Frau Bamberger, welche Bedeutung hat es für Sie, dass der 51. DACH-Konferenz bei der AXA Schweiz in Winterthur stattfindet?
Mirjam Bamberger: Winterthur ist der Hauptsitz unserer 140 Jahre „jungen“ AXA Schweiz. Als marktführende Versicherung ist es uns eine Ehre, dieses Jahr Gastgeberin der 51. DACH-Konferenz zu sein. Wir möchten Raum geben für die Tradition einer etablierten Konferenz der ZGP. Zugleich möchten wir bei AXA Anlass für Zukunftsgedanken bieten. Diese Balance zwischen Tradition und Zukunft ist übrigens bei uns intern ein Topthema. Denn die AXA Schweiz befindet sich seit 2015 in einer Transformation mit sämtlichen rund 4‘000 Mitarbeitenden.
Mit welchen Veränderungen sieht sich die Versicherungsbranche derzeit konfrontiert?
Mirjam Bamberger: Die Versicherungsbranche steht vor einem radikalen Umbruch. Zum einen drängen Insurtechs und branchenfremde Konzerne mit neuen Technologien und Geschäftsmodellen in unseren Markt. Zum anderen führt die Digitalisierung zu neuen Kundenerwartungen. Wir spüren durchaus, wie Innovationskraft immer wichtiger wird ebenso wie eine klare Positionierung als differenzierte Marke und attraktive Arbeitgeberin.
Wie reagiert die AXA auf diese Herausforderungen?
Mirjam Bamberger: Wir setzen auf die Nähe zu unseren Kunden. Das fordert von uns allen die Bereitschaft, stets schneller und flexibler auf Veränderungen am Markt und bei Kunden zu reagieren. Wir entwickeln deshalb seit über drei Jahren konsequent unsere Agilität und zwar nicht nur als Arbeitsmethode, sondern vor allem auch als Denkhaltung. Inzwischen kommen in fast allen Bereichen der AXA agile Arbeitsmethoden zum Einsatz. Was zunächst bei der Softwareentwicklung begann, ist heute in Human Resources, Operations, Risks, Distribution oder Marketing anzutreffen. Derzeit sind fast 700 Mitarbeitende oder fast 18 Prozent der Belegschaft nach agilen Arbeitsmethoden unterwegs. Mittelfristig wollen wir diesen Anteil noch deutlich erhöhen, so dass in den kommenden Jahren bis zu 30 Prozent nach agilen Arbeitsmethoden arbeiten.
Entscheidender als agile Arbeitsmethoden ist, wie erwähnt, die Agilität im Kopf. Darunter verstehen wir, sich schnell und flexible auf Neues einzustellen. Grundlage dafür sind zwei Aspekte. Einerseits eine gesunde Vertrauenskultur, in der Hierarchiedenken an Wert verliert und Netzwerk an Bedeutung gewinnen. Andererseits eine intensivere Zusammenarbeit über alle Bereiche, in der Silos zunehmen verschwinden.
Wie beziehen Sie Ihre Mitarbeiter mit ein?
Mirjam Bamberger: Wir haben uns in der Geschäftsleitung sehr früh von einem reinen „Top-down“-Prozess verabschiedet und uns dafür eingesetzt, dass wir gemeinsam unsere Unternehmenskultur weiterentwickeln – vom CEO bis zum Lehrling. Weil Agilität im Kopf eine Frage der Haltung ist, sind wir dauernd im Dialog über alle Hierarchiestufen hinweg. Wir haben deshalb letztes Jahr „AXELERATE“ ins Leben gerufen, ein Programm, bei dem sich 1‘000 Schlüsselpersonen intensiv mit Zukunftsthemen auseinandersetzen. Zudem ermutigt unser Kulturprogramm „moveAXA“ alle Mitarbeitende dazu, täglich das eigene Verhalten zu überdenken. Fragen, die uns bewegen, sind zum Beispiel: Sind wir mutig genug? Ist die engere Zusammenarbeit zugunsten unserer Kundinnen und Kunden nur ein Lippenbekenntnis? AXELERATE und moveAXA sind nur Beispiele dafür, wie wir in den letzten 12 Monaten die Mitarbeitenden in die Transformation einbeziehen.
Was zeichnet die Fehlerkultur bei AXA aus?
Mirjam Bamberger: Wir haben entschieden nicht aktiv eine Fehlerkultur zu proklamieren, wie es vielleicht andere machen. Bei uns wirkt das künstlich, irritiert sogar und führt vielleicht zu Zynismus. Im Gegenteil: als Versicherer wahren wir in vielen Bereichen den hohen Anspruch, professionell und fehlerfrei zu arbeiten. Anders gesagt: eine gesunde Fehlerkultur ist kein Ziel. Ziel ist, aus Fehlern schnell zu lernen. Und das deklarieren wir gerne, daran messen wir uns. In Sachen „Fehler“: Gezielt nutzen wir agile Methoden wie etwa Rapid Prototyping, Design Thinking, um mit aus nicht zu 100% ausgereiften Lösungen schnell zu lernen und aus Fehlern noch bessere Ergebnisse zu schaffen. Das wird heute in unserem Unternehmen durchaus geschätzt und gängige Praxis. Die Kunst liegt darin, zu unterscheiden, welcher Ansatz wann angebracht ist. Eines gilt jedoch für alle und bildet wiederum das kulturelle Fundament: Aus Fehler gilt es zu lernen – und zwar immer. Und je schneller wir lernen, desto besser werden wir gemeinsam, desto agiler sind wir.
Was werden in den nächsten Jahren die grössten Herausforderungen für AXA sein?
Mirjam Bamberger: Ich gehe davon aus, dass wir in den nächsten fünf Jahren weiterhin mit einem fordernden Zinsumfeld an den Finanzmärkten, steigendem Wettbewerb und schnell fortschreitender Digitalisierung komplexe Herausforderungen haben werden. Transformation ist eben kein Sprint, sondern ein Marathon.
Wo sehen Sie HR in fünf Jahren?
Mirjam Bamberger: Die Zukunft wird nicht durch mich, sondern durch uns als Team gestaltet. Wir befinden uns auf einer gemeinsamen Reise und einem stetigen Lernprozess. In fünf Jahren werden wir uns an einem anderen Punkt befinden. Fest steht, dass wir uns im HR dazu entschieden haben, nicht nur als Unterstützer, sondern auch als Gestalter der Transformation zu agieren. So arbeiteten etwa 60 Mitarbeitende des Ressorts HR der AXA Schweiz nach agilen Frameworks. Das hatten wir uns vor drei Jahren weder geplant, noch davon geträumt.
Mirjam Bamberger ist seit 2014 Mitglied der Geschäftsleitung und Leiterin des Resorts „Human Resources & Communications“ des führenden Schweizer Allbranchenversicherers AXA Schweiz.
Zuvor war sie als Head HR Europe bei Sulzer Metco und als Global Head HR und Mitglied der Geschäftsleitung in der Solarsparte des Hightech-Konzerns Oerlikon tätig.
Von 2001 bis 2008 bekleidete sie bei Thomson Reuters internationale Führungspositionen im Vertrieb, Kundendienst, Operations und Produktmanagement, unter anderem in den USA, in England, China und der Schweiz. Ihre beruflichen Erfahrungen reichen von Firmentransaktionen/M&A bis hin zum Aufbau oder Turnaround von Geschäftseinheiten. Sie absolvierte einen Executive MBA am IMD in Lausanne und bildete sich an der HSG, Harvard und Stanford University weiter.
