Warum führen Unternehmen überhaupt Mitarbeiterbefragungen durch und welche Ziele verfolgen sie damit?
Bis vor fünf Jahren stand die Mitarbeiterzufriedenheit und das Organisations- und Betriebsklima im Fokus. Inzwischen bitten die Unternehmen die Mitarbeiter, zu unterschiedlichen Aspekten im Unternehmen Stellung zu beziehen. Mit Hilfe der Mitarbeitermeinung soll ein Prozess in Gang kommen, bei dem Ursachen für Probleme analysiert, Maßnahmen abgeleitet und diese dann umgesetzt werden. Das zielt darauf ab, die Mitarbeiter einzubeziehen und mittelfristig Verbundenheit mit dem Unternehmen zu stärken.
Warum ist Mitarbeiterzufriedenheit heute kaum mehr ein Thema?
Die Zufriedenheit eines Mitarbeiters sagt nichts darüber aus, ob er sich engagiert oder nicht. Es gibt resignierte Mitarbeiter, die nach außen hin Zufriedenheit bekunden. Bei Umfragen kommt deshalb oft heraus, dass die Belegschaft zu 80 Prozent zufrieden ist. Außerdem ergeben Untersuchungen, dass loyale Mitarbeiter und Leistungsträger – auch wenn sie partiell unzufrieden sind – viel wertvoller sind als die angeblich zufriedenen Mitarbeiter. Von konstruktiver Kritik, die jemand aus einer starken Verbundenheit heraus äußert, profitiert das Unternehmen mehr als von zufriedener Gleichgültigkeit.
Welche Faktoren sind aus Ihrer Sicht entscheidend für die Mitarbeiterbindung?
Der wichtigste Aspekt ist das Vertrauen zur Unternehmensspitze. Wer das Gefühl hat, dass das Management Verbundenheit den Mitarbeitern gegenüber zeigt, wird auch selbst Commitment zeigen. Negative Signale von der Firmenspitze, zum Beispiel Entlassungen in wirtschaftlich erfolgreichen Phasen, erzeugen eine Art Fremdenlegionsmentalität: Die Mitarbeiter machen ihren Job nur noch, um Geld zu verdienen. Entgegen der allgemeinen Annahme spielt das Gehalt bei der Verbundenheit eine geringere Rolle. Geld hat einen kurzfristigen Effekt, beispielsweise wenn sich ein Mensch ungerecht behandelt fühlt. Aber mittelfristig kann niemand Engagement über Geld kaufen.
Gibt es einen idealen Zeitpunkt für eine Mitarbeiterbefragung?
Ich würde eine Mitarbeiterbefragung immer so konzipieren, dass die Daten zeitgleich mit anderen relevanten Daten zur Verfügung stehen. Das kann zum Ende eines Geschäftsjahres sein oder wenn Mitarbeitergespräche durchgeführt oder Zielvereinbarungen getroffen werden. Viele Unternehmen fangen irgendwann mit der Befragung an und stellen plötzlich fest, dass sie die Ergebnisse schon früher brauchen. Deshalb muss die Mitarbeiterbefragung in einen übergeordneten Kontext strategisch eingeordnet sein.
Wie oft sollten Unternehmen Mitarbeiterbefragungen durchführen?
Viele wählen einen Jahresrhythmus. Eine Variante besteht darin, jedes zweite Jahr Teile abzufragen. Als Zwischenbefragung bietet sich dabei auch eine 360-Grad-Bewertung oder ein Führungsfeedback an. Ein geringerer Abstand als ein Jahr ist nicht empfehlenswert, da die Befragung Prozesse in Gang setzten sollen, deren Umsetzung sich über viele Monate hinzieht. Eine zu lange Phase zwischen den Befragungen ist ebenso ungünstig, denn dann sind zum Teil neue Führungskräfte im Unternehmen oder die Mitarbeiter können sich nicht mehr an ihre Aussagen erinnern. Die Mitarbeitermeinung muss insbesondere im Folgeprozess präsent sein, damit die Ergebnisse entsprechend kommuniziert werden können.
