Handlungsmaximen für junge Führungskräfte
Christian Kramberg
Geschäftsführer MSW & Partner
Personalberatung für Führungsnachwuchs GmbH
(Foto: Kramberg)
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Die erste Freude über dem Aufstieg in der Karriere kann gerade bei jungen Führungskräften oft recht schnell Frust und Enttäuschung weichen. Denn Mitarbeiter, die eine neue Führungskraft nicht anerkennen, können dem jungen Vorgesetzten das Arbeitsleben durch subversives Verhalten sehr schwer machen.
Um dem vorzubeugen, sollten sie sich folgendes bewusst machen:
- Leadership bedeutet, Mitarbeiter mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren.
- Führung verschafft den Mitarbeitern Raum für Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel.
- Wer nur den Chef spielen will, stößt fast immer auf Ablehnung.
Daraus ergeben sich einige Handlungsmaximen für den Einstieg in die neue Führungsaufgabe.
1. Frisch gekürte Führungskräfte sollten ihren Ansichten und ihrem Verhalten treu bleiben. Dazu gehört auch, die Beziehungen zu den alten Kollegen wie gewohnt aufrecht zu erhalten. Gleichwohl müssen sie den Mitarbeitern deutlich vermitteln, wer die Entscheidungen letztendlich fällt.
2. Die neue Führungsperson sollte integrierend und gestaltend wirken, Verantwortung übernehmen und den Mut zur Veränderung zeigen. Nur wenn sie ihr Team mit visionärer Führung, Transparenz und Kommunikation anleiten und zusammenschweißen, können sie die Unternehmensziele verwirklichen.
3. Von ehemaligen Kollegen können Nachwuchsführungskräfte noch immer etwas lernen, aber sie sollten sich dadurch nicht die Richtung ihrer Arbeit vorgeben lassen. Gefragt sind nach vorne gerichtetes Denken im Sinne des Teams und klare Anregungen dazu.
4. Die schwierigste und wichtigste Hürde nehmen junge Führungskräfte jedoch, wenn sie es schaffen, Mitarbeitern dabei zu helfen, ihre Stärken zu finden und umzusetzen.
Vom Kollegen zum Vorgesetzten: Führungspersönlichkeit entwickeln
Dr. Nicole Jeannine Lehmann
Cheftrainerin MitMensch!
Training-Coaching-Management GmbH
Foto: Lehmann
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Wer eine Führungsaufgabe übernimmt, muss mit veränderten oder neuen Rahmenbedingungen rechnen. Stand bisher die Fachkarriere im Vordergrund, neigen angehende Führungskräfte dazu, die Führungsaufgabe unterzubewerten – nach dem Motto „das mache ich eben mal noch so mit“. Vor allem der Schritt vom Kollegen zum Vorgesetzten ist eine Herausforderung, die Nachwuchsführungskräfte nicht auf die leichte Schulter nehmen sollten.
Die persönlichen Kompetenzen, die eine Führungskraft benötigt, bilden sich teilweise erst im Laufe der Zeit komplett aus. Die notwenigen Fähigkeiten lassen sich nicht vorab „antrainieren“. Das bedeutet, dass die Nachwuchsführungskräfte noch keine konkreten Handlungsmuster haben, auf die sie in der Interaktion mit Kollegen und Mitarbeitern zurückgreifen können.
Es gilt also, die eigene Führungspersönlichkeit zu definieren und zu formen. Unabhängig vom fachlichen Umfeld und der Führungsspanne bieten die folgenden Leitfragen eine wichtige Orientierung bei den ersten Schritten in der neuen Führungsaufgabe:
- Welche Erwartungen stellen Sie an sich selbst?
- Welche Erwartungen stellen andere an Sie?
- Wie gestalten Sie die neue Rolle „Vorgesetzter“?
- Wie gehen Sie mit „alten“ Kollegen um?
- Wer aus Ihrem direkten beruflichen Umfeld kann Sie unterstützen?
- Wer aus Ihrem direkten privaten Umfeld kann Sie unterstützen?
Je mehr Zeit und Energie Nachwuchsführungskräfte gerade zu Beginn einer Führungsaufgabe in die persönliche Reflektion und Ausrichtung investieren, desto klarer kann sich eine Führungspersönlichkeit entfalten.
Individualisiert und authentisch Führen
Peter Senner
Geschäftsführer
Coaching Concepts GmbH + Co. KG
Foto: Senner
Für eine frisch gekürte Führungskraft, die zum ersten Mal in Mitarbeiterverantwortung kommt, ist es ratsam, sich von Beginn an zwei Grundsätze zu eigen zu machen:
Der erste Grundsatz beinhaltet die Einstellung, dass jeder Mitarbeiter eine individuelle Persönlichkeit ist und deshalb auch seinem Typ gerecht geführt werden sollte. Auch wenn es anspruchsvoller sein mag: Führungskräfte sollten nicht auf den früher propagierten „persönliche Führungsstil“ zurückgreifen, der sozusagen mit dem Führungsverhalten und mit bestimmten Instrumenten jeden Mitarbeiter gleichermaßen ‚beglücken‘ wollte. Gerade für neue Führungskräfte erleichtert der individuelle Blickwinkel den Übergang ‚vom Kollegen zum Chef‘.
