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Alexander Petsch: Glückauf und herzlich willkommen zu den heutigen HRM-Hacks. Mein Name ist Alexander Petsch, ich bin der Gründer des HRM Instituts, Euer Gastgeber. In unserer heutigen HRM-Hacks-Folge spreche ich mit Jörg Blunder über das Thema „Organizational Culture und das richtige Performance-Mindset“. Und zwar über alle Ebenen. Ich bin sehr gespannt, Jörg ist ein absoluter Experte für Organisationskultur. Wir haben schon eine Podcastfolge zusammen gemacht. Jörg Blunder ist 15 Jahre bei Coca-Cola für das Thema Organizational Culture zuständig gewesen und war vorher sechs Jahre Head of Organizational Development beim Weiterbildungsinstitut der Wirtschaftskammer Österreich. Er ist Ausdauersportler und, wie ich finde, absoluter Experte zum Thema Organisationskultur und deren Impact auf Performance. Jörg, schön, dass Du bei uns bist!
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Jörg Blunder: Hallo Sascha, schön, dass ich da sein darf.
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Alexander Petsch: Organizational Culture und das richtige Performance-Mindset. Wie siehst Du das? Wie gehen wir da ran?
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Jörg Blunder: Lass uns mal, bevor wir auf die Frage eingehen, definieren, wo ich herkomme. Ich glaube, das ist wichtig in dem Kontext. Ich habe für eine sehr große internationale Organisation wie Coca-Cola die Möglichkeit gehabt, über 15 Jahre hinweg das Thema Organisationskultur und endzuverantworten. Also, ich war so der Dirigent oder Reiseführer von kulturellen Reisen. Und Coca-Cola ist ja eine Profit-Organisation. Und Profit-Organisationen haben unterschiedliche Dynamiken, und Dynamiken bedeuten. Am Ende des Tages gibt es einen Shareholder, es gibt einen Eigentümer, wenn es keine Profit-Organisation ist, und da geht es darum, lieferst du das ab, was du vorgibst und geplant hast abzuliefern, auf eine nachhaltige Art und Weise, auf eine wertschätzende Art und Weise, aber trotzdem noch auf eine finanzielle Art und Weise. Und warum ich das Thema Organisationskultur und das Thema Performance oder Leistungserbringung so eng miteinander verbunden sehe, liegt für mich sehr stark daran, dass Kultur nichts Weiches ist. Kultur bedeutet nicht nur, dass sich die Leute die Hand geben und um den Feuerplatz herum tanzen und Lieder singen, sondern bei Kultur geht es nach meinem Verständnis, das ich über 15, 18 Jahre versucht habe, in Organisationen einzubringen, darum, Mitarbeitern wirklich Lust zu machen und Leidenschaft zu entwickeln, ihren Beitrag zu geben, damit die Organisation nicht nur erfolgreich ist, sondern erfolgreich bleibt und noch erfolgreicher wird. Deswegen ist das Thema Organisationskultur und Performance so wichtig für mich, dass es auch gemeinsam gesehen wird.
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Alexander Petsch: Also das ist bei dir wirklich ein Teil der DNA. Und wie kommt man da hin? Wie kriegt man das Performance-Mindset in der Organisation gestärkt? Wahrscheinlich ist er an vielen Stellen in jeder Organisation irgendwo vorhanden. Aber wie kriegt man das herauskristallisiert, gefördert und zur Performance?
