Führung im digitalen Zeitalter

unknown persons using computer indoors
Foto von Arlington Research

Die große Beruhigung: Sie müssen nicht alles wissen und können

Treten wir doch einmal einen Schritt zurück. Und schauen genau hin. Von einem digitalen Hype können wir ohnehin nicht mehr sprechen – obwohl vielerorts die Unsicherheit damit geschürt wird. Manche haben das Gefühl, von den neuen Technologien und Entwicklungen „vor sich her getrieben“ zu werden. Andere beschreiben sogar eine Art „Ohnmachtsgefühl“. Es ist daher Zeit, der Herausforderung ins Auge zu blicken und uns zu positionieren. Wir sind nämlich schon mittenddrin im digitalen Zeitalter. Wir arbeiten schon längst mit digitalen Mitteln. Die Fragen ist längst nicht mehr „ob“, sondern „wie“: „Wie gehen wir damit um? Wie gut können wir Digitalisierung für unsere Unternehmen optimal nutzen? Was brauchen wir davon, was nicht?“

Gegen die allgemeine Verunsicherung: Auf die richtigen Fragen kommt es an

Digitale Technik, Kommunikation, Logistik, Produktion, Dienstleistung und Vertrieb führen angeblich zu einer „Disruption“ in der Berufswelt, der Gesellschaft, der Unternehmen. Natürlich. Jede Neuerung bringt zuerst Unruhe und Verunsicherung bevor eine neue Ordnung gefunden wird, man Neues integriert hat. Oder wie es Barbara Liebermeister in Ihrem im März 2017 erscheinenden Buch „Digital ist Egal“; Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet“ formuliert*: „Die Digitalisierung sorgt unter Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen für Verunsicherung.“ Es drängen sich Fragen auf wie: “Wie sollen CEOs der analogen Generation es schaffen, den Anforderungen der neuen Kunden, der digitalen Transformation und der Mitarbeiter aller Generationen gleichzeitig gerecht zu werden? Können Innovationen nur noch von Digital Natives hervorgebracht werden? Müssen alle analogen Geschäftsführer ihren Hut nehmen und das Feld den Digital Natives überlassen? Kommen heute nur noch 20-30-Jährige als CEOs infrage? Oder muss sich jeder analoge CEO, jeder Digital Immigrant in einen digitalen CEO verwandeln?

„Back to the roots“ – zurück zu den Wurzeln bevor Sie sich im digitalen Orbit verlieren

Berechtigte Fragen. Sie treffen jedoch nicht den Kern des Problems. Niemand verlangt von Ihnen, dass Sie sich von einem „analogen Geschäftsführer in eine digitale eierlegende Wollmilchsau verwandeln“. Schon immer hat es daher in unruhigen Zeiten geholfen, das große Ganze im Blick zu behalten und gründlich Inventur zu machen. In Bezug auf die Firma, auf sich, auf die Ist- und Soll-Situationen. „Auch eine „digitale“ Führungskultur kann nur von der einen grundlegenden Überlegung ausgehen: Was macht Führung aus?“

I. In Bezug auf die Firma könnten dazu passende Fragen lauten:

  • Was kann ich, was können meine Mitarbeiter?
  • Was haben wir? Was können wir? Wo stehen wir? Was wollen wir? Wo wollen wir hin?
  • Welche Kernkompetenzen haben wir bisher genutzt? Welche zeichnen uns aus? Welche haben uns gut getan?
  • Worauf basiert unser jetziger Erfolg? Und wodurch könnte der in der Zukunft gefährdet werden?

II. In Bezug auf die Unternehmerpersönlichkeit könnten die Kernfragen und Kernaufgaben heißen:

  • Was zeichnet eine gute Führungskraft aus?
  • Was macht gute Führung aus?
  • Was sind meine Kernaufgaben als Führungskraft?
  • Wie schaffen ich es als Führungskraft weiterhin, die Zukunftsfähigkeit meines Unternehmens zu gewährleisten?

