Einen „gesunden Vertrieb“ – gibt es so etwas?

Foto von Marten Bjork

Bessere Analyse der Marktrhythmen meiner Zielkunden

Die besten Verkaufsargumente ziehen nicht, wenn der Kunde intern noch keine Budgets freigegeben hat – oder sich beispielsweise noch in der Aufarbeitungsphase nach einem Großprojekt befindet. Beim heutigen Anruf kann er – noch nicht entscheiden. Zu viel Druck lässt Sie jedoch auf seiner „Blacklist“ nach oben steigen.

Bessere Aufteilung der Zielkunden in die einzelnen A,B, C-Kategorien

Wer C-Kunden mit gleichen Vorgaben bearbeiten muss, wie ein Kollege der A-Kunden betreuen darf, kann unmöglich die gleichen Abschlüsse erzielen

Bessere Kundendatensatz-Pflege und Zielkundendiffernzierung im Vorfeld

Mit einer Differenzierung nach Bedürfnis, Bedarf, Ansprechpartner, Hierarchie, Vertriebsschwerpunkt, Umsatz, Region, regionaler Besonderheiten, etc. können Sie zielgerichtet und mit einer besseren Trefferquote arbeiten. Vergessen Sie das „Gießkannen-Prinzip“. Es ist nervtötend für Vertriebler und Kunden, und das Prinzip wird immer gerne mit Cold-Calls in einen Topf geworfen – je undifferenzierter man Adressen abtelefoniert.

Zur rechten Zeit am rechten Ort sein

Verkaufe ich einem Kunden ein Modell, das eher zu einer anderen Branche oder einer anderen Betriebsgröße passt? Verkaufe ich ein Produkt/eine Dienstleistung, die viel zu weit vom Standort des Kunden entfernt ist – und ihm keine effektive Nutzung versprechen kann?

Ist der Bedarf des Kunden gerade in diesem Bereich gedeckt worden? Markt- und Konkurrenzanalysen geben da Aufschluss. Für Web-Dienstleister beispielsweise, die neue Kunden akquirieren wollen, lohnt u.U. auch ein Blick, wann die Firmenwebseite des Wunschkunden gerelauncht wurde…Ist das gerade erfolgt, braucht man auch nicht anzurufen, ob sie eine neue Webseite wollen…

Immer am Ball bleiben – Beziehungspflege ist alles

Wie lange ist es her, dass Sie diesen Kunden angerufen haben? Sie machen es sich umso schwerer, umso längere Zeit verstrichen ist. Ansprechpartner wechseln immer häufiger. Entscheider und Hierarchien ebenfalls. Am Ball bleiben hilft mehr, als (immer mehr) Druck von oben.

Beziehungspflege:

Vertrieb bestand früher viel häufiger in echter Beziehungspflege. Man kannte seine Kunden. Man rief auch „einfach mal so“ an, weil man Jubiläumsdaten kannte, das Geburtsdatum des Entscheiders, weil man sich erkundigen wollte, ob sich die Assistentin im letzten Urlaub erholt hat, ob sich in Zukunft etwas betrieblich verändert – und ob man da helfen kann.

Oder ob man sich mal treffen könnte. Diese Beziehungspflege zahlt sich aus. Man bleibt im Gespräch. Man verbindet Sie mit positiven Gefühlen. Man fühlt sich innerlich „verpflichtet“.

Wenn Sie dann mit einem echten Vertriebsanliegen anrufen, werden Sie gleich durchgestellt, überhaupt kennen Sie die Durchwahl. Unter Umständen ruft der Kunde sogar von sich aus an. Beziehungspflege kann heute mit Netzwerkpflege im besten Sinne verglichen werden. Man tauscht sich aus, auch ohne gleich mit der „Vertriebskeule“ zu kommen.

Man teilt Informationen – man unterhält sich. Wie bei einem lockeren Geschäftsessen. Hier kommt die Persönlichkeit des Vertrieblers zum Tragen – hier fühlt er Sinn, Bestimmung, entwickelt Antennen für den Erfolg.

