Personalwirtschaft: Vor allem Konzerne haben in den vergangenen Jahren ihre HR-Organisation verändert. Die Rolle des Business Partners bereitet jedoch nach wie vor Probleme. Ist der Anspruch zu hoch?
Dave Ulrich:Wenn ich die Leute frage, warum sie mit dem Modell des HR-Business Partners ringen, bezweifelt keiner, dass Personalarbeit zentral für den Unternehmenserfolg ist. Keiner bezweifelt, dass Personalverantwortliche eine strategischere Rolle spielen können und sollten. Aber die echte Herausforderung ist die Umsetzung. Ich habe beobachtet, dass einige nach Veränderung rufen, obwohl sie noch nicht einmal das bestehende Modell richtig leben. Das ist, als ob man ein neues Haushaltsgerät kauft und es dann umtauscht, weil man nicht weiß, wie man es benutzt. Die HR-Logik, die zu mehr Konkurrenzfähigkeit verhilft, ist nicht geschaffen worden, weil wir HR so mögen, sondern weil HR dem Unternehmen echten Nutzen bringt.
Wer kann das Modell denn umsetzen?
Ich bin überzeugt, dass Personalverantwortliche insgesamt sehr wohl fähig sind, das Modell des Business Partners zu leben. Bei jeder Veränderung habe ich eine Verteilung von 20 – 60 – 20 beobachtet. 20 Prozent der Leute haben die neue Idee verstanden und sind bereit, willig und fähig, sich zu verändern. Ich kann mit Leichtigkeit 20 Prozent Personalchefs nennen, die gute Arbeit und in ihrem Unternehmen einen strategischen Beitrag leisten. Weitere 20 Prozent werden jedoch niemals dahinkommen. Aus welchem Grund auch immer sind manche Leute nicht zur Veränderung fähig und bleiben in der Vergangenheit hängen. Wenn jemand einen Artikel über innovative und gute HR-Chefs schreiben will, kann man auf die Top-20-Prozent schauen. Wenn jemand einen Artikel darüber schreiben will, wie schlecht und altbacken Personalabteilungen immer noch arbeiten, wird auf die unteren 20 Prozent geschaut. Gerade die mittleren 60 Prozent sind es, die mir Zuversicht geben. Diese große Gruppe bewegt sich hin zu strategischerer Arbeit. Das zeigt sich auch bei Veranstaltungen. In deren Foren gehen die Diskussionen immer mehr hin zu der Frage, wie HR wertschöpfend für das Unternehmen agieren kann.
Ein HR-Business Partner arbeitet im Sinne von „Embedded HR“ direkt für die Business Unit. Offen bleibt allerdings die Frage, wo er organisatorisch eingebunden werden soll. An wen berichtet der Business Partner idealerweise?
Komplexe Organisationen brauchen komplexe HR-Abteilungen. Zu debattieren, an wen der eingebettete HR-Partner berichtet, ist nicht die eigentliche Frage, sondern die, welchen Wert er oder sie schafft. Wie auch immer diese Verantwortlichen genannt werden, ob HR-Business Partner oder HR-Generalist: Sie arbeiten meist direkt mit Linienmanagern und dem Führungsteam eines Bereichs zusammen, um eine Strategie zu definieren, Audits durchzuführen, Talente zu managen und ihre Abteilung zu leiten.
Kritiker behaupten, dass durch das Business Partner-Modell die operative HR-Arbeit in den Units vernachlässigt würde. Sehen Sie diese Gefahr auch?
Keine Ahnung, woher diese Kritiker kommen. Operative Personalarbeit ist ein wichtiger Teil des neuen HR-Verständnisses. Das war auch die zentrale Aussage unserer Schriften in den 90ern: Wir müssen aufhören, immer nur davon zu sprechen, von administrativer Arbeit weg und zu strategischer Arbeit hin kommen zu müssen. Wir argumentierten, dass HR beides leisten muss. Die Personalarbeit wird immer mehr aufgeteilt in praktische Aufgaben, die in Service Centern und Employee Self Services erledigt werden und in verändernde HR-Arbeit, die von „Centers of Expertise“, „Embedded HR“ (Business Partner) und „Operational Executors“ ausgeführt wird. Alle sind wichtig für einen langfristigen HR-Wertschöpfungsbeitrag.
Was spricht für den Aufbau eines Shared Service Centers?
Viele administrativen Personalaufgaben lassen sich in zentralisierten Service Centern effizienter gestalten. Hier sind Skaleneffekte möglich, so dass die Fragen und Anforderungen der Mitarbeiter mit weniger Personal erledigt werden. Dafür brauchen Service Center eine Standardisierung in bestimmten Personalprozessen, wodurch Redundanzen und doppelte Datenhaltung vermieden werden. Zudem sind die Mitarbeiter heute immer mehr bereit, ihre alltäglichen, personalbezogenen Fragen von einem Service Center beantworten zu lassen.
Was spricht für Outsourcing?
Outsourcing baut auf der Prämisse auf, dass Wissen etwas ist, das man nicht unbedingt besitzen muss, um es nutzen zu können. Der Größeneffekt beim Wissen erlaubt es den externen Anbietern, mit den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen und Technologien Schritt zu halten. So können sie Support anbieten, der am modernsten und effizientesten für den Kunden ist. Und durch Größeneffekte beim Umfang können die Anbieter in Technologien und Verfahren investieren, was für eine einzelne Firma realistisch schlicht unmöglich wäre.
Lassen sich auch die Leistungen eines HR-Business Partners outsourcen?
Nein, das macht keinen Sinn. Denn der Business Partner muss individuelle Lösungen für die organisatorischen und mitarbeiterbezogenen Herausforderungen finden. Die Firmen, die versucht haben, die Rolle des Business Partners outzusourcen, haben diese Funktion sehr schnell wieder ins Unternehmen zurückgeholt.
Vor allem mittelständische Betriebe arbeiten in Deutschland mit einer funktionsorientierten HR-Organisation und sind damit sehr zufrieden. Machen diese Unternehmen etwas falsch?
Wenn etwas funktioniert, dann sollten sie es nicht ändern. Im Allgemeinen muss die HR-Struktur zur Unternehmensstruktur passen. In einer Holding wird eher eine dezentrale und verteilte HROrganisation üblich sein. In einem Einzelunternehmen wird es eher eine Personalabteilung geben, die nach Funktionen organisiert ist (Beschaffung, Training, Ent- und Belohnung etc.).
Wie schätzen Sie insgesamt die Professionalität der Personaler in Deutschland ein?
Ich bin kein Experte für deutsche HR-Organisationen. Unsere Erfahrung ist, dass große, globale Unternehmen in ihrer Organisationsstruktur eher anderen globalen Firmen ähneln als kleineren Firmen in der Nähe. Also sehen Firmen wie Siemens, Deutsche Post oder Deutsche Bank so aus wie andere globale Unternehmen in Europa, Asien oder Nordamerika – und umgekehrt.
Das Interview führten Erwin Stickling und Nancy Schnittker von der Personalwirtschaft.
Quelle: Personalwirtschaft 05-2008
