Misst man die Bedeutung von Personalarbeit am Image der Personalabteilung, so ist das Ergebnis oft niederschmetternd. Oder haben Sie etwa immer weggehört, wenn unter ambitionierten Berufseinsteigern der Satz fällt: „Ist Judith jetzt nicht auch so eine Personalertante?“ Verlässlichere Maßstäbe müssen her. Vergütung ist ein solcher. Denn Gehaltshöhen zeigen in der Tat, wie wertvoll Organisationen eine Funktion einschätzen – und ihre Entwicklung dokumentiert, wohin die Reise geht.

person using phone and laptop
Foto von Austin Distel

Das Global Pay Summary 2005/06 von Mercer Human Resource Consulting gibt in dieser Hinsicht Entwarnung. Es zeigt: Gerade Personalleiter in Deutschland verdienen, Grundgehalt und variable Bestandteile zusammengenommen, besser als ihre Kollegen in den USA oder Großbritannien. Selbst den Vergleich mit deutschen Kollegen aus dem Finanz- und Rechnungswesen sowie dem Marketing müssen sie nicht scheuen. Doch knapp 182.000 Euro Gesamtgehalt spiegelt den Standard großer, globaler Unternehmen mit Sitz in Deutschland wider.

Wie Zahlen der Beratungsgesellschaft Kienbaum aus dem Jahre 2005 zeigen, spielt die Unternehmensgröße für die Höhe der Topgehälter eine große Rolle. Da hat mancher Personalleiter im Mittelstand deutlich weniger. Auch macht es einen Unterschied, wo die eigene Stelle angesiedelt ist. Die Ebene direkt unter dem Vorstand oder der Geschäftsleitung macht sich nach Kienbaum mit einem Plus von durchschnittlich 20 Prozent bezahlt.

Jenseits dieser formalen Kriterien gibt es Faktoren, die den Wert einer konkreten Stelle und damit die Vergütungshöhe deutlich positiv beeinflussen. Im Falle der Systematik von Baumgartner & Partner sind dies:

  • Fachliche Kompetenz
  • Planungs- und Koordinationskompetenz
  • Soziale Kompetenz
  • Breite der Problemlösungskompetenz
  • Tiefe der Problemlösungskompetenz
  • Entscheidungskompetenz
  • Ressourcen-Portfolio-Verantwortung
  • Wertschöpfungsbeitrag und Ergebniswirkung.

Jahresgesamtbezüge deutscher Personalleiter (in 1.000 Euro)

Beschäftigte bis 50 50 bis 100 100 bis 250 250 bis 500 500 bis 1.000 1.000 bis 2.000 2.000 bis 5.000 über 5.000 Durchschnitt
Ebene 1 89 119 116 114 120 136 168 174 120
Ebene 2 74 73 74 81 85 101 117 136 101

Vereinfacht gesagt, gilt: Je größer das Unternehmen und je näher der Personalleiter zur Geschäftsleitung steht, desto höher ist das Salär. Die Ebene direkt unter der Geschäftsleitung bedeutet im Vergleich zur zweiten Ebene 20 Prozent mehr Gehalt.

Umsatz* bis 10 10 bis 25 25 bis 50 50 bis 100 100 bis 250 250 bis 500 500 bis 1.500 über 1.500 Durchschnitt
Ebene 1 ... 109 106 106 110 136 151 170 120
Ebene 2 ... 76 72 87 91 104 ... 135 101

* in Mio. € pro Jahr Quelle: Kienbaum, 2005

„Je höher die Summe all dieser Anforderungen auf einer Stelle ist, desto höherwertig ist die Tätigkeit und entsprechend höher liegt auch das Gehalt“, erklärt Dr. Friedrich A. Fratschner, geschäftsführender Partner der Beratungsgesellschaft. Wer im Personalbereich also viel verdienen will, muss diese Faktoren bei seiner Arbeit breit abdecken. Allerdings können gerade Personaler den Wertschöpfungsbeitrag und die Ergebniswirkung ihrer Arbeit nur schwer nachweisen. Ein weiterer guter Grund also, die eigene Leistung messbar zu machen.

Die Vergütungsschere

Aufschlussreich ist auch, wie sich Sachbearbeitergehälter und das Salär der Personalleiter in den vergangenen fünf Jahren entwickelt haben. Sie driften nämlich auseinander. Die ausführende Verwaltungstätigkeit ohne Personalverantwortung verliert an Bedeutung, so darf gefolgert werden. Die Hypothese lässt sich zweifach stützen. Nicht umsonst sind es gerade die administrativen Tätigkeiten, die immer öfter outgesourct oder in tariflich schlechter gestellte Serviceeinheiten eingebracht werden, wie es dieser Tage bei der Deutschen Bank geschieht. Wo aber Outsourcing die Arbeitsmärkte bestimmt, können höher Qualifizierte sich auf Gehaltssteigerungen, geringer Qualifizierte aber auf Einbußen einstellen. Das haben Ingo Geishecker vom DIW in Berlin und Holger Görg von der University of Nottingham kürzlich nachgewiesen.