Kompetenz

Fassen wir einmal zusammen, wieviel Umschreibungen es heute bei Stellenanzeigen für das Thema Vertrieb gibt, ergeben sich locker 30-40 Titel. Sie klingen vielversprechend – und bedeuten vor allem eines: Stressresistenz, Belastbarkeit, hohe Frustrationstoleranz – jedoch auch: Auswechselbarkeit.
Was heute von Vertrieblern in Call-Centern und Call-Center-ähnlich organisierten Vertriebsstrukturen verlangt wird, wird generisch eintrainiert – und vielfach auch „Quereinsteigern“ angetragen. Persönliche Kompetenzen und Stärken kommen da eher selten zum Tragen:

Vielleicht verkauft jemand gerne – aber er kann diese Fähigkeit nur im persönlichen Kontakt und einer Face-to-Face Vertriebsansprache ausspielen.
Der andere versteckt sich gerne hinter dem Telefon, dort ist er auch gut aufgehoben.
Der nächste ist ein ausgezeichneter Präsentator – ihn nehmen Sie mit zum Pitch.
Der eine ist Kontakter und an Beziehung nicht interessiert.
Der andere pflegt die Beziehung und hat ein Händchen für schwierige Kunden, hasst es aber, anonym Telefonnummern abzuarbeiten.
Der nächste ist ein versierter Rechner und Stratege, der es auch in kniffligen Situationen schafft, den Kunden noch Rabatte abzuverlangen. Ihn setzen Sie als Verhandlungsprofi für die “harten Fälle” ein.

Dass hier nicht die gleichen Netto-Kontakt-Prinzipen angelegt werden können, liegt auf der Hand – ist jedoch in der heutigen Inbound- und Outbound- Vertriebspraxis selten wirklich vorgesehen und durchführbar.

Autonomie

Die Einwahl, die Wortwahl, die Kontakt- und Bestätigungs-E-Mail – sie alle sind häufig vorgeschrieben. Sie sichern die Wahl der Argumente, Strategietreue und CI. Was sie nicht sichern ist: einen flexiblen und menschlichen Kontakt zum Kunden:

Das Gefühl des Vertrieblers einer persönlichen Kontaktaufnahme und –pflege.
Das Gefühl, ein Geschäft wirklich anzubahnen – und abzuschließen.
Das Gefühl, der Handelnde zu sein – und nicht der Fremdgesteuerte.

Daraus ergeben sich zwei Konsequenzen:

Das Gefühl des Vertrieblers teilt sich auch dem Kunden mit. Je zufriedener und stressfreier der Vertriebler arbeitet – umso authentischer, entspannter und überzeugender wirkt er auch auf den Kunden.
Auch der Kunde möchte das Gefühl haben, selber über eine Sache zu entscheiden – und über einen Abschluss aus eigenem Antrieb heraus entschieden zu haben – und mit der Entscheidung richtig zu liegen.

Deswegen sind folgende Faktoren für den Erfolg eines Verkaufsgesprächs wichtig:

Arbeitsplatz- und Mitarbeiterzufriedenheit steigen – je höher die Arbeitsautonomie ist. Der Mitarbeiter sich also Zeit, Rhythmus, das Wann und Wie selber einteilen und entscheiden kann.
Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt auch, wenn ein Mitarbeiter Projekte von Anfang bis Ende mitverfolgen kann, Arbeitsabläufe von Anfang bis Ende steuern oder mitverfolgen kann – und nicht allein nur die „Hand“ ist, die die Wahltasten des Telefons drückt, oder sich Telefonnummern einspielen lässt
Zufriedene Mitarbeiter wollen Erfolg – und steigern Erfolg von sich aus. Was dazu gehört? Vertrauen und Training. Was nicht dazu gehört? Absolute Kontrolle, Bevormundung, Fragmentierung der Arbeitsprozesse und Druck.

Der begeisterte Verkäufer

Wir alle kennen die Motivationsreden bekannter Vertriebstrainer: Manchmal strömen die Seminar-Besucher wie im Rausch aus den Hallen heraus, und ja! Sie wollen Erfolg. Und ja! Sie trommeln sich auf die Brust und brüllen: „Ich bin der Beste.“ Das hält maximal 24 Stunden an. Danach sehen sie sich wieder dem ernüchternden Arbeitsalltag gegenüber.

Besser ist es, wenn Sie Ihren Mitarbeitern erlauben, dieses „Chacka“-Gefühl selber herzustellen. Nicht durch Ranglisten, durch Negativzahlen, durch Erinnerungsmails, durch Leistungsvergleiche allein – diese Mittel kann man einsetzen, manchmal, wohldosiert. Doch der Mensch läuft nur wirklich zu Hochleistungen auf – mit Lob. Mit Anerkennung. Und mit dem Gefühl, ein Geschäft selber abzuschließen: “Chacka!”. Es wird Zeit, dass Vertriebler dieses Gefühl wieder auskosten dürfen.