III. In Bezug auf den Ist-Zustand könnte man sich fragen, worin für Ihr Unternehmen die digitalen Herausforderungen bestehen könnten?
Nicht immer treffen alle Punkte, immer, zeitgleich, in gleichem Maße, und gleichermaßen, auf alle Branchen und alle Unternehmen, zu:

  • Massive Umstrukturierungen der Infrastruktur eines Unternehmens: Klärung von Zuständigkeiten, Abläufen, Optimierungsanalysen, Umstellung von Planung, Produktion, Versand, Vertrieb, Verwaltung, Dienstleistung und Kommunikation. Automatisierung und Computerisierung: Planung einer digitalen Umsetzbarkeit, Auswahl geeigneter Kommunikations-, Beratungs- und Dienstleistungs-Partner, Bereitstellen von Leitungen, Netzwerken, Geräten, Programmen, Einlernen der Mitarbeiter, Bilden neuer Kooperationen, neue Abstimmungen mit Kunden, Partnern und Dienstleistern, Nutzung und Update neuer Präsentations- und Kommunikationsarten und –kanäle wie Internet, Bewerbungsportale etc.
  • Umgang mit einer großen Flut an Daten: z.B. Personendaten aus Online-Bewerbungsportalen, siehe „Big Data“ und entsprechende Maßnahmen zum Datenschutz, zum Schutz gegen Cyber-Kriminalität (Hacker, Viren, Phishing-Mails, Falschinformationen, Datenklau und Datenmissbrauch etc.)
  • Absoluter Informationsüberfluss und die Aufgabe, diesen zu priorisieren, einzudämmen zu konzentrieren und effektiv für eigene Zwecke zu nutzen
  • Die Chance, aus Produkt- und Prozessoptimierungen Vorteile für die Führungstätigkeit zu ziehen: die damit verbundenen digitalen Hilfsmittel erlauben ganz neue Formen der Sammlung und Auswertung von Informationen für strategische Entscheidungen (auch in Bezug auf das Recruiting) – und ermöglichen damit Führungskräften mit „der Evolution des Wirtschaftens mitzuhalten“.
  • Neue Formen der Konkurrenz und neue Konkurrenten, damit verbunden, die Notwendigkeit, sich regional wie überregional in anderer Form und auf neuen Kanälen zu positionieren
  • Eine gefühlte wie tatsächliche Omnipräsenz der Medien sowie ein künstlicher wie echter Druck, damit angemessen umzugehen und die Medien optimal zu nutzen.
  • Höherer fachlicher und beruflicher Spezialisierungsbedarf für die einzelnen Mitarbeiter
  • Höherer Anspruch an Mitarbeiter in Bezug auf Selbststeuerung, Selbstorganisation, Selbständigkeit, unabhängiges und kreatives Denken
  • Höherer Selektionsbedarf und höhere Standards beim Recruiting, andere Recruiting-Zeiten und –Formen
  • Höherer Abstimmungsbedarf unter den unterschiedlichen „Generationen“ Ihres Unternehmens
  • Änderungen in Ihrer Unternehmenskultur, in Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitszeitregelung, Kommunikationsformen, Arbeitsanforderungen, Arbeitnehmeransprüchen und Verträgen
  • Inhomogene Arbeits- und Mitarbeiterstrukturen; je inhomogener, flexibler Zeit- und Arbeitsgestaltung, Organisationsform, umso höher ist die Anforderung an Führungspersonen, als Begleiter, Tutor, Mediator und „Spielführer“ divergierende Organisationseinheiten, -formen, Mitarbeiter-Meinungen, Arbeitsformen etc. auf einer Linie zu halten

Mit den richtigen Kernfragen, -aufgaben und –kompetenzen den digitalen Herausforderungen begegnen

Gerade die unter I und II aufgeführten Punkte sind Fragen, die auch schon vor der Digitalisierung von Bedeutung waren – also mitnichten eine zusätzliche Aufgabe darstellen dürften.

Speziell in den Fokus setzen möchten wir Punkt II: Was macht also gute Führung aus?

Führen ist eine Haltung:

  1. Menschlich führen. Respekt und Achtung als Grundlage für gelingende Kommunikation und Autorität: Je besser eine Führungskraft mit sich selber im Reinen ist und „weiß wofür sie steht und was sie ausmacht“ –und vielleicht auch sogar sich, seine Arbeit, seine Aufgaben und Mitarbeiter mag oder zumindest schätzt, umso mehr und umso leichter wird sie ihren Mitarbeitern, Kunden und Partnern auch auf Augenhöhe begegnen können. Das heißt nicht automatisch Verlust an Souveränität oder Autorität: Diese Haltung zeugt von innewohnender Herzensbildung, Kraft und Würde, die sich aus Respekt, innerer Eindeutigkeit und dem Glauben an Werte speist. Diese Haltung vermittelt Ruhe, Kraft, Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Und das ist umso wichtiger, in Zeiten des Change Managements, das das „revolutionäre Zeitalter der Digitalisierung“ mit sich bringt,.
  2. Mit Leadership-Qualitäten, die nie aus der Mode kommen, Menschen begegnen und Berührungsängste abbauen: „Ein CEO muss selber kein „Digital Native sein, um erfolgreich zu sein. Er braucht vielmehr diejenigen Eigenschaften, die schon von alters her gute Führungskräfte auszeichnet: Offenheit, Wissenshunger, Neugier, Mut, die Bereitschaft querzudenken, ein gutes Maß an und eine gute Mischung aus Risikofreude und Sicherheitsdenken und die Fähigkeit, auf Menschen zuzugehen. Damit ist auch ein analoger CEO bestens in der Lage, auf Augenhöhe mit den für ihn und seine Firma wichtigen Digital Natives wertschätzend zu arbeiten.

