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HR-Management bei Standortverlagerungen

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A stack of thick folders on a white surface
Foto von Beatriz Pérez Moya

Selbstverständlich liegt eine gründliche Marktanalyse vor, sind Produktionsbedingungen ausgelotet, laufen die Konkurrenzanalysen. Doch für den Personalaufbau ist eine gründliche Vor-Ort-Analyse sämtlicher Rahmenbedingungen ebenso notwendig. Die Infrastruktur muss stimmen, die Mitarbeiter müssen offen, kulturell agil, sprachgewandt, flexibel und belastbar sein. Auf ihren Schultern ruhen Erfolg und Misserfolg – aber nicht nur auf ihren Schultern alleine. Vor allem kulturelle, strukturelle wie auch politische und rechtliche Rahmenbedingungen können sorgfältig geplante Projekte wieder zum Kippen und Mehrkosten zutage bringen, an die niemand vorher gedacht hat.

„Bleiben Sie auch unter Druck gelassen?“ – „Sind Sie fit und belastbar?“

Diese Fragen zu stellen, ist schwierig. Aber sie bringen es auf den Punkt. Auch, wenn die Zielländer, in die ausgelagert wird, geografisch relativ nahe liegen, können sich die Arbeits- und Lebensbedingungen schon wesentlich von den im Mutterland üblichen unterscheiden. Das beginnt darin, dass die Mitarbeiter plötzlich komplizierte und zeitaufwändige Arbeitswege bewältigen müssen, da der neue Standort weit weg von der Stadt in einem erst zu erschließenden Industriegebiet liegt, die Klärung, wie und von wem die Aufwandsentschädigungen sowie die Zeit- und Transportaufwendungen zu leisten sind, nie erfolgt ist. Ausserdem stehen plötzlich keine ausreichenden Transportmittel zur Verfügung. Vielleicht hat das einzige Transportunternehmen kurzfristig Konkurs angemeldet. Ein Unternehmen, das jedoch hauptsächlich staatliche Organe bedient, hat keine Ressourcen frei – und könnte auch erst nach persönlichen Kontakten und Interventionen für Zugeständnisse offen sein. Zu früh einsetzender Regen macht Strassen unpassierbar, und ungünstige klimatische Verhältnisse setzen empfindlichen Geräten – wie Mitarbeitern empfindlich zu. Hier müssen Mitarbeiter viel Kraft, Geduld, Stand- und Einfühlungsvermögen und Kreativität mitbringen, um diese Hürden selbständig zu meistern – und sie brauchen erreichbaren zuverlässigen Rückhalt aus der Administration des Mutterhauses.

Krisenerprobte Kommunikation und immer einen Plan B zur Hand

Wichtige operative Ressourcen entpuppen sich u.U. als weniger funktional. Es kann vorkommen, dass, wenn die ersten Mitarbeiter eintreffen, sie beispielsweise erfahren, dass Leitungen und Netzwerke die erforderliche Datenlast nicht transportieren können und sie selber die in den einzigen dort funktionierenden Tools und Programmen nicht ausreichend geschult sind. Kooperationspartner sind u.U. irritiert, weil sie schon eifrig Programme installiert haben, die plötzlich nicht mehr erwünscht sind. Der Start der Produktion könnte sich plötzlich allein dadurch um mehrere Wochen verzögern. Jetzt ist es gut, auf möglichst mehrere Pläne B, Ersatzgeräte, flexible Zuarbeiter und stabile, flexible und etablierte Kommunikationsstrukturen aus und mit dem Mutterhaus zurückgreifen zu können.

Von Land und Leuten schon im Vorfeld begeistert, an ihrer Kultur interessiert und sprachversiert, die Familie umfassend informiert?

Man wird vielleicht gleich nach der Ankunft von künftigen Mitarbeitern oder Honoratioren der Region in Privathäuser eingeladen – da muss man wissen, dass vielleicht auch eine Rückeinladung erwartet wird. Auch wird u.U. erwartet, dass in manchen Ländern Führungskräfte grundsätzlich Hauspersonal einstellen und ein Arbeiten der mitgereisten Ehefrau als „Strafe“ ihres Mannes oder als Mangel an Ehrgefühl interpretiert werden könnte. Die Frau wiederum hat vielleicht einen gutbezahlten Job im Mutterland aufgegeben und kommt mit der plötzlichen Isolation im Zielland nicht zurecht, was eine einseitigere Gehaltsbelastung und private Spannungen zur Folge haben könnte.

Oder man erlebt, dass in bisher von autoritär hierarchisch geprägten Ländern u.U. direktive Umgangsformen üblich sind, die man vom Mutterhaus nicht kennt. Umgekehrt trauen sich daher lokale, gut ausgebildete neue Mitarbeiter nicht, mit der erwarteten „Eigeninitiative“ ihre Projekte anzugehen. Gute Sprachkenntnisse, erste Erfahrungen mit internationalen Teams, eine echte Begeisterung für das Zielland und interkulturelle Kenntnisse helfen da über die ersten Hürden hinweg. Professionelle Beratung durch Branchenexperten können hier schon im Vorfeld helfen, Fehlinvestitionen, Zeit- und Reibungsverluste zu verhindern.