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Jörg Blunder: Ich glaube, Du hast einen ganz wichtigen Punkt gesagt. Wir gehen oftmals davon aus, dass Performance-Mindset nicht vorhanden ist. Das glaube ich nicht. Ich denke, jeder Mensch hat ein ganz starkes Bedürfnis, das Beste zu tun, was in seinem Rahmen möglich ist. Lass uns das Thema von Coca-Cola European Partners hernehmen, wo ich drei Jahre den Merger aus drei unterschiedlichen Coca-Cola-Systemen zu einem von der kulturellen Seite betreut habe. Es hatte die Entscheidung gegeben, in Westeuropa diese Abfüllunternehmen unter einem Dach zusammenzuführen. Westeuropa ist für Coca-Cola auch ein herausfordernder Markt gewesen, weil Wachstum vorhanden war, aber nicht das Wachstum, was man sich erwartet hätte und was höchstwahrscheinlich möglich gewesen wäre. Coca-Cola in Westeuropa ist dann zusammengekommen und hat Coca-Cola European Partners aus einem spanisch-portugiesischen Bottler im Familieneigentum, einem großen Bottler, wo England, Frankreich, Niederlande, Schweden, Norwegen, Belgien dabei war, die börsennotierte Cola Enterprise, und aus einem großen Bottler Deutschland, der 100 Prozent im Eigentum von der Coca-Cola Company war, zusammengeführt. Jetzt haben wir drei unterschiedliche Eigentümerstrukturen gehabt, die haben natürlich auch das Thema Kultur mitgeprägt. Am Anfang des Mergers war eine Analyse gemacht worden, wo stehen wir zurzeit von den jährlichen Wachstumsraten? Wenn wir sehen, wir wachsen halt nur im niedrigen einstelligen Prozentbereich und wir haben uns eine Zielsetzung gegeben, zumindest ein mittleres einstelliges Wachstum zu generieren, da haben viele Mitarbeiter gesagt, es wird nicht funktionieren, das schaffen wir nie. Es geht nicht. Das schaffen wir nicht. Da ist es eine Fragestellung gewesen, ist es wirklich nicht möglich oder ist es jetzt eine Interpretation von etwas, wovon wir glauben nicht, dass es nicht möglich ist? Wir haben dann gesagt, wir wollen uns aufstellen, um Wachstum in Europa wieder zu generieren. Ich erinnere mich noch an eine Diskussion, die ich mit unserem CEO gehabt habe. Die haben gesagt, lass uns doch das Thema Kultur dann irgendwie branden, also eine starke Marke erzeugen, die dann auf Englisch heißt Back to Growth. Er sagt, nein, nein, um das geht es gar nicht. Wir wachsen, lass uns das anders nennen. Dann sind wir irgendwann draufgekommen, mit so seinem Claim für unsere kulturelle Reise, der geheißen hat Accelerated Performance, also beschleunige die Leistung. Darin sind zwei ganz wichtige Themen gewesen: A, wir leisten, also wir haben schon Performance. Und B, wir müssen es beschleunigen. Das ist etwas anders als Back to Growth. Back to Growth hätte bedeutet…
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Alexander Petsch: … Turnaround.
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Jörg Blunder: Genau. Das ist ganz anders vom Zugang. Das war so der Startpunkt für unsere Ausrichtung. Und das war ganz ein klarer Fahrplan, den wir über drei Jahre entwickelt haben. Drei Jahre, nicht ein Jahr. Wo wir gesagt haben, aus diesem Merger heraus, wie kann man es schaffen, Identität und Kultur zu erzeugen, plus dieses Performance-Mindset zu entwickeln? Wir haben einen Fahrplan gehabt, sagten, wir wollen zuerst mal den Mitarbeitern, und da sind wir bewusst hierarchisch vorgegangen, also Board of Directors, dann die nächste Ebene von Führungskräften, die Mitarbeiter, die für Funktionen verantwortlich waren, denen mal die Strategie und unseren Plan zu kommunizieren und sie dann einzuladen zu Strategie, Diskussion, Vorstellung. Der zweite Tag war wirklich dem gewidmet, das war ungefähr drei, vier Monate