Das Prinzip der Einzigartigkeit: Metamorphose
Zu innovieren bedeutet, etwas anders zu machen, um andere und auch einzigartige Ergebnisse zu erzielen. Einzigartige Prozessergebnisse zu schaffen bedeutet, ergebnismässig höchst attraktives Neuland zu betreten. Es erfordert auch eine vom bisherigen Prozess stark abweichende Leistungserstellung; und ein besonderes Vorgehen, um zu diesem neuen Prozess zu gelangen. Zahlreiche Beispiele belegen das. Wollen wir zum Beispiel unseren Arbeitsplatz in kleinen Schritten verbessern, dann benötigen wir dafür andere Methoden, Vorgehensweisen und Werkzeuge, als wenn wir unseren Arbeitsplatz ganz neu gestalten möchten. Während wir uns im ersten Fall oft mit kleinen Mitteln helfen können, greifen wir im Fall der Arbeitsplatzinnovation gewöhnlich auf besondere Ressourcen zurück (wie zum Beispiel innovative Bürokonzepte, Designvorschläge sowie Umbaupläne).
Auch die Natur hilft uns, die speziellen Anforderungen von Prozessinnovation besser zu verstehen. Während beispielsweise Schwalbenschwänze als Schmetterlingsraupen durch den eifrigen Genuss pflanzlicher Nahrung grösser und stärker werden, erfordert ihre Befähigung, „zu neuen Ufern abheben“ zu können, eine Metamorphose. Dieser Entwicklungsprozess in verpupptem Zustand führt zu ihrer ganz neuen Fähigkeit, elegant über Gärten, Wiesen und Felder zu flattern.
Drei erfolgsversprechende Merkmale für Prozessinnovation
Im Unternehmen erfordern wirksame Prozessverbesserung und Prozesserneuerung ebenfalls unterschiedliche Vorgehensweisen. Während für eine Prozessverbesserung in den meisten Fällen das Erfahrungswissen von (lokalen, also an der Prozessausführung beteiligten) Prozessexperten in Verbindung mit allgemeinen Prinzipien der Prozessoptimierung ausreicht (wie z.B. Parallelisierung von Prozessschritten und Eliminierung von Prozessschleifen), wird für eine Prozessinnovation mehr und andere Unterstützung benötigt.
Prozessverbesserung beschäftigt sich mit Bekanntem; Prozesserneuerung jedoch damit, wie wir zu Neuem gelangen können. Beim Anstreben von Neuem bewegt man sich auf vielfach unbekanntem Terrain; das Erleben von gesteigerter Unsicherheit ist dabei natürlich, geht es doch bei der Innovation eines Geschäftsprozesses gewöhnlich um den Erfolg eines meist eher aufwändigen Projekts und um viel potentiellen Markterfolg.
Prozessinnovation ist mit einem hohen Investitionsbedarf unterschiedlichster Art verbunden: Sie dauert länger als Prozessverbesserung, erfordert ein grösseres Unterstützungsausmass auf Seiten aller Beteiligten (inkl. der Mitarbeitenden) und verursacht meist deutlich mehr Änderungsaufwand in …
… personeller,
… arbeitsorganisatorischer,
… technischer und
… infrastruktureller Hinsicht.
Gerade weil das für ein Innovationsprojekt erforderliche Investitionsausmass einem vergleichsweise viel grösseren Erfolgspotential gegenübersteht, verdient das grössere Projektrisiko spezielle Berücksichtigung. Schon allein deshalb erfordert Prozessinnovation ein anderes Vorgehen als Prozessverbesserung.
Die Einzigartigkeit des Vorgehens bei Prozessinnovation muss
meiner Erfahrung nach folgende drei Merkmale aufweisen:
1. Es muss bedarfsgerecht sein, sodass damit – anders als bei Prozessverbesserung, wo kontinuierlich eher kleine Verbesserungsschritte gefragt sind – „grosse Sprünge“ zu neuen Ergebnissen gemacht werden können.
2. Es muss einfach sein, um die stets anspruchsvolle Prozessinnovation nicht auch methodisch zu belasten.
3. Es muss das Erfolgsrisiko minimieren, um Prozesserneuerung nicht zu einem unnötig „spannenden“ Abenteuer werden zu lassen.
