachlässigung jeglichen strategischen Denkens ist es jedoch, der unternehmensspezifische Lösungen und Wertschöpfung erschwert.

Was gehört zu einem umfassenden IHRM?
Inzwischen ist weitgehend offenkundig, was zu einem erfolgversprechenden IHRM gehört.

Betriebswirtschaftlicher Fokus
Das IHRM dient der Wertschöpfung. Deshalb müssen sich alle Aktivitäten an den Unternehmenszielen orientieren. Für manche mag zwar „internationales Kennenlernen“ interessant wirken, gleichzeitig jedoch betriebswirtschaftlich ebenso unsinnig sein wie das berufliche Vielfliegen, das oft auf eine schlechte Organisation zurückgeführt werden kann. Analog dazu sollte das Unternehmen prüfen, ob der Nutzen einer konzernweiten Standardisierung von IHRM-Systemen größer oder kleiner ist als der damit verbundene Aufwand.

Realistische Verhaltensannahmen
In manchen Praxisberichten klingt es wirklich eindrucksvoll, wenn aus Führungsschulungen High Potentials hervorgehen, die „gerne Verantwortung übernehmen und Mitarbeiter führen wollen, die unternehmerisch denken, sich selbst organisieren und flexibel, kulturkompetent, teamfähig und mobil sind“. Diese Mitarbeiterqualitäten finden sich in der Realität allerdings sehr selten. Mitarbeiteraspekt: Im „War for Talents“ zu bestehen bedeutet, die besten Mitarbeiter zu bekommen und zu halten. Das ist leichter gesagt als getan, denn wenn die Konjunktur wieder anspringt, wird das Problem im Hinblick auf Akquisition, Motivation und Retention eskalieren. Die Zugkraft – selbst der Top-Unternehmen – nimmt im selben Maße ab wie die Loyalität der Mitarbeiter. Zudem sind die Beschäftigten ebenso wenig wie die Unternehmer immer ehrlich (Mythos Ehrlichkeit) und erst recht nicht immer zur Verlagerung des eigenen Standortes bereit (Mythos Mobilität). Hochglanzprospekte, die mit internationaler Führungskräfteentwicklung werben, helfen hier wenig. Die guten Mitarbeiter suchen sich trotz der aktuellen Konjunktur weiterhin ihren Arbeitgeber bewusst und gründlich aus.

Unternehmensaspekt: Eine treibende Kraft für das IHRM ist die Marktsituation des Unternehmens. Sie kann den Betrieb zur Internationalisierung in den verschiedensten Facetten zwingen – je nachdem, wie stark das Unternehmen in seinen Auslandsaktivitäten der vielzitierten Marktradikalität ausgesetzt ist.

Vier Verhaltensvarianten lassen sich unterscheiden:

  1. Entsprechend der „guten alten Zeit“ der internationalen Zusammenarbeit geht es dem Personalmanagement darum, das Ausland locker zu entdecken und den Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, „Land und Leute“ kennen zu lernen. Konkrete Ziele der Personalentwicklung verfolgt dieser Ansatz nicht. Auch strategische Wettbewerbsvorteile der internationalen Personalarbeit bleiben unberücksichtigt.
  2. Das Unternehmen nutzt die internationale Zusammenarbeit für die Personalentwicklung. Das IHRM fördert einzelne Beschäftigte, wovon im Idealfall sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter profitieren.
  3. Hohe Marktradikalität kann Unternehmen zur internationalen Personalarbeit zwingen. In diesem Fall spielt es keine Rolle, ob die Mitarbeiter ein persönliches Interesse daran haben, im Ausland zu arbeiten oder nicht. Die Bereitschaft zur Entsendung ist eine Voraussetzung für die weitere Beschäftigung in ihrem Unternehmen. Besondere Anreize für die Arbeit im Ausland gewährt der Betrieb nicht.
  4. Sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter verstehen die internationalen Aktivitäten als Chance. Beide Seiten wollen einen konkreten Nutzen aus dem Auslandsengagement ziehen. Bringt der Mitarbeiter keine Wertschöpfung, hat er ein Problem; liefert das Unternehmen keine angemessene Anreizstruktur, so hat das Unternehmen ein Problem.

Die unter (4) beschriebene Verhaltensvariante wurde an anderer Stelle (Scholz 2003) auch als Darwiportunismus bezeichnet. Dieser Begriff beschreibt einen Trend im Verhältnis von Arbeitnehmern und Arbeitgebern: Beide Seiten sind gezwungen, ihre Interessen immer wieder neu zu verhandeln. Sowohl Unternehmen als auch Beschäftigte müssen sich von lieb gewonnenen Gewohnheiten und Vorrechten – und damit von dem Mythos Stammplatzgarantie – verabschieden. Denn niemand garantiert ihnen, dass alles so bleibt, wie es ist.

Klare Grundstrategie
Obwohl von Forschern gefordert und von der Praxis vordergründig akzeptiert, entwickeln nur wenige Unternehmen eine klar definierte Grundstrategie für ihr Internationales Human Resource Management. Das Problem lässt sich mit dem Begriff Mythos Glokalität bezeichnen. Die meisten Unternehmen propagieren gegenwärtig die Strategie „globalisiertes Unternehmen berücksichtigt lokale Besonderheiten“. Diese Strategie setzen jedoch die wenigsten in der Praxis konsequent um.

Was aber sind die möglichen Grundstrategien im IHRM? Die Literatur präsentiert verschiedene Varianten (zum Beispiel Bartlett/Ghoshal 1990; Scholz 2000; Briscoe/Schuler 2004), im Folgenden vereinfacht zusammengefasst.