nachdem der Merger stattgefunden hat, mit ihnen gemeinsam zu diskutieren, wenn das die Strategie ist, wie müssen wir zusammenarbeiten? Da sind wir rausgekommen mit einem Purpose Statement, und da sind wir rausgekommen mit Five Ways of Working. Das hat nicht ein Externer moderiert, sondern das hat ein Interner moderiert. Das war ich mit meiner Kollegin. Und auch das zeigt schon, wir müssen nicht externe Consultants holen, jetzt muss ich aufpassen, jetzt schieße ich ein bisschen in mein eigenes Knie, aber das ist wichtig. Man braucht nicht externe, es gibt intern gute Leute. Okay, und haben wir gesagt, wenn wir Five Ways of Working haben, wenn wir die Purpose haben, verbessern, wenn wir den Strategic Framework haben, wie wollen wir das in die Organisation reinbekommen? Das essentielle Ziel von uns war, dass jeder Mitarbeiter von den 23 500 Mitarbeitern die Strategie versteht, den Purpose verinnerlicht im Sinne von was bedeutet es für mich, meine Contribution dazu? Und die Ways of Work auch lebt. Und du kannst nur etwas leben, wenn du es auch verstehst, wenn man überlegt, was es für dich bedeutet. Dann haben wir einen Fahrplan entwickelt, wo wir wirklich alle Mitarbeiter abgeholt haben, in unterschiedlichen Kaskaden. Das haben wir zentral gestartet, lokal heruntergebrochen, mit allen Mitarbeitern die gleichen Themen bearbeitet und sie dabei unterstützt, mit einer ganz einfachen Art das Thema Performance ins Zentrum zu stellen. Und die Frage, die sich jeder von uns gestellt hat, wenn das die Strategie ist, was bedeutet das für mich? Was wird mein Beitrag dazu sein? Also es ist Ende 2023, ich habe meinen Beitrag geleistet. Wie schaut das Ganze aus? Und das haben wir als Act from the Future dann als Instrument eingeführt. Und das geht durch die ganze Organisation. Du glaubst nicht, wie zufriedenstellend es für mich war, dann mit Mitarbeitern im Verkauf unterwegs zu sein, ob es in Spanien, Frankreich oder Schweden war, oder mit einem Produktionsmitarbeiter in Deutschland, oder in einem anderen Land mit einem People-and-Culture-Mitarbeiter zusammenzusitzen und zu sagen, was ist denn Dein Ziel 2023 oder 2022? Und der hat gesagt, das und das und das. Und das ist genau das, was Sinn macht.
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Alexander Petsch: Ja, Du hast jetzt sehr anschaulich beschrieben, wie Du da vorgegangen bist. Wenn ich jetzt auf die Umsetzung zu sprechen komme, dann ist ja Vertrauen ein wichtiger Aspekt davon. Wie kann das gelingen? Geht Vertrauen ohne Kontrolle? Wie sinnvoll ist das?
00:10:30
Jörg Blunder: Also, Großorganisationen haben natürlich ihre Regularien. Ich gebe Dir ein Beispiel, wo du sagst, Vertrauen und Kontrolle und was wir glauben, was wir haben müssen, was vielleicht gar nicht so relevant ist. Im Zuge unserer kulturellen Reise mit Accelerated Performance sind wir draufgekommen, es gibt viele Themen, die eigentlich ein einfaches Arbeiten in der Organisation torpedieren und nicht unterstützen. Und viele Themen werden als Bürokratie verstanden. Ein Thema war die Anzahl von Führungskräften oder Approvern, die wir brauchen, um einen gewissen Prozess abzuschließen. Also, Coca-Cola-Produkt wird produziert, das Label ist schlecht drauf, deswegen kann das Produkt zum Beispiel nicht in den Markt gehen. Das muss dann vernichtet werden. Damit das Produkt vernichtet werden kann, braucht es zwei oder drei oder vier Ebenen, die dann eingeschaltet werden müssen, damit das Produkt dann final vernichtet werden kann. Unsere Chart of Authority, das ist ein Regelwerk, hat gesagt, wir brauchen maximal zwei Approver. Zwei Menschen, die dann sagen müssen, ok, ich gebe einen Haken dahinter, ich habe