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Humankapital messen – mit Hilfe von IT

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white desk clock near pen and book
Foto von freestocks

Humankapital-Messungen müssen unterschiedlichen Anforderungen gerecht werden. Denn die meisten Unternehmen versprechen sich von den Messungen

  • Informationen über die Veränderung des Humankapitals,
  • Hinweise auf mögliche Aktivitäten, die das Humankapital steigern, sowie
  • Erfolgsmessungen dieser Aktivitäten.

Aus buchhalterischer und finanzanalytischer Sicht wäre es durchaus wünschenswert, den absoluten Wert des Humankapitals bilanzieren zu können. Damit würde ein immer wichtiger werdender Anteil des Unternehmenswertes klar mess- und vergleichbar. Allerdings lässt sich der absolute Wert des Humankapitals schwer beziffern, er basiert meist auf nur schwer beweisbaren Bewertungsannahmen. Für die Personalarbeit hat er zudem meist nur eine sekundäre Bedeutung. Der Wert soll dazu dienen, generelle Veränderungen aufzuzeigen und die Auswirkung bestimmter personalwirtschaftlicher Aktivitäten zu messen.

Kennzahlenbasierter Ansatz

Mit dem kennzahlenbasierten Ansatz können Unternehmen den oben skizzierten Nutzen von Humankapital-Messungen auf relativ einfachem Wege erreichen. Die Einführung eines kennzahlenbasierten Ansatzes beginnt mit der Analyse der Wirkungszusammenhänge in einem Unternehmen. Dies ist ein in der Systemtheorie häufig gewähltes Vorgehen. Das Unternehmen betrachtet sein Humankapital per se als eine „Black Box”, deren Wert es steigern will, ohne ihn direkt messen zu können. Gemessen werden Indikatoren, die eine Aussage über das Humankapital und dessen Veränderung erlauben. Weiters sucht das Unternehmen nach beeinflussbaren Größen, die positiv oder negativ auf das Humankapital wirken, beispielsweise die Führungskultur oder Personalentwicklungsmaßnahmen. Diese Indikatoren müssen selbst nicht messbar sein. An diesen Größen können Aktivitäten ansetzen, die das Humankapital verändern sollen. Deren Erfolg kann das Unternehmen an den Veränderungen der Indikatoren messen.

Das folgende Beispiel aus der Allgemeinmedizin soll dieses Vorgehen veranschaulichen. Der Gesundheitszustand eines Menschen per se ist nicht messbar, obwohl die Medizin darauf abzielt, ihn zu verbessern oder zu erhalten. Messbar sind Indikatoren wie Temperatur, Blutdruck, Atmung oder Blutwerte. Wenn der Arzt feststellt, dass der Patient Fieber hat, sucht er nach Ursachen und behandelt ihn. Selten stellt er ihn in einen Kühlschrank, um das Fieber zu senken.

In diesem Beispiel ist ein Indikator eine messbare Grösse, die eine Aussage über die interessierende Größe (Gesundheitszustand) erlaubt, ohne die interessierende Größe selbst zu messen. Behandlungen können, je nach Ursache des Fiebers, mittels entzündungshemmender Medikamente, Bettruhe oder ähnlichem ergriffen werden. Der Erfolg der Behandlung wird an der Abnahme des Fiebers gemessen. Ziel ist immer die Verbesserung des Gesundheitszustandes.

Einführung des kennzahlenbasierten Ansatzes

Hat das Unternehmen relevante Kennzahlen identifiziert, muss es die entsprechenden Daten erheben. Dazu kann IT einen wertvollen Beitrag leisten. So unterstützt ein breit diversifiziertes Schweizer Unternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeitern seine Human-Resources-Prozesse mit der Mitarbeiter-Software umantis. In erster Linie unterstützt die Software die Führungsarbeit. Sie bildet unter anderem die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters, Fremdbeurteilungen des Vorgesetzten, Laufbahn- und Nachfolgeplanung sowie Zielvereinbarungsprozesse ab. Als „Nebenprodukt” des Systems fallen Daten an, die wertvolle Informationen für den kennzahlenbasierten Ansatz liefern. Der Vorteil: Das Unternehmen muss die Daten nicht eigens erheben.

