Komplexität, Widersprüchlichkeiten und Zeitdruck lassen Change-Prozesse für viele Manager zur „Mission Impossible“ werden. Zahlreiche Studien belegen, dass mehr als zwei Drittel der Veränderungsvorhaben in den Unternehmen ihr angestrebtes Ziel nicht erreichen oder weit dahinter zurückbleiben. Das zentrale Problem des Scheiterns liegt dabei selten in falsch definierten Zielen oder fehlerhaften Strategien, sondern meist in der Umsetzung und Integration von Veränderungen. Denn viele der angewandten Lösungskonzepte bevorzugen die technisch-strukturellen Veränderungen gegenüber den menschlichen Aspekten: Die Mehrzahl von Change-Projekten kommt ins Stocken, weil die Mitarbeiter – wenn überhaupt – den Veränderungen erst mit zeitlicher Distanz folgen.
Synchronisieren und balancieren
Was folgt daraus? Für den erfolgreichen Unternehmenswandel sind zwei maßgebliche Aufgaben zu managen, das heißt zu synchronisieren und balancieren: Anforderungen auf technisch-struktureller und auf motivational-kultureller Ebene. Die technisch-strukturelle Veränderung (Strategic Change) richtet sich dabei nach der Logik der Regelkreis-Methode, wie sie den Verfahrensschritten im Projektmanagement unterliegen. Auf der Ebene des motivational-kulturellen Veränderungsprozesses (Human Change) geht es um die Logik der Veränderung von Menschen, die in den vier Phasen Ablehnung, Widerstand, Erkundung und Engagement verläuft.
Change Management hat dann Aussicht auf nachhaltigen Erfolg, wenn die Implementierungslücke zwischen strategischer Planung und operativer Umsetzung geschlossen wird, indem man den Anforderungen der Veränderungsaufgabe (Hard Facts) und dem Unterstützungsbedarf der Menschen (Soft Facts) gleichermaßen gerecht wird. Dieser Lösung entspricht die Logik der Balanced Changecard: Das Navigationsinstrument für die Mitarbeiterführung in Veränderungsprozessen trägt dazu bei, dass Führungsmethoden zum richtigen Zeitpunkt in der passenden Form eingesetzt werden.
Zeitnahes Feedback
Wesentlich dabei ist ein Monitoring-System (Change Sensor), das Change Leadern den aktuellen Veränderungsstatus, den Unterstützungsbedarf der Mitarbeiter sowie die Wirksamkeit ihres Handelns zeitnah rückkoppelt. Zudem bedarf es der Entwicklung von Change Leadership, indem die spezifischen Führungsaufgaben aller Veränderungsphasen systematisch erarbeitet und im Vorfeld als konkretes Probehandeln vollzogen werden. So wird deutlich, dass der Wandel ein Gesamtprozess ist, in den die Führungskräfte als Führende, Geführte und sich selbst Führende einbezogen sind.
So funktioniert die Mitarbeiterführung mithilfe der Balanced Changecard: Jede der vier zentralen Veränderungsphasen bedarf der angemessenen Führung, damit der Unternehmenswandel nachhaltig gelingt. Zu den wesentlichen Aufgaben der Führungskräfte gehört es, die Mitarbeiter zu orientieren, einigen, verändern und integrieren.
Orientieren heißt
- ein Klima der Veränderungsnotwendigkeit erzeugen
- den Entschluss zum Unternehmenswandel klar kommunizieren
- eine anschlussfähige Vision und Strategie des Wandels kommunizieren
- Prozesssicherheit herstellen
Einigen heißt
- alle Führungskräfte als „Change Agents“ zur Kommunikation des Wandels kompetent machen
- mit Widerstand und Konflikten aktiv und konstruktiv umgehen
- Leistungsträger motivieren und halten
- das Commitment stärken
- Vergangenes würdig verabschieden
- kurzfristige Erfolgserlebnisse schaffen
Verändern heißt
- eine produktive Lernkultur schaffen
- Performance Monitoring einsetzen
- „späte Mitmacher“ gewinnen, indem die Ziele des Wandels Eingang in Anreizsysteme finden
- Kompetenzerleben und Performance mit gezielten Trainings steigern
Integrieren heißt
- Zusammenhänge zwischen neuem Verhalten, Unternehmenserfolg und Nutzen darstellen
- Führung durch Delegation langfristiger Ziele etablieren
- Verhalten, Normen und Werte des Neuen in das Tagesgeschäft integrieren
- den „Sense of Urgency“ wach halten