Rekrutierung, HR-Management und Gehaltsmargen unter fremder Flagge

Bei Standortverlagerungen erhofft man sich gerne Gehaltseinsparungen. Man muss jedoch bedenken, dass – für die entsendeten Leute des Mutterhauses – wie auch die noch im Ausland zu rekrutierende Führungskräfte höhere Margen eingeplant werden müssen, als gedacht. Lebenshaltungskosten sind häufig aufgrund von Extraausgaben (Transport, Personal, Extra-Versicherungen etc.) unerwartet höher, und Managementgehälter gleichen sich international in höherem Masse an, als bisher häufig kalkuliert. Auch gibt es womöglich einen unterschiedlichen Umgang mit Gratifikationen – von einer Führungskraft wird vielleicht erwartet, dass sie sich mehr als im Mutterland um Angestellte kümmert, finanziell wie persönlich. Gewachsene Macht- und Kommunikationsstrukturen, auch aus früheren politischen Verhältnissen heraus, könnten die Weitergabe wichtiger Informationen verhindern –und damit auch Geschäftserfolge minimieren. Daran ändern auch mittlerweile oft nach westlichem Muster ausgelegte wirtschaftsrechtliche Veränderungen nicht immer etwas.

Gehaltseinsparungen passé?

Gehaltsgefälle müssen ebenfalls verargumentiert werden, wenn z.B. in einem ausgelagerten Shared Service Center für HR die Landesmitarbeiter plötzlich die Gehaltsabrechnungen für das Mutterland machen und den Unterschied zu den eigenen Gehältern sehen. Da ist es wichtig, dass „umgekehrt“ auch die ausländischen Mitarbeiter das „Mutterhaus“ kennenlernen, und die dortigen Lebensumstände und Lebenshaltungskosten.

Recruitingprobleme – fast wie im Mutterland?

Auch dürfte in Ballungszentren mit guter Beschäftigungsauslastung ausgebildetes Personal schwieriger zu finden sein, als erhofft. Die Spezialisten werden auch in landeseigenen Betrieben verstärkt gebraucht – und die Konkurrenz durch den „Auslagerer“ zuweilen argwöhnisch beobachtet. Qualifizierte Kandidaten sind auch im Ausland nicht immer bereit, aufgrund eines abgelegenen Betriebsstandortes, umzuziehen. Doch gut ausgebildetes Personal auf dem Land zu finden, ist kompliziert und kann mehr Zeit beanspruchen, als geplant. Auch kann das Gehaltsgefälle selbst im Ausland zwischen einzelnen Regionen, zwischen einzelnen Städten und zwischen Stadt und Land stark variieren.

Fazit:

Je gründlicher die Vorbereitung – nicht nur auf die rein operativen Geschäftsfaktoren bezogen – sondern gerade auf das Personal-Management bezogen – umso mehr sind Sie vor unerwarteten Überraschungen gefeit. Eine „Mischkalkulation“ hilft hier weiter aus: eigenen internen, vor allem auslandserfahrene,n Spezialisten und Generalisten, aus externen Beratern, aus lokalen Experten, die im besten Falle auch selber auslandserfahren sind – sowie aus bewährten wie zusätzlichen neuen Rekrutierungsverfahren.

  1. Rekrutieren Sie mit lokalen Personalverantwortlichen, die über entsprechendes Branchen- und Landeswissen sowie notwendige persönliche Kontakte verfügen.
  2. Beachten Sie landestypische Erfordernisse von Wert- und Ehrverständnis.
  3. Dennoch könnten sich auch Testverfahren anbieten, die „landestypische“ Entscheidungskriterien“ und -verflechtungen relativieren und objektivieren helfen.
  4. Unverzichtbar sind weiterhin die persönlichen Einstellungsinterviews, die durch gründliche Analysen der notwendigen Berufs- und Reise-Motivation, der internationalen Teamfähigkeit, Sprachkenntnisse, Persönlichkeit, Kompentenz, Management-Skills und Personalführungserfahrung ergänzt werden.

Vor allem:

  1. Gönnen Sie sich Zeit und Beratung, Beratung, Beratung: wie sie u.a. durch die EDA, durch das Eidgenössische Department für auswärtige Angelegenheiten, durch  Versorgungskassen, Auslandsbüros, und besonders auch durch externe Spezialisten für HR, Wirtschaft und Kultur für die jeweils gewünschte Region in Asien, in Osteuropa  – wohin die Standortverlagerung auch geplant ist, angeboten werden.
  2. Planen Sie lange im Vorfeld und mit langem Atem – und kalkulieren Sie höhere Neben- und Aufwandskosten, als ursprünglich gewünscht.
  3. Etablieren Sie im Vorfeld klare – unter Umständen auch neue – Kommunikations- und Weisungsstrukturen – damit im Ernstfall alle über die notwendige Weisungsbefugnis, die technische Ausstattungen und Alternativen verfügen – und sie bedienen können.
  4. Sorgen Sie durch offene und umfassende Information der Stammbelegschaft für Rückhalt für alle Ihre Massnahmen.
  5. Wenn möglich beziehen Sie auch schnell die neuen Mitarbeiter in den Informationsfluss des Mutterhauses mit ein.
  6. Je stärker das gegenseitige – vielleicht sogar persönliche  – Kennenlernen der unterschiedlichen Persönlichkeiten, Wünsche, Ziele, Erwartungen und kulturellen Eigenheiten sein wird – umso erfolgreicher und nachhaltiger ist das Change-Management im internationalen HR zu bewältigen.

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