durchgelesen, was der Grund ist, passt. Wir müssen dieses Produkt vernichten. Oder wir können es einem wohltätigen Zweck zukommen lassen. Aber im Endeffekt geht es nicht in den kommerziellen Kreislauf. Bei Coca-Cola haben wir bis zu sechs Approver involviert gehabt. Da kannst du dir die Frage stellen, ist das fehlendes Vertrauen? Ist es traditionell gewachsen? Was ich eigentlich sagen wollte, wie wir dann begonnen haben, dieses Vertrauen aufzubauen, weil die Mitarbeiter haben gesagt, es braucht eigentlich nicht alle sechs. Die Chart of Authority hat gesagt, es braucht nur zwei. Und ein Vorschlag ist gekommen von einer Gruppe, die über mehrere Länder hinweg an dem Thema gearbeitet hat, unter dem Dachmantel Accelerated Performance, weil sie gesagt haben, das hemmt sie, das dauert zu lange, Prozesse dauern zu lange, deswegen kann man Leistung nicht bringen. Wir haben von einem Tag auf den anderen gesagt, ok, wir machen maximal die zwei, die in der Chart of Authority stehen. Mehr brauchen wir nicht. Das bedeutet für viele Führungskräfte, die bis jetzt immer involviert waren in dem Prozess, sie haben loslassen müssen. Es ist ein Lernen. Das sind für mich diese greifbaren Themen, wenn ich über das Thema Kultur spreche. In einem anderen Land haben die so einen Claim entwickelt, um das Thema Vertrauen auch greifbar zu machen, das Thema Leistung auch greifbar zu machen. Und der Claim hat geheißen Gimme five, als Gib‘ mir fünf. Wenn wir es schaffen, über die nächsten fünf Jahre hinweg jedes Jahr fünf Prozent zu wachsen, nicht nur im Verkauf, sondern auch in der Produktionseffizienz oder bei den Themen „Wie schnell hole ich Talente in die Organisation“ und „Wie schnell kann ich einen Prozess bearbeiten, damit die Frontlinie, also der Mitarbeiter, der mit dem Kunden oder mit dem Prozess im täglichen Kontakt ist, schneller arbeiten kann“? Wie kann ich dieses Mindset reinbekommen, damit wir fünf Prozent Wachstum jedes Jahr haben? Dann wachsen wir in die Richtung, wo wir hinwollen. Das sind so greifbare Sachen. Also, wenn ich sage, wir müssen jetzt eine Milliarde Einheiten haben, bedeutet das für niemanden etwas. Wenn wir jeden Tag versuchen müssen, unsere Produktionsprozesse so zu verbessern oder unsere bestehenden Prozesse so einzuhalten, dass ich fünf Prozent mehr produzieren kann in weniger Zeit, dann bedeutet das Effizienz. Und das ist so die Fragestellung, wie kann ich so etwas Großes, Abstraktes, und das ist ja Kultur, so klar machen, dass jeder Mitarbeiter weiß, wie sein Beitrag dabei ist?
00:14:22
Alexander Petsch: Das hat auch ganz viel mit Kommunikation und Informationen zu tun. Wie kommt das zusammen? Wie finde ich diesen Dialog?
00:14:32
Jörg Blunder: Ich glaube, je lokaler die Kommunikation stattfindet, umso relevanter ist sie. Ein Mitarbeiter, der in Schweden sitzt, und der CEO, der in London sitzt – ich glaube, es ist wichtig, dass die sich miteinander austauschen. Aber der schwedische Mitarbeiter wird höchstwahrscheinlich als seine Hauptreferenzperson den schwedischen GM sehen, oder den schwedischen Schichtleiter. Ich glaube, es ist wichtig, einen groben Rahmen von Kommunikation vorzugeben. An dem würde ich auch nicht diskutieren. Unsere Five Ways of Working waren nicht zur freien Diskussion, sondern die wurden gemeinsam mit 120 oder 125 Kollegen und Kolleginnen unterschiedlichster Ebenen und Führungskräfte ausgearbeitet. Die wurden dann durch das Board of Directors auch approved, das ist wichtig, und sind dann in lokale Kommunikationskaskaden gegangen. Aber man hat niemals die Five Ways of Working diskutiert. Man hat darüber diskutiert, was bedeutet es für dich? Was bedeutet es für mich? Was machen wir bereits