Empfehlen sie eher offene oder geschlossene Fragen?
Der Grundgedanke von Mitarbeiterbefragungen ist die Quantifizierung und dafür wären offene Fragen der Untergang. Geschlossene Fragen produzieren nackte Zahlen, um systematisch Bereich A mit B zu vergleichen. Ergänzend muss die Diskussion in den Feedbackrunden dieses Gerippe mit Fleisch füllen. In der letzten Zeit ist aber die Tendenz spürbar, einzelne offene Fragen in den Fragebogen zu integrieren, um Vorschläge der Mitarbeiter einzubeziehen. Will ein Unternehmen zum Beispiel wissen, ob jemand in der Belegschaft ein Defizit sieht in der Weiterbildung, muss es auch fragen: „Gibt es etwas, wozu Sie gern eine Weiterbildung hätten?“ Wichtig ist, die offenen Fragen möglichst präzise zu formulieren, damit sie bei der Auswertung und Interpretation nicht zu viel Aufwand erzeugen. Im Idealfall werden die Fragen einem Themenbereich zugeordnet, so dass die Teilnehmer sofort begreifen, was damit gemeint ist.
Gibt es eine ideale Anzahl an Fragen?
Es muss in fünfzehn bis zwanzig Minuten möglich sein, einen Fragebogen zu beantworten. Die Dauer der Befragung hängt neben der Anzahl der Fragen davon ab, wie komplex die Fragen sind.
Bei kurzen und verständlichen Fragen wird die Schallmauer irgendwo zwischen 80 und 100 Fragen liegen. Eines vergessen die Unternehmen oft: Es gibt auch eine Untergrenze. Wenn Mitarbeiter Stellung zu relevanten Prozessen beziehen sollen und nur fünf Fragen auftauchen, ist es nicht glaubhaft, dass die Geschäftsführung wirklich an ihrer Meinung interessiert ist. Ein Fragebogen sollte mindestens 40 bis 50 Fragen beinhalten, um verschiedene Aspekte solide abzufragen.
Was kann man denn sonst noch tun, um die Mitarbeiter für Teilname an der Befragung zu motivieren?
Ich halte wenig von Tombolas oder sonstigen Geschenken. Die Hauptmotivation muss sich durch die Sicherheit begründen, dass die Führungsspitze mit den Befragungsdaten hinterher arbeiten wird. Die Mitarbeiter müssen genau wissen, was auf sie zukommt, in welchem Rhythmus die Befragungen stattfinden sollen und bis wann die Umsetzung realisiert sein soll. Dafür ist ein internes Marketing im Vorfeld erforderlich. Das kann ein Brief der Geschäftsleitung sein, der die Ziele der Befragung hervorhebt. Die Mitarbeiterbefragung ist meistens noch erfolgversprechender, wenn Unternehmensführung und Betriebsratsführung gemeinsam die Einladung unterschreiben. Während der Befragung darf die Kommunikation ebenso wenig abbrechen. Ein systematisches Feedback zur Rücklaufquote, das dezentral und differenziert darüber informiert, in welchen Abteilungen der Rücklauf wie weit vorangeschritten ist, kann einen gesunden Wettbewerb in Gang setzen.
Worauf ist bei der Auswertung zu achten?
Die Unternehmen sollten nicht zu komplizierte statistische Verfahren anwenden. Die Führungskräfte werden es schwer haben, den Mitarbeitern Signifikanztests oder Regressionsanalysen zu präsentieren. Grundsätzlich gilt, dass die Berichte schnell und einfach einsetzbar sein müssen. Und aus den Berichten sollte der Handlungsbedarf hervorgehen, indem die Mitarbeitermeinung zusammengefasst wird.
Ab wie vielen Antworten pro Team lohnt es sich, die Ergebnisse auszuwerten?