Fazit:

Die Digitalisierung brachte Dialer, Einwahlsysteme, Tracking-Systeme, hohe Zeittaktungen – und die Illusion, mit Key Performance Indicators (KPI) die perfekte bestmögliche Steuerung zu erreichen. Teilweise zu recht. KPI sind wunderbare Steuerungsmittel:

Wenn jede Kennzahl eindeutig definiert wird – und einer eindeutigen Quelle, Leistung, Zielsetzung, Zielgruppen-Eigenschaft etc. zugeordnet wird – und dann vor allen Dingen korrekt berechnet wird.
Wenn folglich für jede Zahl, die erhoben wird, auch ein Ziel definiert ist, da sie ansonsten nutzlos ist.
Wenn dieses Ziel regelmäßig geprüft und hinterfragt wird – auch anhand der Firmenziele und Firmensituation – was dann wiederum eine Anpassung der KPI erfordert.
Wenn diese Ziele auch realistisch erreichbar sind. „Überambitionierte“ Wunschziele, die kaum erreichbar sind, erweisen sich als kontraproduktiv und tatsächlich, besonders auf längere Sicht hin, als ausgesprochen schädlich für „die Mitarbeiterzufriedenheit und die Qualität des Kundenkontakts“ – mit entsprechend negativen Konsequenzen für Kundenbindung und Kundenzufriedenheit.
Wenn die KPI nicht nur definiert sondern auch gemessen werden und die Messung in ein definiertes Reporting einfließt.
Wenn das Reporting sich nicht allein auf einzelne Zahlen stützt – und alle Zahlen in ausreichend komplexer Form miteinander in Beziehung setzt.

Agieren statt reagieren – Auf der Welle surfen, anstelle auf jeden kleinen Windstoß zu reagieren

Wenn das Reporting nicht allein als ein reaktives Dokumentations-Instrument eingesetzt wird, das lediglich eine „reaktive“ Steuerung erlaubt – sondern als Analyseinstrument eines professionellen Performance-Managements betriebliche Wertschöpfungstendenzen und –möglichkeiten (Rhythmus-bereinigt und realistisch) mit den Inhalten und Zielen des Controlling (Planung, Kontrolle, Kommunikation) kombiniert und damit aktive – zukunftsgerichtete Steuerungen erlaubt. Anders als die bisher dafür üblichen und Eingabefehler-anfälligen Tabellenkalkulationen bieten sich hier moderne Business Intelligence (BI)-Technologien an.
Wenn die KPI-Messung nicht ausufert. Nicht alles, was gemessen werden kann, bringt auch einen Mehrwert.
Wenn KPI wirklich aktuell gehalten werden und so einheitlich codiert werden, dass sie wirklich durchgehend aussagefähig und messbar sind/werden – und entsprechend auf den neuesten Stand angepasst werden können.
Wenn die KPI auch wirklich immer wieder auf ihr „Handlungsauslösungs-Potenzial“ hin hinterfragt werden sollten – also ob sie überhaupt steuerungsrelevant sind.

Quellen u.a.:

https://www.vertriebsmanager.de/ressort/nutze-die-macht-der-psychologie-1769

http://www.cmx-consulting.com/steuerung-im-callcenter-messen-sie-noch-oder-steuern-sie-schon/

Das Bild bis heute

Die drei zentralen Wachstumsbedürfnisse des Menschen lauten den beiden US-amerikanischen Wissenschaftlern Edward L. Deci und Richard M. Ryan zufolge: Autonomie, Kompetenz und Beziehung. In ihrer „self determination theory of motivation“ sollen das die Haupttriebkräfte sein, die Menschen motivieren, etwas zu tun.

Schauen wir uns moderne Call-Center oder Vertriebsstrukturen an – obwohl in dieser Branche viel getan wird, die aktuellen Zustände, die zu einem relativ durchwachsenen Image geführt haben, zu ändern – dann wird uns bewusst: Ein Großraumbüro mit Trennwänden, sehr sportlichen Zielvorgaben, anonymen Adresslisten, Kontrollanrufen, Kontroll-Mithörmaßnahmen, Tracking-Auswertung und viel Leistungsdruck erfüllt diese Kriterien nur bedingt.

Der Blick in die eigene Firma

Nicht umsonst werden Vertriebstätigkeiten gerne an externe Dienstleister ausgelagert. Vertrieb ist ein hartes Geschäft und liegt nicht jedem Mitarbeiter. Und nicht immer kann eine Firma die dazu notwendige Infrastruktur in ausreichender Form zur Verfügung stellen.

Gute Vertriebler zu finden, ist angesichts des Fachkräftemangels, des demografischen Wandels, der Marktsättigung und Preisdrucks schwierig.

Gute Führungskräfte im Vertrieb sind jedoch ebenfalls schwer zu finden: Sie sollten in der Lage sein, KPIs wirklich sinnvoll zu definieren, einzusetzen, zu deuten und als strategisches Führungsinstrument zu nutzen – und zwar in zweierlei Hinsicht: in menschlicher Hinsicht als Führungskraft und Teamleiter mit Personalplanungskompetenz – und in fachlicher Hinsicht als Stratege und Wirtschaftspezialist .