Führung gibt Sicherheit und Orientierung:

Nie war, so Barbara Liebermeister, „Führung so ausschlaggebend für Glück und Erfolg wie im digitalen Zeitalter. Weil angesichts der großen Unsicherheit darüber, was die digitalen Errungenschaften bei uns bewirken, von den Führungskräften vor allem eines erwartet wird: Orientierung, Halt und Sicherheit zu geben.“ Das entsprach zwar schon immer dem Wunsch von Mitarbeitern. Doch heute rückt diese Aufgabe nach ganz nach oben auf der Liste der Kernaufgaben von Führungskräften.

Die Kernerwartungen und Kernaufgaben von Führungspersonen lauten heute wie damals:

  • Andere wertschätzend, motivierend und erfolgreich zum Ziel zu leiten
  • Veränderungen zu erkennen, Wege zu ebenen und Veränderungen voranzutreiben
  • Ziele zu setzen und Strategien im Auge zu behalten
  • Das Entwicklungspotenzial von Mitarbeitern zu erkennen und zu fördern
  • Für ein gesundes und effektives Miteinander unter den Mitarbeitern zu sorgen
  • Entscheidungen zu treffen
  • Sicherheit und Orientierung zu geben

Führung ist Beziehungsarbeit

Führung von Menschen ist immer Beziehungsarbeit. Je stärker wir digital auseinanderdriften, umso wichtiger wird die Leitungsperson, die alle Fäden in der Hand hält, für Richtung sorgt und als Person real „greifbar“ ist.
Inspiration, Innovation und Motivation können nur durch Persönlichkeit und persönliche Interaktion entstehen. Bis heute erreicht man Menschen am ehesten als Mensch – und „mit emotionalen Botschaften, Visionen und Handlungsimpulsen“. Emotional erreichbar sind Menschen am ehesten, wenn vorher eine Vertrauensgrundlage geschaffen wurde. Diese entsteht jedoch aufgrund der Arbeitsweise unserer Gehirne im Wesentlichen auf analogem Wege. Das heißt: Wir brauchen Menschen, um Vertrauen aufzubauen. Die Beruhigung: Man wird Beziehung nie wegdigitalisieren können. „Für einen Menschen in operativer Verantwortung, für jedes Unternehmen gleich welchen Geschäftsmodells, für jeden Kontakt zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kann das nur eines bedeuten: führen- jetzt erst recht.“

Führung ist analoge Kommunikation

Der Mensch ist ein soziales Wesen und durch seine im Laufe seiner sozialen Entwicklungsgeschichte, seiner Biologie und Sinne darauf angewiesen, seine Artgenossen persönlich wahrzunehmen – und nicht seine digital reduzierten Abbilder.
Mit 200.000 Jahren ist der Mensch noch eine verhältnismäßig junge Spezies. Warum wir so gut überlebt haben? Weil wir eine extrem hohe Form der Kommunikation und des sozialen Miteinanders entwickelt haben und Instinkte, mit denen wir versuchen, unserer Existenz größtmögliche Überlebenschancen und Sicherheit abzugewinnen. Auch der Homo digitalis kann sich dieser prähistorischen Grundmuster und biologischen Grundlagen nicht entziehen.