Historische Hintergründe der
strukturierten Prozessinnovation
In den 1980er Jahren veränderte sich die Informations- und Kommunikationssystem-Unterstützung in unseren Unternehmen umfassend: Während bis dahin zentrale IT-Systeme (v.a. Grossrechner und zentrale Textbearbeitungssysteme) die IT-Unterstützung unserer Geschäftsprozesse prägten, wurden ab etwa 1983 Personal Computer als Hilfsmittel verfügbar. Damit allein wandelte sich die Arbeitserledigung in unseren Geschäftsprozessen allerdings noch nicht grundlegend. Es bedurfte der lokalen Vernetzung dieser nach und nach überall verfügbaren Rechnerressourcen einige Jahre später. Vernetzte Computer an jedem Arbeitsplatz und entsprechende Softwareverfügbarkeit (wie z.B. ERP-Systeme) machten betriebliche Zusammenarbeit in Geschäftsprozessen und deren Management ohne räumliche und zeitliche Grenzen weltweit möglich; was eine neue Ära innovativer Wertschöpfung eröffnete.
Bis 1990 war Prozessorientierung ein nur eingeschränkt umsetzbarer Ansatz; bis zu diesem Zeitpunkt musste man in der Bemühung um Verbesserung der betrieblichen Wertschöpfung hauptsächlich auf Spezialisierung und damit auf eine Orientierung an den betrieblichen Funktionen setzen (vgl. die von Adam Smith und Frederick Winslow Taylor vertretenen Bemühungen um Arbeitsteilung und Produktivitätssteigerung).
Keine vernünftige Alternative zur
Prozessorientierung mehr gegeben
Bei detaillierter Betrachtung unserer aktuell nötigen komplexen Leistungserstellungen wird aber rasch klar, dass nicht nur der einzelne funktionale Beitrag über Erfolg oder Misserfolg der Herstellung entscheidet, sondern auch das wirksame und wirtschaftliche Zusammenwirken der zur jeweiligen Leistungserstellung Beitragenden (vgl. z.B. die Situation während eines notfallmedizinischen Eingriffs: Erfolg setzt die eingespielte Zusammenarbeit vieler kompetenter Fachkräfte voraus). Ohne diesen Kooperationsbedarf bei unserer Leistungserstellung würde Funktionalorientierung für erfolgreiches Handeln ausreichen; aber aufgrund der zunehmenden Bedeutung von Kooperation in unseren Wertschöpfungsketten dürfte es keine vernünftige Alternative zur Prozessorientierung mehr geben.
Weil Unternehmen in unserer Zeit viele neue Möglichkeiten haben, sich über einzigartige Prozesse zu differenzieren, sollten sie die mit ihnen verbundenen Chancen meines Erachtens auch nützen. Andernfalls müssten nämlich viele CIOs oder CPOs „nach Hause gehen“. Zahllose aktuelle Beispiele aus unserem Wirtschaftsumfeld belegen das. Nachhaltige Konkurrenzfähigkeit in einem zunehmend globalen und volatilen Markt zu gewährleisten, erfordert die Nutzung der Prozessinnovation geradezu.
Verbrannte Erde durch viele
Process Reengineering Prozesse
Eine Ursache für die häufig einseitige Bemühung um (kontinuierliche) Prozessverbesserung, der zweiten Hauptausprägung von Prozessmanagement neben Prozessinnovation, ist der durchwachsene Erfolg von Business oder Process Reengineering (BPR), einem vor etwa 20 Jahren in den USA entstandenen Ansatz, der binnen kurzer Zeit vor allem durch Michael Hammer weltweit bekannt wurde. Jahrelang wurde wenig darüber publiziert, was nicht in positiver Verbindung mit BPR stand; Ausführungen, wie Thomas Davenports „The Fad that Forgot (the) People“, stellen einige von wenigen bekannten Ausnahmen davon dar. Viele BPR-Projekte endeten jedoch – vor allem aufgrund viel zu radikalen, technikzentrierten Vorgehens, das personale und kulturelle betriebliche Rahmenbedingungen ignorierte – so erfolglos, dass sie sogar etablierten Unternehmen zum Verhängnis wurden.
Vielleicht ist es eine Folge des mangelhaften BPR-Erfolgs, dass aktuelle Publikationen über diesen Pionier unter den Ansätzen für Prozessinnovation kaum mehr als auch für normale Prozessverbesserung zu verwendende Handlungsempfehlungen beinhalten. Vielleicht hatten sich die Entscheidungsträger mit dieser Extrem-Variante der Prozessinnovation dermassen „die Finger verbrannt“, dass man die herausragende Hauptbotschaft von BPR auch heute oft noch nicht klar zu erkennen vermag: Durch bedarfsgerecht umgesetzte Prozessinnovation sind nicht nur kleine Verbesserungsschritte möglich, sondern auch grosse Sprünge zur Erfolgssteigerung. Solche Sprünge sind zwar nicht häufig möglich, aber ein Unternehmen kann auf diese Weise alle paar Jahre seine Marktposition deutlich verbessern.