Die Vergütungsschere könnte aber auch durch die steigende Wertschätzung von strategischer Arbeit bei gleichzeitigem Bedeutungsverlust ausführender Verwaltungstätigkeit erklärt werden. Denn Vordenker des Personalwesens werden nicht müde, gerade diese mitgestaltende Funktion an der Seite der Geschäftsleitung und der Linienmanager einzufordern. Wer sie heute wahrnimmt, dürfte – zumindest über die Breite der deutschen Personalwirtschaft gesehen – eher Führungskraft als Fachkraft sein.

Worauf der Marktwert künftig ruht

So verwundert es nicht, wenn Markus Frosch, Partner der Promerit AG, Projekterfahrung als eine der drei Säulen nennt, auf denen der Marktwert des Personalprofis der Zukunft ruht. Nur diese qualifiziere zum strategischen Gestalter, als der Personalprofis heute fungieren müssten. Die zweite Säule sieht er in ausgewiesener Branchenkenntnis, die der viel beschworene „Businesspartner“ als Berater der Linie wie der Geschäftsleitung unbedingt vorweisen müsse. Deshalb empfiehlt Frosch: Einer Branche treu bleiben und die Nähe zum Kerngeschäft suchen, indem man Fachmessen oder einschlägige Konferenzen besucht. Das sieht auch Dr. Sörge Drosten so. Wobei der Partner bei Kienbaum Executive Consultants betont: „Adaptieren zu können ist wichtiger, als tief in einer Branche verwurzelt zu sein.“

Die dritte Säule nach Frosch ist Internationalität. Ihre Bedeutung steigt bis in den Mittelstand hinein und erfasst auch Sachbearbeitertätigkeiten. So fordern vier von acht HR-Fachkraft-Inseraten, die am 22./23. Juli in der Süddeutschen Zeitung standen, exzellente englische Sprachkenntnisse. Bei den acht HRFührungsjobs, die zur selben Zeit in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung ausgeschrieben waren, sind sie durchweg Pflicht. „Wir sprechen hier nicht von Schulenglisch“, präzisiert Barbara Stupp, Headhunterin bei Borderless Executive Search in Zürich. „Es geht letztlich um Trittfestigkeit auf internationalem Parkett und die Passung mit angloamerikanischen Managementkulturen.“

Über diese Grundpfeiler hinaus nennen Headhunter weitere Kompetenzen, die den Marktwert verbessern. Dazu zählt Christoph Zeiss, Vorstandsmitglied und Sprecher der Münchner Personalberatung Hofmann & Heads, Kenntnisse neuester betrieblicher Software. Der ganze Komplex aus Kommunikationsfähigkeit, Auftreten und Verhandlungsgeschick gewinne an Bedeutung, hat Heike Gorges, Gründerin der Münchner Beratungsgesellschaft HR Blue, beobachtet. Auf den Headhunterlisten finden sich zudem Punkte wie Restrukturierungserfahrung sowie Fähigkeiten im Change Management, mit denen Personalprofis den Kampf um Effizienzpotenziale und Flexibilität unterstützen können.

Spezialist oder Generalist?

Bleibt die Frage, welcher Weg mehr Zukunft hat: Der des klassischen, gerade im Mittelstand verbreiteten Generalisten oder der des Spezialisten in einem der vielen Teilbereiche der Personalarbeit. Für die Beratungsgesellschaft Hewitt Associates ist der Generalist bereits ein Auslaufmodell. Auch Conti-Personalvorstand Thomas Sattelberger sieht dessen Funktion auseinanderfallen. Angesichts der Auslagerung administrativer Tätigkeiten in Shared-Service-Center stehe für künftige Personalmanager die Frage an: „Bin ich der Businesspartner oder doch nicht eher der Shared-Service-Manager?“ Hier gebe es kein gut oder schlecht, sondern nur ein passend oder nicht passend, schreibt der HR-Vordenker in einem Rundbrief an die Mitglieder des Personalernetzwerks Selbst-GmbH.

Fakt ist jedenfalls: Ein Generalist mit Kompetenzen in mehreren Disziplinen des HR-Managements verdient nicht mehr als ein Vergütungsspezialist im Bereich Compensation & Benefits. Das hat Petra Knab-Hägele, Partnerin der Unternehmensberatung Towers Perrin, bei einer Analyse von 2.200 Datensätzen aus 130 großen Unternehmen ermittelt. Und ein solcher Spezialist verdient je nach Karrierestufe um zehn bis zwanzig Prozent mehr als ein Kollege aus der Personalentwicklung. Dies gelte sowohl für das Grund- als auch das Zielgesamtgehalt. Die Differenz nehme sogar mit fortschreitender Karriere zu. „Eine Spezialisierung zum Beispiel auf Compensation & Benefi ts ergibt Sinn“, sagt auch Drosten. Allerdings schränkt der Kienbaum-Personalberater ein: „Das kann laufbahntechnisch schnell in eine Sackgasse münden.“ Ähnliches gilt für Spezialisierung auf Rekrutierung und Personalmarketing, die auf Headhunterlisten ebenfalls als zukunftsweisend geführt werden.

Eines aber ist sicher: Die Personalabteilungen sind schon heute nicht mehr der Ort der Beschaulichkeit, für den viele Spötter sie immer noch halten. „Up or out“, die McKinseysche Laufbahnphilosophie, könnte auch hier bald Standard werden. Wobei „up“ für einen „upgrade“ an Fertigkeiten sowie strategischer Kompetenz und „out“ dann für „outgesourct“ stünde.