Die ethnozentrische Strategie überträgt Kultur und Systeme des Stammhauses weitgehend unverändert auf die Auslandseinheiten. Die globale Strategie definiert eine (gegebenenfalls künstlich-synthetische) Mischung aus den Best Practices der Länder oder orientiert sich an einem anderweitig entwickelten Globalisierungsbild. Die multinationale Strategie erlaubt völlige Unterschiedlichkeit in den Ländern. Die transnationale Strategie legt klare Leitlinien fest, an die sich alle Einheiten zu halten haben. Diese Leitlinien werden entweder aus dem Stammhaus abgeleitet („ethnozentrische Transnationalität“) oder sind das Ergebnis einer weltumspannenden Strategie („globale Transnationalität“).

Der Unterschied zwischen diesen Strategien lässt sich am Beispiel der Mitarbeiterbewegungen in Unternehmen verdeutlichen: Verfolgt das Unternehmen eine ethnozentrische Strategie, so bewegen sich die Mitarbeiter ausschließlich sternförmig von der Zentrale weg oder zur Zentrale hin. In global orientierten Unternehmen existiert ein völlig vernetztes System. Bei der multinationalen Strategie besteht der Wettbewerbsvorteil gerade darin, dass sich die regionalen Niederlassungen voneinander unterscheiden. Aus diesem Grund unterbleiben Transfers zwischen den Ländern weitgehend.

Einige Personalmanager argumentieren zwar, dass „in der Realität alle Strategien Mischstrategien sind“, sie also eine fallweise zu konkretisierende, beliebige Strategie wählen können. Diese bleibt jedoch zwangsläufig diffus und ohne Steuerungsimpulse. Andere gehen – ebenfalls fälschlicherweise – davon aus, dass sich die IHRM-Strategie trivial aus der Geschäftsstrategie ergibt. Das ist natürlich nicht korrekt: So kann eine Fast-Food-Kette, die international in identischer Form auftritt, alle fünf Strategien wählen.

Bevor sich ein Unternehmen für eine Strategie entscheidet, sollte es jedoch Ausgangsinformationen sammeln, zu denen unter anderem Kulturvergleiche und Systemvergleiche gehören. Sollen völlig unterschiedliche Kulturen verbunden werden, ist dieser Aufwand nur dann sinnvoll, wenn beispielsweise auf Basis einer ethnozentrischen Strategie das benötigte Humankapital auch im Ausland gewonnen werden kann. Analoges gilt für Personalmanagementsysteme.

Stimmige Gesamtsystematik
Ist die IHRM-Strategie verabschiedet, müssen alle Aktivitäten auf sie ausgerichtet werden. Zur stimmigen Gesamtsystematik gehören einheitliche

  • Planungssysteme,
  • Karrieremodelle,
  • Entlohnungssysteme,
  • Auswahlregeln für Mitarbeiter sowie
  • Beförderungsrichtlinien.

Unabhängig von der Strategie muss das Personalmanagement natürlich landesspezifische Besonderheiten berücksichtigen. Selbst ein ethnozentrisch orientiertes Unternehmen ist gezwungen, sich der lokalen Gesetzeslage zu fügen.

Im Bereich der EDV erliegen Unternehmen schnell dem Mythos kulturfreie IT, demzufolge es relativ gleichgültig ist, in welcher Landeskultur sie bestimmte internet- und intranetbasierte HR-Systeme einführen. Das Ergebnis ist unter Umständen eine Webseite, die weder der Grundstrategie entspricht noch mit der Landeskultur vereinbar ist.

Professionelle Akteure
Das Internationale Human Resources Management steht und fällt mit der Professionalität der Akteure. Mythos Personal-Professionalität: Leider vernachlässigen viele HR-Manager sträflich ihre Weiterbildung in diesem Bereich. Nach der Konvergenz-Hypothese sei IHRM ohnehin überflüssig:

Dieser Mythos Konvergenz transportiert die Annahme, dass die Globalisierung zur internationalen Standardisierung und damit zu einer Vereinfachung der Personalarbeit beiträgt. Danach seien die Unterschiede zwischen Berlin und Bremen nicht viel größer als die zwischen Wien und New York oder Saarbrücken und Schanghai.

Die Erfahrung lehrt uns aber etwas anderes und macht eine substanzielle Auseinandersetzung mit diesem Thema unausweichlich. Spätestens dann wird das IHRM etwas Neues, denn es findet tatsächlich statt.

Sieben Schritte zum IHRM

  1. Professionalisierung der Personalmanager
  2. Analyse der realistischen Aufgabenstellung
  3. Auswahl der IHRM-Grundstrategie
  4. Abstimmung der IHRM-Systeme auf die Gundstrategie
  5. Organisation der Personalarbeit als Kompetenzverbund
  6. Kommunikation der „wirklichen“ Spielregeln
  7. Implementierung des IHRM als Managementaufgabe

Literaturtipps
International Human Resource Management. Policies and Practices for the Global Enterprise.
Von Dennis R. Briscoe und R. S. Schuler.
Prentice Hall 2004.

Spieler ohne Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt.
Von Christian Scholz.
Wiley 2003.

Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen.
Von Christian Scholz. 5. Auflage.
Vahlen Verlag 2000.

Internationale Unternehmensführung. Innovation, globale Effizienz, differenziertes Marketing.
Von Christopher A. Bartlett und Sumantra Ghoshal.
Campus Verlag 1990.

Quelle: personal manager 5/2004

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