Der analoge homo sapiens im digitalen Zeitalter

Während einer Kommunikation unterziehen wir, bewusst oder unbewusst, unser Gegenüber einer strengen Prüfung, ob wir ihm oder ihr vertrauen können: Mimik, Gestik, Stimmlage, Haltung – für einen einigermaßen gut sozialisierten Durchschnittsmenschen bergen sie eine Vielzahl an Eindrücken, Reizen und Signalen, die jedoch von jeglicher Form digitaler Übertragung entweder gar nicht mehr oder nur noch abgeschwächt oder verzerrt dargestellt werden. Wer sich selber einmal am Telefon gehört hat, oder bei einer Videokonferenz sein Bild gesehen hat weiß, dass dabei viele Feinheiten und Signale verloren gehen. Das Gefühl, das Sie dabei beschleicht; „Das bin nicht ich“ – entspricht auch dem Urteil des Gesprächspartners am anderen Ende der Leitung, dann nämlich, wenn Signale, Botschaften nicht kongruent sind –und damit nicht authentisch wirken. Nicht authentisch zu wirken ist jedoch gleichbedeutend mit: nicht vertrauenerweckend. „Alle unsere Sinne können wir nur zuverlässig einsetzen, wenn das Gegenüber real vor uns sitzt“

Jede wichtige digitale Beziehung erfordert eine analoge Grundlage

Die Welt rückt über die digitalen Medien immer näher zusammen. Doch fragt man HR-Profis, die international arbeiten und Expats betreuen,  wird deutlich, dass man trotz Videokonferenzen, Skype und Email trotzdem um die „Einplanung von Reisekosten nicht herum komme“. Warum? Weil Mitarbeiter auch im digitalen Zeitalter nicht ausschließlich virtuell und digital geführt werden können. Gerade unterschiedliche kulturelle Eigenheiten erlernt man am besten analog. Die persönliche Beziehung muss real gepflegt werden. Interessanterweise, wird das in gleichem Maße von den sogenannten „Digital Natives“ der Generationen Y und Z eingefordert, wie die Autorin die Zusammenarbeit mit den überall auf der Welt lebenden Projektteilnehmern des „Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) “ in Frankfurt beschreibt. Die „virtuellen Praktikanten“, mit denen zu 90% auch virtuell kommuniziert wurde, wollten sich sehr schnell auch ein persönliches Bild von ihren Professoren machen können und waren die ersten, die darauf hinwiesen.

Führung verbindet Generationen

Im Extremfall vereint Ihr Unternehmen unter seinem Dach vier bis fünf Generationen, von der Nachkriegsgeneration bis zum jüngsten Auszubildenden. Alle sind unter anderen technischen Lebens- und Arbeitsbedingungen aufgewachsen. Hier eine echte Brücke zu schlagen, um diese Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Erwartungen, Erfahrungen – aber auch gegenseitigen Vorurteilen – wirklich an einen Tisch zu bringen, ist eine der größten Aufgaben moderner Führungskultur. Dabei betont die Autorin von „Digital egal“ auf Nachfrage: „Häufig wird von einer „Unverbindlichkeit“ der jungen Generation gesprochen. In Wirklichkeit wünscht sich diese genauso verbindliche Verhältnisse, Zuverlässigkeit und Absprachen, wie andere auch. Sie müssen sich Wissen und Kompetenzen in Bezug auf digitale Medien häufig genauso erarbeiten wie wir, obwohl sie damit aufgewachsen sind. Digital Native heißt nicht automatisch immer zu 100% digital versiert und sollte nicht auf diesen einen Aspekt reduziert werden.“

Geht es Ihnen auch so? Vor lauter Generations-Definitionen verliert man langsam den Überblick, daher haben wir für Sie hier eine kleine Liste zusammengestellt –  inspiriert durch die Liste auf absolventa.de:

  • Die Zwischen-/ Überlebensgeneration, die Traditionalisten: Sie wurden zwischen 1922 und 1955 geboren und haben das Ende des ersten Weltkriegs, die Zeit zwischen den WK, sowie/oder den zweiten Weltkrieg in ihrer Kindheit und Jugend mitbekommen.
    Aufgaben u.a.: Überleben, Wiederaufbau.
  • Die Babyboomer, geboren zwischen 1955 und 1969, waren die erste Nachkriegsgeneration nach dem zweiten Weltkrieg. Sie haben das Wirtschaftswunder erlebt und gehörten zum geburtenreichsten Jahrgang. Hier finden sich Hippies und politisch aufgeweckte Vertreter sowie Vertreter, die alle sich bietenden Möglichkeiten nutzten. Vollbeschäftigung.
    Aufgaben u.a.: weiter physisch Aufräumen, erste Neuorientierung, Aufbau.
  • Die Generation X, geboren zwischen 1965 und 1980, auch Generation Golf genannt, wurde in ihrer Kindheit stark geprägt durch die Wirtschaftskrise, erste Umweltkrisen und eine aufkommende Scheidungsrate. Die Aussichten auf einen „lückenlosen“ Lebenslauf sinken. Aufgaben u.a.: psychisch Aufräumen. Aufarbeiten, Neuorientierung, Suche.
  • Die Generation Y, geboren zwischen 1980 und 2000, auch Gen Y oder Millennials genannt, sind die um die Jahrhundertwende Geborenen. Sie werden als die ersten Digital Natives bezeichnet, die den Internetboom und die Globalisierung in vollen Zügen miterleben. Merkmal: ein hohes Bildungsniveau , hohe Leistungsbereitschaft aber auch Erwartungen an Mitbestimmung, Mitgestaltung, Weiterbildung und angemessene Bezahlung. Ist schnell wieder in einem neuen Unternehmen, wenn man sie zu lange blockiert.
    Aufgaben u.a. Bewahren, Leben und Leben lassen.
  • Und schließlich die Generation Z, geboren zwischen 1995 und 2010, auch Generation YouTube genannt, die die Digitalisierung des Alltagskomplett in ihr Leben eingebaut habt. Aufgaben u.a.: Gestaltung, Neuorientierung, Umdenken und Umgestaltung.