Unsicherheit durch vorausschauend
geschichtete Prozessinnovation reduzieren
Das Prozessmanagement vieler Unternehmen ist methodisch immer noch mangelhaft; strukturierte, methodisch gestützte Prozessinnovation ist kaum anzutreffen. Diesem Umstand Rechnung tragend haben Experten in der Vergangenheit die so genannte Bildkartenmethode (BKM; auch Bildkartengestaltungsmethode) weiterentwickelt; in der Wirtschaft wird diese seit mehr als 15 Jahren eingesetzt.
Die BKM ermöglicht strukturierte Prozessinnovation primär in vier integrierten Methodenmodulen und setzt dabei ein Konzept zur schrittweisen Reduktion von Unsicherheit um. Bei diesem werden in jedem Schritt Ergebnisse erarbeitet, die den jeweils nächsten Innovationsschritt ergebnismässig teilweise vorwegnehmen, und damit Unsicherheiten reduzieren helfen. Dieses Prinzip der „vorausschauend absichernden Prozessinnovation“ lässt sich mit dem in Etappen erfolgenden Bau einer Stahlbetonbrücke vergleichen, bei dem das sichernde Baugerüst jeweils ein Stück voraus gebaut wird, um dann mit dem Brückenbau umfassend abgesichert nachfolgen zu können.
Wie das starke Gerüst dabei auf jedem Stück des Wegs zum „neuen Ufer“ grosse Sicherheit schafft, so schafft bei der BKM-Prozessinnovation jedes BKM-Modul (Zwischen-)Ergebnisse, die im nächsten Innovationsschritt bzw. BKM-Modul mit Sicherheit zu weiteren qualitativ hochwertigen Innovationsergebnissen führen. Das für die BKM allgemein typische partizipative und lösungsorientierte Vorgehen fördert zusätzlich die Akzeptanz der neuerarbeiteten Ergebnisse auf allen Ebenen im Unternehmen.
Während bei BKM-gestützter Prozessverbesserung vor allem die BKM-Module Überblicks- und Detailmodellierung sowie BKM-Prozessanalyse zum Einsatz gelangen, werden bei einer Prozessinnovation die bedarfsgerecht massgeschneiderten und integriert anzuwendenden BKM-Module
>> Visionsentwicklung,
>> Rahmenmodellierung,
>> Detailmodellierung und
>> Umsetzungsmodellierung
genutzt.
Bei allen Modulen für BKM-gestützte Prozessinnovation stehen die durch den neuen Prozess zu erzielenden Ergebnisse im Vordergrund der Gestaltung. So werden bei der BKM-Visionsentwicklung neben einer umfassend abgestützten Vorstellung des Erstrebenswerten und des Machbaren davon abgeleitet auch ganz konkrete Vorgaben und Inhaltselemente für den neuen Prozess erarbeitet. Anmerkung zur Visionsentwicklung: Sie wird in einem fünfstufigen Verfahren umgesetzt (drei Stufen davon in einem Hauptworkshop, zusätzlich zu einem vor- und einem nachbereitenden Schritt),
Die BKM-Rahmen- und Detailmodellierung beginnt jeweils mit einer differenzierten Definition der zu erzielenden Ergebnisse. Eine spezielle Differenzierungshilfe sichert eine ganzheitliche Ergebnisdefinition, sie ähnelt einer kompakten, gezielt erweiterten Balanced Scorecard.
Die BKM-Rahmen- und Detailmodellierung ist die Grundlage für die Ermittlung konkreter Rahmenbedingungen für zukünftig einzigartigen Prozesserfolg. Innerhalb dieses stützenden „Gestaltungs-Rahmens“ in Form der Definition der Prozessergebnisse und der Rahmenbedingungen für Prozesserfolg kommt es mit Hilfe weiterer konkreter Resultate der Visionsentwicklung über die Definition von Prozesstätigkeiten und damit verbundenen Merkmalen (z.B. Zwischenziele und Arbeits- und Entscheidungsprinzipien) zu einer Ablaufspezifizierung im jeweils erforderlichen Ausmass.
Den typischen Abschluss integrierter BKM-gestützter Prozessinnovation bildet die Umsetzungsmodellierung. Bei dieser werden alle für Prozessimplementierung und -einführung erforderlichen Massnahmen direkt von den davor erstellten Rahmen- und Detailmodellen des neuen Prozesses abgeleitet. Auf diese Weise werden in speziell zusammengesetzter Gruppenarbeit die Inputs für einen vollständigen Projektplan erarbeitet; diese setzen sich auch aus konkreten Beiträgen zur Entwicklung der im neuen Prozess benötigten IT-Unterstützung zusammen (z.B. Definition von Use Cases).
Foto: Kurt Michel | pixelio.de
Quelle: Lernende Organisation
N°75 September / Oktober 2013 (ISSN 1609-1248)
Verlag Relationales Management www.lo.irbw.net