Nach der Analyse der Wirkungszusammenhänge können verschiedene Indikatoren identifiziert werden, die mit dem Humankapital in Zusammenhang stehen und im System verfügbar sind. Dazu gehört beispielsweise die interne Rekrutierungsquote für Schlüsselpositionen in Führungs- und Spezialistenbereichen. Diese gibt Hinweise auf die Qualität der Personalentwicklung als wichtige Einflussgrösse auf das Humankapital. Als weitere Indikatoren dienen unter anderem die ungewollte Fluktuationsquote bei diesen Schlüsselpositionen (Attraktivität für Leistungsträger), die „Diversity” der Besetzung von Schlüsselpositionen (Offenheit der Organisation), der Zusammenhang zwischen guten Leistungsbeurteilungen und Karriereschritten (Belohnung von Leistung und vor allem auch Nicht Belohnung von leistungsschwachen Mitarbeitern), das durchschnittliche Dienstalter aller Beschäftigten (Erfahrung) oder die Rate der Fehlzeiten aller Mitarbeiter (Verbundenheit).

Einige dieser Indikatoren sind nicht besonders innovativ – vergleichbar mit dem Messen der Körpertemperatur. Dennoch erfüllen sie ihren Zweck. Bei den meisten dieser Indikatoren gibt es einen optimalen Korridor – vergleichbar mit der Körpertemperatur eines Menschen, die nicht zu hoch und nicht zu tief sein darf.

Veranschaulichung des umgekehrt U-förmigen Verlaufs

Zur Beurteilung der Nützlichkeit von Indikatoren wird ein Vergleich verschiedener Geschäftseinheiten beziehungsweise der zeitliche Verlauf der Indikatoren herangezogen. Dazu werden die Indikatoren in Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg gebracht. Indikatoren, die einen signifikanten Zusammenhang zum Unternehmenserfolg aufweisen, können als gute Messgrösse herangezogen werden. Wenn beispielsweise die Fluktuation unter Schlüsselpositionen in einem Geschäftsbereich tiefer liegt als bei einem anderen und der wirtschaftliche Erfolg des einen Geschäftsbereiches höher ist als der des anderen, so kann man vermuten, dass hier ein signifikanter Zusammenhang besteht. Oder wenn im Zeitvergleich ersichtlich wird, dass vor wirtschaftlichen Schwierigkeiten die Fluktuation unter den Schlüsselpositionen zunimmt, so kann dies ebenfalls als Hinweis auf einen Zusammenhang gesehen werden. Natürlich sind jeweils auch externe Faktoren zu berücksichtigen, die einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben können.

Wichtig ist zu beachten, dass einzelne Aktivitäten in der Regel nicht direkt auf die Indikatoren wirken sollten. So könnte beispielsweise die interne Rekrutierungsquote von Schlüsselpositionen „per Dekret” festgelegt werden. Dies entspräche veranschaulicht dem Bild, einen fiebrigen Patienten in den Kühlschrank zu stellen. Es wäre fatal, ohne gute Personalentwicklung die interne Rekrutierung von Schlüsselpositionen zu forcieren. Die Rekrutierungsquote ist nur dann ein guter Indikator, wenn Stellenbesetzungen nach einer wirksamen Auswahl zwischen internen und externen Kandidaten erfolgen.

Einsatz des kennzahlenbasierten Ansatzes

Nach Festlegen der Indikatoren und deren optimalen Ausprägungskorridors besteht das Messen des Humankapitals in der Messung ebendieser Indikatoren. Wenn das Personalmanagement die wirtschaftliche Signifikanz der Zusammenhänge für die Geschäftsleitung klar darstellen kann, kann es auch wirksame Argumentationen darauf aufbauen. Es ist für die Geschäftsleitung zum Beispiel durchaus einsichtig, dass es keinen guten Einfluss auf das Humankapital und den wirtschaftlichen Erfolg hat, wenn leistungsschwache Mitarbeiter genauso befördert werden wie leistungsstarke. Denn leistungsstarke Mitarbeiter verlassen ein Unternehmen schneller als leistungsschwache.

Mit Hilfe des kennzahlenbasierten Ansatzes hat die Personalabteilung ein Instrument zur Hand, das einerseits die Auswirkungen von Massnahmen auf das Humankapital sichtbar macht und andererseits die Auswirkungen der Veränderung des Humankapitals auf den Unternehmenserfolg. Der Vorteil liegt in einem pragmatischen Ansatz, der geringen Zusatzaufwand verursacht und mit wenigen Kennzahlen einen guten Überblick über die Entwicklung bietet.

Quelle: personal manager 2/2005

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