gut? Was machen wir weniger? Es ist schon wichtig, dass man so eine gewisse Steuerung hat, die zentral basiert ist, ob es dann Top-Down bedeutet oder trotzdem koordiniert wird, aber so viel Verantwortung und Unterstützung wie möglich den lokalen Organisationen zu geben. Wir haben ein Instrument bei uns etabliert, eine Art von Code, den wir daraus entwickelt haben. Das Instrument haben wir genannt The Little Voice, die innere Stimme. Das war Teil von diesem Accelerated Performance, der kulturellen Reise. Und jeder hat das Konzept der inneren Stimme verstanden, weil die innere Stimme, das ist deine innere Stimme, die jetzt gerade abläuft im Hintergrund. Die läuft permanent ab. Und wir haben es geschafft, dass Kollegen und Kolleginnen, in welcher Konstellation sie auch zusammengekommen sind, immer die innere Stimme auch ausgesprochen haben. Und das ist Kommunikation. Also, CEO präsentiert etwas, General Manager präsentiert etwas, ein Mitarbeiter präsentiert etwas, und einer sagt, meine Little Voice sagt jetzt das. Oder, zum Schluss wird auch gefragt, was sagen eure Little Voices? Das braucht Zeit, bis du dorthin kommst. Aber sobald die Leute das mal verstehen, dass das ein sicherer Hafen ist, wo sie Sachen ansprechen können, dann bist du auch kulturell auf einem Weg, der im Endeffekt wieder die Leistung unterstützt. Weil wenn Unklarheit da ist, ich habe es nicht verstanden, und wenn fünf Leute im Raum sitzen, die es nicht verstanden haben, und es in 20 Menschen im Raum, dann kannst du sicher sein, dass die anderen 15 es vielleicht verstanden haben, vielleicht aber auch nicht verstanden haben. Und das sind so kleine Instrumente, keine großen Hacks, aber kleine Instrumente, die essenziell sind, damit man vorankommt.
00:17:36
Alexander Petsch: Also, Deine Aussage, je lokaler die Kommunikation, desto relevanter, finde ich spannend. Und ich glaube, da ist viel dran. Und sich da auch überlegen, wie kriege ich denn diese lokale Kommunikation in Gang? Wie kriege ich den Dialog hin? Little Voices, schönes Bild, schöne Metapher. Das hat natürlich auch wieder ganz viel mit Vertrauen zu tun. Wenn ich den Rahmen vorgebe, dass das nicht nur gewünscht, sondern völlig ok ist, und dass dann auf der lokalen relevanten Ebene im Nachgang niemand komisch angegangen wird, weil er sich geöffnet hat. Das sind ja wichtige Themen und Fragen, die ich bedenken muss.
00:18:24
Jörg Blunder: Genau. Was vielleicht noch wichtig ist in dem Zusammenhang: Der Mensch spürt relativ schnell, wenn etwas ernst gemeint ist und wenn etwas nicht ernst gemeint ist. Wenn Mitarbeiter von Führungskräften animiert werden, ihre Little Voices kundzutun, und die Führungskraft legt es einfach in ihrem Führungs-Werkzeugkasten ab, dann wird es einmal vielleicht funktionieren. Zum zweiten Mal wird es vielleicht noch funktionieren, beim dritten Mal wird es irgendwie eine Show. Deswegen ist es so essenziell, und deswegen haben wir im Zuge von dem ganzen Thema Kultur und Fokus auf Accelerated Performance so viel Wert darauf gelegt, die Führungskräfte auch abzuholen. Und die beste Art zu lernen oder Veränderung zu initiieren ist, wenn du etwas siehst, wenn du etwas fühlst und es dann veränderst. Traditionell läuft das ja so ab, ich denke, ich analysiere, ich verändere. Also da sprichst du sehr stark den Kopf an. Und wir sind bewusst eine Ebene tiefer gegangen und haben gesagt, es gibt dieses see, feel, change, und das ist stark im Herzen. Du brauchst beides. Du brauchst den Kopf und das Herzen, damit du Sachen verändern kannst. Das klingt jetzt ein bisschen weich, aber immer mit dem Ziel, Accelerated Performance ins Zentrum zu stellen und alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf die kulturelle Reise abzuholen. Kultur hat auch eine reinigende Wirkung. Damit meine ich jetzt nicht, etwas ist falsch gewesen. Aber es gibt einfach gewisse Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen oder Führungskräfte, die sagen, das ist nicht mehr die Kultur, wo ich mich wohlfühle. Also, wenn es 90 Prozent oder 80 oder 70 oder 60 Prozent der Mitarbeiter sind, die sagen, das ist nicht mehr die Kultur, wo ich mich wohlfühle, dann ist es gefährlich. Auch wenn es 20 Prozent sind oder 10 oder 5 Prozent, die sagen, die Kultur ist toxisch, dann ist es schwierig, dann ist es gefährlich. Aber wenn Mitarbeiter sagen, diese Performanceorientierung, dass wir über das Thema Performance auch sprechen, ist eigentlich nicht das, was ich haben möchte. Ich möchte eher hierherkommen, weil ich beitragen möchte zu etwas Großem. Am Ende des Tages möchte ich Dich dann fragen, ok, was ist Dein Beitrag? Also Deine Leistung, die Du beiträgst. Ich möchte nicht nur Leute haben, die mit mir darüber sprechen, wie die Welt schön werden kann, sondern auch Leute, die die Ärmel hochkrempeln und sagen, ich greif‘ auch rein. Ich möchte auch etwas beitragen und ich werde auch was beitragen. Das ist meine persönliche Leistung. Das ist vielleicht auch noch wichtig, zu sagen, dass diese Antenne ganz, ganz fein ist. Ist es jetzt ernst gemeint? Oder ist es nicht ernst gemeint? Im ersten Podcast, den wir gemeinsam aufgenommen haben, habe ich gesagt, wenn das Commitment von der Führung nicht da ist, nicht ehrlich gemeint ist, dass das Thema Kultur ein Wettbewerbsvorteil ist, dann ist meine Empfehlung in meiner Tätigkeit als Berater: Dann macht das nicht! Dann macht kleine Team-Events oder Team-Initiativen, aber macht nichts Großes. Weil dadurch verbrennt ihr mehr, als ihr gewinnt.
00:21:53
Alexander Petsch: Ich glaube, dass Veränderung nicht für alle passt. Aber man muss halt gucken, wen man mitnehmen kann. Und das darf halt nicht gegen die Organisation und auch nicht gegen die Kultur laufen. Wir hatten auch in unseren Gesprächen darüber gesprochen, dass ein Großteil der Kultur da ist. Und ich glaube, die Gefahr ist, wenn man einer bestehenden Kultur etwas überstülpt, was sie nicht ist oder versucht, die Kultur neu zu erfinden, dann hat man wahrscheinlich dieselben Probleme oder Herausforderungen wie in Start-ups, und das sind vielleicht ganz andere: Was sind wir? Wofür stehen wir? Wo kommen wir her? Wie können wir das ausbauen? Wo wollen wir hin? Aber natürlich gibt es bei jeder Veränderung natürlich welche, die ich vielleicht nicht erreiche, die ich nicht mitnehmen kann.
00:22:52
Jörg Blunder: Also unsere Ambition war, die Mitarbeiter abzuholen, alle Mitarbeiter mitzunehmen auf die Reise. Und alle bedeutet, die Mitarbeiter, denen wir Unterstützung anbieten, Mitarbeiter, die wollen und Mitarbeiter, die können. Das ist das Essentielle. Nicht den einfachen Weg zu gehen und zu sagen, der will nicht, der kann nicht, der ist nicht wichtig. Nein, alle sind wichtig. Das so von der Grundeinstellung. Trotzdem hat es auch Entscheidungen gegeben, wo man gesagt, man geht nicht mehr gemeinsam weiter, weil es einfach nicht passt. Wir können nicht propagieren, wir wollen eine offene, vertrauensvolle Führungskultur haben, und dann haben wir autoritäre, Direktiven vorgebende Führungskräfte. Das passt nicht zusammen, dann höhlst du dich von innen aus, das ist eine große Gefahr. Wenn der Mitarbeiter oder die Führungskraft dann sagen, ich kann und will mich nicht verändern, so bin ich groß geworden, so bin ich erfolgreich geworden. Dann stellt sich die Frage, auch wenn er noch so gut ist, ist er richtig für die Organisation?