Führung heißt, das Spiel aller mit dem richtigen Team in Richtung Zukunft und Ziel voranzutreiben

Ob von Handarbeit auf maschinelle Produktion oder ob von Handsteuerung auf Automation umgestellt wurde: „Schon immer war es so, dass jene CEOs und Führungskräfte die erfolgreichsten waren, die die Mitarbeiter vergleichbar einer Fußballmannschaft optimal aufstellten. Das heißt: jeden Spieler entsprechend seiner Fähigkeiten. Alle zusammen ergeben ein schlagkräftiges Team“ (aus: Digital ist egal, Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet“)

Führung heißt daher schon immer, die richtigen Personen mit genau jenen Fähigkeiten zusammenzubringen und zu einem funktionierenden Team zu machen, die notwendig sind, um das Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen und ein spezielles Ziel zu erreichen. In Zeiten der Digitalisierung, die zunehmend inhomogene Mitarbeiterkollektive, Arbeitszeiten, Arbeitsbedingungen und wechselnde anspruchsvolle Aufgaben mit sich bringt, ist diese klassische Führungskompetenz gefragter denn je.

Für analoge Führungskräfte bedeutet das u.a.: Ich brauche einen vernünftigen Anteil an Digital Natives in meinem Unternehmen, meiner Abteilung, meinem Team. Ich muss die „Denke“, das digitale Spezialwissen, das Handling der digitalen Medien nicht selber zu 100% beherrschen, aber ich brauche an Schlüsselstellen solche, die es tun.
Für Führungskräfte aus der Generation Y heißt das ebenfalls: Ich muss die richtigen Fähigkeiten in meinem Team zusammenspannen – um das Bestmögliche für die Firma und alle Beteiligte herauszuholen. Gegenseitiger Respekt, gegenseitiges Verständnis, Nachsicht und Einsicht sind für alle Beteiligte notwendig.

Fazit:

Die Erfolgsformel moderner Führungskultur kann heißen: Offenheit plus Augenmaß = gute Ausgangsposition. Digital Immigrant plus Digital Native = gut aufgestellt für die Zukunft. Die Generationen in den Unternehmen müssen sich zusammentun und voneinander lernen. Persönlichkeit lässt sich nicht digitalisieren. Setzen Sie auf Ihre persönlichen Stärken und Ihre Stärken als Führungskraft. Analog führen ist so wichtig wie noch nie. Und setzen Sie auf Diversity und die Stärken Ihrer Mitarbeiter. Setzen Sie auf das Teilen von Wissen – vor einseitigem Protektionismus. Setzen Sie auf lebendige Netzwerke und die richtige Mischung aus analoger wie virtueller Kommunikation. Früher wie heute heißt das: Die Dosis macht das Gift – und die Mischung macht’s.

Quellen und Buchempfehlung:

DIGITAL IST EGAL
Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet
von Barbara Liebermeister, Gabal Verlag, Erscheinungstermin: März 2017 (* alle Original-Zitate im Text kursiv)

Printausgabe, ca. 260 Seiten, Hardcover, ca. EUR 24,90 (D), 25,60 (A), ISBN 978-3-86936-750-7
E-Book (E-Pub), ca EUR 20,99 (D), 20,99 (A), ISBN 978-3-95623-554-5
E-Book (PDF), ca EUR 20,99 (D), 20,99 (A), ISBN 978-3-95623-453-8

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