Egal, ob ein Unternehmen gross oder klein ist: Gleich bleibt die Aufgabe, den Umgang mit Veränderungen als Kernkompetenz zu erkennen und zu fördern. Ansonsten läuft die Unternehmung Gefahr, dass die Lokomotive (symbolisch für die Geschäftsleitung) den Zug (die Mitarbeitenden) abhängt. Zu den am häufigsten beobachteten Veränderungssituationen gehören folgende Beispiele: Wachstum und Internationalisierung: Ein mittelgrosses Schweizer Unternehmen im industriellen Sektor mit einer starken Nischentechnologie expandiert in zwei internationale Regionen (Produktion und Vertriebsnetz).
Der zeitliche Fahrplan ist ambitioniert, die strukturellen und organisatorischen Fähigkeiten sind jedoch noch nicht entsprechend ausgerichtet. Ein erfahrener Personal- und Organisationsentwickler kann hier die Geschäftsleitung und Human Resources (HR) unterstützen, den Status quo des Unternehmens zu analysieren und entsprechende Entwicklungsmassnahmen einzuleiten. Das geschieht zum Beispiel in Form einer Überprüfung der bestehenden Organisationsstrukturen und der Führungskultur. In jedem Fall geht es um die Entwicklung der Kernkompetenzen, die eine Internationalisierung zur Folge hat.
Umgang mit Komplexität und knappen Ressourcen: Viele Unternehmen müssen heute ihre Profitabilität steigern. Dies geht meist mit hohem Kostendruck einher. Die Anforderungen an die Mitarbeiter steigen markant, teilweise bis an die Belastungsgrenze. Gerade in hohen Beanspruchungssituationen ist es wichtig, innezuhalten und dysfunktionale Abläufe zu verbessern. Ein unbefangener Aussenblick kann helfen, Schwachstellen der Organisation zu erkennen. Anhand zuverlässiger Indikatoren für organisatorische «Fitness» (z.B. Schnittstellenkommunikation, Kollaboration und gegenseitige Unterstützung, Entscheidungskompetenzen, Führungskultur etc.) können Menschen unter Druck befähigt werden, hohe und neue Anforderungen mit immer weniger Ressourcen zu bewältigen und effektive Massnamen einzuleiten.
Sicherung von Innovation und kontinuierlicher Verbesserung: Bei Google haben Mitarbeitende einen Arbeitstag pro Woche Zeit, um sich ganz in ein freigewähltes Projekt zu vertiefen. Bei Adobe Systems Inc. wurde das herkömmliche Management by Objectives (MbO) abgeschafft. Viele, auch kleinere Industriebetriebe, praktizieren einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Vieles wird heute unternommen, um Innovation und Mitarbeiterengagement zu fördern. Aber nicht immer greifen die Massnahmen. Innovation braucht Freiräume im Denken und Handeln, um Kundenbedürfnisse vorwegzunehmen und Neues zuzulassen. Unter der Expertise eines erfahrenen Organisationsentwicklers können solche Freiräume identifiziert werden. Bestehende personelle und organisatorische Prozesse werden überprüft und gegebenenfalls überarbeitet, gestrafft oder abgeschafft.
Damit verbunden sind Initiativen, um eingeschliffenes, aber kontraproduktives Führungsverhalten zu überwinden. Studien (1) zeigen, dass herkömmliche Praktiken wie z.B. Belohnung von Einzelleistungen und zu wenig flexible Arbeitsformen kontraproduktiv sein können. Neue Ansätze müssen gefunden werden.