Der zweite Grundsatz: Führungskräfte sollten stets berechenbar und authentisch in ihrer Arbeit und Vorgehensweise sein. Mitarbeiter akzeptieren Führungskräfte mit ihren Stärken und Schwächen, wenn ihre Persönlichkeit nicht mit einem bestimmten ‚Führungshabitus‘ versehen. Autoritäres Verhalten um der Autorität willen schadet, klare Richtlinien mit der bekannten Diktion der Persönlichkeit ausgesprochen, akzeptieren die Mitarbeiter dagegen schneller. Auch gilt es, den Mitarbeitern in schwierigen wie in erfolgreichen Situationen gleichermaßen zu begegnen und Zusagen nur dann zu machen, wenn sie eingehalten werden können.
Insgesamt empfehle ich Nachwuchsführungskräften, nicht einen besonderen ‚Bohau‘ um den Wechsel in die Führungsriege zu machen – möglicherweise gar gepaart mit der präventiven Bitte um Nachsicht bei Fehlern. Die neue Führungskraft sollte ihre Funktion ganz natürlich, das heißt ihrer eigenen Persönlichkeit und ihrem Naturell entsprechend beginnen – also positiv und offen mit den neuen Mitarbeitern und ehemaligen Kollegen umgehen.
Den Rollenwechsel reflektieren
Katharina Fischer-Ledenice
Leiterin Hernstein Institut
für Management und Leadership
Foto: Fischer-Ledenice
Der Wechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft ist nicht immer leicht. Während Mitarbeiter meist klar beschriebene Aufgabengebiete haben, für die sie selber Verantwortung tragen, übernehmen sie nach dem Wechsel zur Führungskraft plötzlich auch Verantwortung für die Leistung anderer. Sie müssen komplexere Probleme lösen und mehr Mitverantwortung für den Erfolg des Unternehmens tragen.
Wer Führungsverantwortung übernimmt, sollte sich daher bewusst mit diesem Rollenwechsel auseinandersetzen: Worin bestehen die neuen Aufgaben und Verantwortungen? Welche Erwartungen habe ich an meine Führungsrolle? Was wollen die Mitarbeiter, die Kollegen und der Vorgesetzte? Welcher Entwicklungsbedarf besteht und wo gibt es Anregungen und Unterstützung dafür?
Was neue Führungskräfte lernen müssen:
Das eigene Führungsverständnis ist die Basis für den erfolgreichen Start. Ohne Rollenklarheit schwanken junge Führungskräfte oft zwischen extremen Führungsstilen. Setzen Sie sich daher intensiv mit dem Thema Führung auseinander.
Die eigene Wahrnehmung, der Umgang mit Emotionen und das persönliche Kommunikationsverhalten entscheiden über die Qualität der Beziehungen und damit auch über den Führungserfolg. Wir empfehlen Ihnen, laufend an Ihrer persönlichen Weiterentwicklung zu arbeiten.
Um Teams erfolgreich zu leiten, sind Kenntnisse über Dynamiken in Gruppen essenziell. Wie entsteht Vertrauen im Team? Welche Rolle nimmt man selbst in Gruppen ein – unabhängig von der formalen Verantwortung? Besuchen Sie am besten ein Gruppendynamik-Seminar.
Und da nicht immer alles sogleich gelingt, benötigen unerfahrene Führungskräfte eine hohe Stressresistenz. Nehmen Sie sich daher kurze Auszeiten, die Ihnen dabei helfen, schwierige Situationen zu bearbeiten und wieder Kraft zu schöpfen.
Welche Verantwortung haben die Chefs der neuen Chefs?
Alexander Milz
Mitinhaber der mwmGruppe
GbR Beratung und Bildung
Foto: Milz
Die Übernahme einer ersten Führungsposition ist begleitet von Unsicherheiten in der neuen Rolle, sich verändernden Beziehungen, von einem wenig gefestigten Führungsstil und neuen Leistungszielen. Doch alle Qualifizierungen greifen zu kurz, solange die Chefs die Einarbeitung nicht auch zur Chefsache machen. Reicht das Unterstützungsangebot „Meine Tür ist immer offen“ dazu aus? Hier sind sieben Empfehlungen, um eine professionelle Begleitung in die neue Position sicherzustellen:
1. Erklären Sie ab sofort die Einarbeitung neuer Führungskräfte zur Chefsache.
2. Geben Sie Orientierung, indem Sie Erwartungen genau klären und deutlich machen, was aus Ihrer Sicht eine erfolgreiche Umsetzung der neuen Rolle ausmacht.
3. Machen Sie deutlich, dass diese Ernennung legitim ist. Sorgen Sie für eine offizielle Einführung, zeigen Sie Präsenz am ersten Tag und begründen Sie Ihre Entscheidung für gerade diesen Mitarbeiter oder diese Mitarbeiterin.
4. Definieren Sie mit Ihrer neuen Führungskraft zusammen Entwicklungsziele für das erste Jahr und verabreden Sie Zwischenziele.
5. Erleichtern Sie sich die Begleitung, indem Sie einen Coach mit einbeziehen und dadurch eine externe Perspektive verfügbar machen.
6. Halten Sie die Hand am Puls durch regelmäßige Feedbackgespräche.
7. Helfen Sie der neuen Führungskraft, die Spielregeln des Systems zu verstehen, damit sie dort ihren Platz findet, und schützen sie sie vor der unvermeidlichen Kritik in der Anfangsphase. Auf diese Weise nutzen die Chefs der neuen Chefs die Chance, Führung professionell und modellhaft zu praktizieren. Der Einsatz lohnt sich, vermittelt er doch Orientierung und Sicherheit.