00:23:58
Alexander Petsch: Ja, und umgekehrt, wenn man den Weg nicht geht und sagt, ok, das ist mir zu gefährlich, eine Performance Culture zu entwickeln, dann verliere ich genau die Leute, die für so eine Performance Culture eigentlich stehen. Und die das wollen. Und ich denke, das ist noch ein viel gefährlicher Prozess.
00:24:21
Jörg Blunder: Genau. Wie gesagt, ich kann nur Lust drauf machen. Lust drauf machen in dem Sinne, das Thema Kultur nicht nur unter dem Blickwinkel von schauen, wie die Mitarbeiter zusammenarbeiten anzugehen, sondern zu überlegen, was ist eigentlich das Ziel, was ist die Strategie der Organisation und wie schaffe ich es, Kultur als Wettbewerbsvorteil zu etablieren? Das auch zu branden, damit man die Leistung auch steigern kann und will, und dass alle Menschen auch wissen, wo sie sind am Weg zu ihrer persönlichen Leistung. Das ist oft auch wichtig. Wenn du Sport machst, wenn ich Iron Man mache, dann dauert das einfach neun Stunden oder neun Stunden und dreißig. Oder zehn Stunden. Oder zehn Stunden und dreißig. Oder sieben Stunden und dreißig. Da kannst du nicht sieben oder zehn Stunden permanent on sein. Da gibt es zwischendrin auch Phasen, wo du strugglest, wo es schwierig für dich ist. Aber wenn das Ziel passt und du deine Zielsetzung klar definiert hast, und wenn du zwischendrin Etappenziele definiert hast, dann wirst du über diese kleine Etappe wieder zur nächsten Etappe weiter arbeiten lassen. Und zum Schluss kommt das große Ziel. Und dann hast du das Gefühl, über die Ziellinie zu laufen, und das gibt dir dann Kraft. Das in den Berufskontext reinzubringen, dass Leute wirklich Lust haben, so in Etappen zu denken, unterstützt werden auch Führungskräfte, die ihnen auch zeigen, wo sie sind, was sie geleistet haben, das bringt uns einfach einen Schritt weiter. Wir haben so tolle Erlebnisse gehabt, auch im Zuge unserer kulturellen Reise mit Accelerated Performance, wo Menschen gesagt haben, das ist einfach ganz etwas anders. Das ist ein externer Guest Speaker, der mal bei einer großen Konferenz mit 450 Leuten dabei war, auf mich zugekommen und hat gefragt, ob wir eine neue Sprache entwickelt haben. Die Leute sprechen bei euch über Little Voices, sie sprechen über Act from the Future. Da denkst du, wenn ein Externer das sieht und hört, dann hast du höchstwahrscheinlich etwas gemacht, was Teil von der DNA der Organisation geworden ist. Und es ist nach wie vor ein Teil der Organisation. Das ist etwas, worauf man stolz sein kann, als Organisation Kultur richtig zu positionieren. Und Kultur richtig zu positionieren heißt, dass es als Wettbewerbsvorteil verstanden wird.
00:26:59
Alexander Petsch: Ja, Jörg, vielen Dank. Noch mal zusammengefasst, Dein letzter Tipp ist, das Gesamtziel runterzubrechen in einzelne Etappen, und das Erreichen dieser Zwischenetappen trägt dich dann weiter zum Gesamtziel. Vielen Dank, ich fand es sehr anregend, mich mit Dir auszutauschen. Schön, dass Du bei uns warst!
00:27:22
Jörg Blunder: Sehr gut. Danke sehr, dass ich hier sein durfte.
00:27:25
Alexander Petsch: Ja, und die Hacks haben wir wieder zusammengefasst für Euch in einer Checkliste. Die findet Ihr auf hrm.de, einfach nur Jörg Blunder in die Suche eingeben und dann findet Ihr den passenden Artikel. Oder unter podcast.hrm.de. Wir freuen uns auch über Feedback, einfach an redaktion@hrm.de senden. Ansonsten passt auf Euch auf, Glückauf, und denkt daran, der Mensch ist der wichtigste Erfolgsfaktor für Euer Unternehmen.