Umgang mit dem Veränderungsdruck – Flexibilität versus Stabilität: Die Halbwertszeit von Produkten und Dienstleistungen sowie generell von Wissen sinkt kontinuierlich. So muss Job-bezogenes Wissen alle fünf Jahre zur Hälfte erneuert werden. IT-bezogenes Anwenderwissen sogar jährlich (2). Sowohl Kunden als auch Mitarbeitende sind immer besser informiert. Was heisst dies nun für die Führung? Führungskräften muss es gelingen im Spannungsfeld stetiger Veränderung ein gewisses Mass an Stabilität zu vermitteln. Wissen muss für die Organisation aufgebaut und gesichert werden. Dies ist in letzter Konsequenz eine Haltungsfrage jedes Mitarbeitenden und eine klassische Herausforderung der modernen Personalentwicklung. Oft sind es nicht teure Ausbildungsmassnahmen, sondern ein gezielter interner Wissenstransfer, der belohnt wird, ein konsequentes «Low Performer oder Low Behaviour»-Management sowie eine effektive Rekrutierungsstrategie, die zum Ziel führen. Der Ad-Interim-Manager agiert als unabhängiger Gradmesser der Organisation und kann seine Beobachtungen und Ideen an HR oder die Linie gezielt einbringen.
(1) Corporate Executive Board, Driving Breakthrough Performance 2012
(2) Quelle: www.wissensmanagement-der-zukunft.de
Externe Sichtweise ergänzt
internen Blickwinkel
Bestimmte Voraussetzungen erhöhen die Chancen für den erfolgreichen Einsatz eines Ad-Interim-Managers: Entscheidend ist die Persönlichkeit des Beraters, denn eine schnelle Vertrauensbildung ist wichtig. Neben hoher fachlicher Expertise und grosser Umsetzungserfahrung sollten es auch Persönlichkeiten sein, die über eine gute Mischung aus Bescheidenheit, Offenheit, Integrationsfähigkeit und Überzeugungskraft verfügen. Sie müssen bereit sein, ihre gesamte Expertise zur freien weiteren Verwendung in die Organisation zu tragen. Voraussetzung jedoch ist: Das Umfeld muss einverstanden sein: Der Mehrwert eines Ad-Interim-Beraters muss deutlich aufgezeigt und gewünscht werden. Es darf keinesfalls sein, dass interne Ressourcen ungenügend anerkannt werden. HR profitiert vor allem dann, wenn es durch den Externen Wissen schnell aufbauen kann und durch eine gezielte Zusammenarbeit konkret entlastet wird. Das befristete Mandat ermöglicht es zudem, Unterstützung zu kalkulierbaren Kosten einzukaufen.
Viele Veränderungsprozesse scheitern an «Betriebsblindheit» oder internen Widerständen. KMU, die sich in einem Veränderungsprozess befinden, können sich mit Hilfe eines Interim-Experten grosse Erfahrung ins Unternehmen holen; Veränderungen können so oft personen-, nutzen- und kostenoptimiert erfolgen.
———————–
Wann ist ein Ad-Interim-Mandat sinnvoll?
>> Wenn spezifisches, in der Organisation nicht vorhandenes Erfahrungswissen notwendig ist, um eine heikle Veränderungssituation zu begleiten. Hierbei sind vor allem ein neutraler Blickwinkel und ein externer Vergleichsmassstab eines externen Beraters zentrale Erfolgsfaktoren.
>> Wenn spezifische, anschlussfähige Lösungen schnell gebraucht werden: beim Interim-Mandat ist der Blick aufs Ganze konkreter, da die Menschen und Prozesse vor Ort erlebt werden. Die vorgeschlagenen Massnahmen sind mit grösserer Wahrscheinlichkeit in der Organisation anschlussfähig.
>> Wenn die Zusammenarbeit mit anderen Anspruchsgruppen im System besonders wichtig ist: Der interne Ad-Interim-Experte ist durch seine begrenzte – aber hohe Präsenz im Unternehmen – fähig, interne Partner zu verstehen, zu coachen und sein Wissen kontinuierlich in die Organisation zu geben. Das Ziel ist die interne Befähigung der Organisation, ohne dass eine Beraterabhängigkeit geschaffen wird.
Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 3, Herbst 2015