Druckverlagerung: die leichte Abkürzung anstelle des gründlicheren Wegs der KPI-Analyse

Umso verführerischer ist es, größtmöglichen Nutzwert aus den vorhandenen Mitarbeitern zu erwirtschaften oder Outsourcing zu betreiben. Die Methoden: Motivation, Motivation, Motivation mit Boni, Incentives, Prämien, Vertriebsseminaren. Oder: Druck, Nettokontakt-Erhöhung, Negativ-Lob wenn die Vertriebsvorgaben nicht erfüllt wurden, indirekte Drohungen, Existenzdruck. Also Prinzip Zuckerbrot und Peitsche?

Treiber und Getriebene zugleich

Autor Uwe Reusche des Artikels „Nutze die Macht der Psychologie“ führt auf, dass sich auch Führungskräfte zunehmend in der „Motivationsfalle“ gefangen fühlen, als Antreiber ihrer Mitarbeiter.

Autor Adrian Hahn stellt dem entgegen, dass Vertriebsleiter vielleicht nicht allein an der Stellschraube „Mensch“ drehen sollten, um die Zahlen zu steigern – sondern die KPI-Zuweisungen und –Definitionen verbessern sollten, um sie besser als Steuerungsinstrument einzusetzen. Zusätzlich sollten Vertriebsleiter aus der Falle aussteigen, die sich „im Hamsterrad des Erfolgsdrucks“ schnell auftut: Sie sollten führen, anstelle zu überwachen.

Wer treibt wen?

Sind es die Zielvorgaben, die die Führungskräfte antreiben? Die Kommentare aus dem Aufsichtsrat? Einsparmaßnahmen? Tatsächlich lohnt es sich, einmal genau die Kanäle der „Druckentstehung“ und „Druckverteilung“ zu klären, bevor es an die Druck-Weiterleitung geht. Denn wer unter dem Druck steht, Ergebnisse ständig „steigern“ zu müssen, vergisst eine wichtige biologische und physikalische Regel, der alle Lebewesen, ungeachtet welcher Markt-, Vertriebs- oder Unternehmenstheorie auch immer unterliegen:

Auf Sommer folgt die „Pausenzeit“ Winter, auf mehrere Schläge mit dem Schmiedehammer folgt immer auch ein Leerschlag, auf Arbeitszeit folgt die (Nacht-)Ruhe.

Ober- und Untergrenzen der Leistung zielgerecht, marktgerecht – und menschengerecht definieren

So ist es logisch, dass es bei jedem Menschen eine Obergrenze gibt – oder besser gesagt, Obergrenzen nicht grenzenlos erreicht werden können, sondern auch einem Zusammenspiel von Faktoren und einem eigenen Rhythmus gehorchen – mithin die Nichterreichung bestimmter vorgegebener Vertriebszahlen nicht allein der mangelnden Motivation und/oder Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters geschuldet ist, sondern einfach auch der Tatsache, dass der Markt – jedoch auch Kundenunternehmen selber Leistungszyklen und –schwankungen unterworfen sind, die sich nicht zwangsläufig an vorgegebenen Zahlen orientieren.

Zyklen und Rhythmen aushalten können

Sie sind folglich auch nur bedingt durch die Leistung und Leistungsvorgaben eines Vertriebsmitarbeiters beeinflussbar. Zusätzlich haben auch Mitarbeiter Leistungsschwankungen zu verzeichnen, die biologisch begründet sind – und nicht allein im Willen oder der Fähigkeit zu verorten sind. Manche sind Früharbeiter, andere kommen erst später in die Gänge.

Manche arbeiten auf Druck, andere benötigen Freiraum für Höchstleistungen. Alle über einen Kamm zu scheren, sichert einem Unternehmen nur eines: eine extrem hohe Fluktuation Ihrer Mitarbeiter, Krankheitsstände, innere Kündigungen – und den Druck, ständig Druck machen zu „müssen“.

Mitarbeiter und Führungskräfte – bitte kein Zitronenverhältnis

Man kann bis an die Grenze gehen – und ausreizen, wieviel ein Vertriebler auf Dauer schafft und aushält. Will man ihn halten, reicht es nicht, bei niedrigem Fixum die Provision zu erhöhen – ihn aber bis auf die letzten Kraftreserven „auszupressen“. Man kann auch als Führungskraft nicht ununterbrochen „antreiben“, bis man sich ausgelaugt und „ausgequetscht“ fühlt. Wie könnte ein – nach BGM-Prinzipien „verträglicherer“ und gesünderer Maßnahmenplan also aussehen: