Viele Führungskräfte erschöpfen sich im Hamsterrad der täglichen Arbeit. Damit gefährden sie langfristig ihr Unternehmen, sagt Franz Kühmayer. Im Interview rät der Berater, Trendforscher und Publizist dazu, sich nicht in der Effizienz-Spirale zu verlieren, sondern den Sinn des eigenen Schaffens infrage zu stellen.
Herr Kühmayer, wie reagieren Unternehmen heute auf die Herausforderungen der Zukunft?
Ich beobachte eine gewisse Erschöpfung, die aus einer Rastlosigkeit resultiert. Es ist das, was ich als „Hecheln“ in der Organisation bezeichnen würde. Man legt eine schnelle Atmung an den Tag, weil man das Gefühl hat, einer sich immer schneller entwickelnden Umgebung mit ebenso hoher Geschwindigkeit begegnen zu müssen. „Wenn sich die Welt schnell ändert, muss ich auch schneller sein.“ In dieser Aussage steckt ja auch ein Kern Wahrheit. Aber es wäre noch wichtiger, einer sich so dynamisch ändernden Umwelt substanziell andere Fragen entgegenzustellen. Und das gelingt nicht, indem ich das Gleiche, was ich bisher mache, noch schneller mache.
Welche Fragen sollten sich Führungskräfte in Unternehmen zum Beispiel stellen?
Das sind Fragen, die sich nicht mehr um Effizienz drehen, sondern sich ganz grundsätzlich mit dem Daseinszweck des Unternehmens auseinandersetzen. Doch anstatt sich damit zu beschäftigen, greifen gerade Unternehmen aus Branchen, die von einer gewissen Disruption betroffen sind, besonders schnell zum Gegenmittel der Effizienzsteigerung. Dann heißt es: „Die Konkurrenz wird schneller, da müssen wir auch schneller werden.“ Oder sie gehen den Schritt auf die strategische Ebene: „Okay, wir brauchen vielleicht ein anderes Geschäftsmodell, um das, was wir machen, weitermachen zu können – nur in einem anderen Stil.“
Was wäre hilfreicher?
Ich glaube, dass echte Leadership sich viel intensiver mit der Frage beschäftigen sollte, warum es uns überhaupt gibt. Das bekommen wir nicht raus, indem wir uns mehr Meetings in den Kalender hineinpflastern oder unsere E-Mails schneller beantworten, sondern nur dann, wenn sich Führungskräfte aus diesem Hamsterrad der täglichen Arbeit und auch der Strategiearbeit ein Stück weit ausklinken können, um qualitativ wertvolle Zeit zu haben, zu wachsen, zu lernen, um dann solche Substanzfragen sinnvoll beantworten zu können. Denn ansonsten führt das ewige „Weiter so“ oft zum schleichenden Tod von Unternehmen.
Kommen Ihnen da bestimmte Beispiele in den Sinn?
Ihre Branche, die Medienbranche, sucht ja zurzeit ganz intensiv nach neuen Geschäftsmodellen, vor allem im digitalen Bereich. Dabei lautet doch die eigentliche Frage: Warum gibt es uns? Was ist der Mehrwert unserer Leistungen? Und das finden die Verlage nicht, indem sie noch einen weiteren Digitalverantwortlichen einstellen, der ihnen eine neue Website baut.
Sie haben das PEP-Modell entwickelt, das Unternehmen dabei helfen soll, ihr eigenes Vorgehen zu hinterfragen und neue Wege zu gehen. Was verbirgt sich dahinter?
Aus meiner Sicht gibt es drei ganz wichtige Stellgrößen für Unternehmen: Das erste P steht für Purpose, also den Sinn. Hier geht es um die bereits angerissene Frage „Wofür gibt es unsere Organisation?“ Oder noch etwas größer gezogen: „Wieso wird die Welt ein Stück besser, wenn es uns gibt?“ Diese ultimative Sinnfrage wird gerade in Zeiten virulent, in denen viele Menschen unter dem Eindruck der Klimakrise umdenken, etwa auf ein Auto verzichten oder überhaupt anfangen, Mobilität anders zu organisieren.
Wenn wir diese Frage beantworten können, fällt es uns als Organisation zum Beispiel deutlich leichter, Talente zu rekrutieren. Denn wir können in Bewerbungsgesprächen eine gute Antwort auf die Frage geben, warum sich jemand für unser Unternehmen entscheiden sollte. Die Antwort lautet dann eben nicht: „Weil wir mehr zahlen!“, sondern: „Weil wir die Welt besser machen!“. Und das ist dann nicht nur ein blumiges Versprechen, sondern ein ehrliches Statement.
In einigen Organisationen ist dafür sicher ein großes Umdenken erforderlich. Wie lässt sich Purpose-Orientierung anstoßen?
Damit kommen wir zum zweiten Buchstaben im PEP-Modell: E steht für Education, also Bildung. Dabei geht es mir nicht um berufliche Aus- und Weiterbildung, sondern tatsächlich um Bildung, also der Beschäftigung mit zum Teil auch philosophischen und ethischen Fragen. Das bekommt eine extrem hohe Relevanz im Tagesgeschäft, wenn wir uns mit Digitalisierung auseinandersetzen.
Inwiefern?
Weil Maschinen Entscheidungen treffen, die unser Leben beeinflussen, und wir uns fragen müssen, was sie entscheiden dürfen und auf welcher Basis sie entscheiden sollen. Wenn wir ein medizinisch-diagnostisches System haben, das entscheiden soll, ob ein schwer kranker Menschen weiterhin mit Medikamenten behandelt wird oder nicht, ist das eine moralische Frage. Sobald wir Maschinen einen großen Teil unserer Entscheidungen anvertrauen, müssen wir sichergehen, dass sie auf eine Weise entscheiden, die wir moralisch und ethisch vertreten können.
Im Kleinen zeigt sich das bei einem Recruiting-Algorithmus. Wonach entscheidet der? Wählt er einen blonden, über 30-jährigen Mann mit TU-Abschluss aus, weil die drei letzten erfolgreichen Bewerber in diese Kategorie fielen? Wir brauchen ein gutes ethisches Verständnis, wenn wir mit Digitalisierung umgehen. Denn wenn die Maschinen bessere Maschinen werden, müssen wir Menschen bessere Menschen werden.
Ändert sich in diesem Zusammenhang auch die Art, wie Entscheidungen im Unternehmen getroffen werden?
Jedenfalls entscheidet künftig nicht mehr einer alleine. Der dritte Buchstabe im PEP-Modell steht für Participation, also Beteiligung. Wir haben heute nicht mehr wie in der Vergangenheit einsame Brücken-Crews mit einem Kapitän und Offizieren, die Entscheidungen treffen, welche die Mannschaft ausführt. Stattdessen brauchen wir mehr Entscheidungskompetenz, -freude und -willen auf allen Hierarchieebenen, wenn wir der Komplexität unserer Welt sinnvoll begegnen wollen. Daher ändert sich das Führungsverständnis. Darüber hinaus stellt sich aber auch die Frage, wie wir Entscheidungsmöglichkeiten an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter herantragen und sie ertüchtigen, diese Entscheidungen auch zu treffen.
Purpose, Menschenbildung und Beteiligung: Inwiefern sind diese Themen schon in den Unternehmen angekommen?
Ich erlebe zwei Reaktionen: Viel häufiger, als ich gedacht hätte, erlebe ich die Sehnsucht, sich diesen Themen widmen zu können – nicht nur aus persönlichem Interesse, sondern weil immer mehr Menschen diese Fragen betriebswirtschaftlich sinnvoll finden. Die Welt ist in einem so starken Umbruch, dass wir nicht mehr einfach so tun können wir bisher. Wir müssen uns andere Fragen stellen. Daher finde ich mit diesem Modell viel Resonanz. Auf der Handlungsebene braucht es aber noch Zeit. Es gibt noch nicht viele Unternehmen, die so etwas leben, es beginnt gerade, würde ich sagen. Das ist ein Bewusstseinsprozess, der mit der Sensibilisierung für diese Themen anfängt.
Sie haben von zwei Reaktionen gesprochen. Wie sieht die andere aus?
Natürlich gibt es auch die ablehnende Reaktion nach dem Motto: „Das sind alles Luxusfragen und Orchideenthemen. Wenn ich einmal Zeit habe, kann ich mich damit beschäftigen. Sorry, ich muss jetzt in die nächste Sitzung. Ich habe noch 2.000 E-Mails abzuarbeiten, das ist alles lieb, aber bitte spiel draußen.“ Diese Reaktion kommt aber immer seltener vor – und wenn, dann wird sie von vielen in der Umgebung mit Naserümpfen beobachtet. Denn „more of the same“ ist nicht die richtige Antwort. Das trifft im Großen auf Organisationen zu. Das trifft im Kleinen aber auch auf Teams und Einzelpersonen zu. Ich habe da immer dieses Bild vom Hamsterrad im Kopf. Aus Sicht des Hamsters ist das Rad sehr lohnend. Denn von innen schaut es aus wie eine Karriereleiter. Erst der Blick nach außen zeigt, dass da nichts weitergeht – und diesen Schritt machen immer mehr Menschen.
Wie steht HR aus Ihrer Sicht zu diesen Themen?
Das Erfreuliche ist meiner Meinung nach, dass HR diesen Themen überaus aufgeschlossen gegenübersteht: Wie organisieren wir uns besser? Wie gehen wir in ganz neue Arbeitsmodelle? Wie steigern wir Agilität? Fragen wie diese sind auf HR-Kongressen gang und gäbe. Da gibt es eigentlich keine HR-Manager mehr, die sagen: „Eigentlich würde ich lieber über Lohnverrechnung sprechen.“ Das ist erfreulich. Wünschen würde ich mir, dass HR dies nicht nur als Wunsch an die eigene Organisation formuliert, sondern auch selber lebt. Ich erlebe sehr oft, dass HR zum Beispiel sagt: „Die Firma sollte agiler werden.“ Aber wenn du dann nachfragst, wie agil die HR-Organisation selbst arbeitet, ist da noch Dürre. Und dann kommen Begründungen (Ausreden) wie in anderen Fachabteilungen auch – nämlich zu sagen, dass die Abteilung einer starken Regulatorik unterworfen ist oder die Prozesse rechtlichen Voraussetzungen genügen müssen und so weiter. Das ist alles richtig, aber das kann eine Produktionsabteilung ganz genauso sagen.
Wenn wir uns als HR wünschen, dass andere Abteilungen ihre Arbeitsprozesse verändern, dann müssen wir selber bei uns anfangen und eigene Erfahrungen sammeln. Denn sonst sind wir nur Rufer und keine Täter.
Interview: Bettina Geuenich
Literaturtipp
Franz Kühmayer, Leadership Report: Herzblut. Verlag Zukunftsinstitut. www.leadershipreport.de
Quelle: Dieses Interview ist zuerst in der Fachzeitschrift personal manager (1/2020) erschienen.