Im Grunde lohnt es sich schon, wenn einer geantwortet hat. Das Problem ist allerdings die Anonymitätsgrenze. Um valide Daten zu erhalten, muss derjenige, der den Fragebogen ausfüllt, sicher sein, dass er nicht identifizierbar ist. Am häufigsten verbreitet ist die Regel, ab fünf beantworteten Fragebögen pro Abteilung die Befragung auszuwerten. Die Auswertungsschwelle liegt nur in Spezialfällen ganz anders, beispielsweise bei demografischen Fragestellungen.
Wird die Anonymität oft von Mitarbeitern angezweifelt?
Die Angst vor der Nichteinhaltung der Anonymität ist extrem groß. Wenn Mitarbeiter die Antwortbögen per Post zuschicken müssen, fahren sie oft in ein anderes Dorf, damit ein anderer Poststempel auf dem Umschlag ist. Und es gibt in der Tat sehr viele Führungskräfte, die die Anonymitätsgrenze unterwandern möchten. Die Kreativität, die Führungskräfte anwenden, um herauszufinden, wer welche Antworten gegeben hat, wäre im Arbeitsalltag nur wünschenswert.
Hängt das mit der Unternehmenskultur zusammen?
Entscheidend ist, wie viel Vertrauen die Mitarbeiter in die Unternehmensführung setzen und das hängt damit zusammen, wie Unternehmen mit Kritik umgehen. Das Vertrauen schmilzt, wenn Kritik nur dazu dient, Schuldige ausfindig zu machen. Mitarbeiterbefragungen machen die Feedbackkultur eines Unternehmens sichtbar und insofern sind sie auch ein Personal- und Organisationsentwicklungsinstrument. Manche Unternehmen wundern sich, dass bei der ersten Mitarbeiterbefragung viele Probleme an die Oberfläche kommen. Das ist aber gerade der Vorteil. Nur durch interne Diskussionen lernen Organisationen, sich zu verbessern.
Sollten die Unternehmen ihre Mitarbeiter schriftlich oder online befragen?
Studien beweisen, dass die Methode die Ergebnisse nicht beeinflusst. Doch Online-Befragung sind das Gebot der Stunde, solange sie nicht über das Intranet ablaufen, denn da stoßen die Beteiligten wieder auf das Problem der Anonymität. Online-Befragungen per Internet haben enorme Vorteile. Die Benutzerführung kann optimal gestalten werden, indem zum Beispiel Hintergrundinformationen zu den Fragen abrufbar sind. Die Befragung lässt sich qualitativ sicherer und schneller auswerten. Außerdem spart das Online-Verfahren Druckkosten. Der Nachteil ist nur, dass gerade in Produktionsbereichen viele Mitarbeiter fast nie mit Computern arbeiten. Deshalb müssen die Unternehmen die Methoden meistens miteinander kombinieren.
Was ist denn beim Follow-Up-Prozess der Befragung zu beachten?
Entscheidend ist, dass das Management den Führungskräften einen Weg aufzeigt, wie sie in der vorhandenen Organisationsstruktur die Probleme bearbeiten können. Es geht nicht darum, ob gute oder schlechte Werte herauskommen, sondern dass relativ gesehen eine Verbesserung eintreten soll. Die Unternehmensleitung muss deutlich machen, dass das Verhalten der Führungskräfte Folgen hat – positive wie negative. Außerdem ist es für den Erfolg der Befragung ausschlaggebend, umgesetzte Maßnahmen publik zu machen. Oft stellt sich bei genauerem Nachfragen heraus, dass die Mitarbeiter zwar die Maßnahmen kennen, aber nicht mit der Befragung in Verbindung bringen.
Eine Methode, die Führungskräfte zur Umsetzung anzuhalten, besteht darin, die Befragung in die Zielvereinbarungen zu integrieren. Ist das erfolgversprechend?
Nur wenn dabei genau darauf geachtet wird, welche Aspekte in die Zielvereinbarungen einfließen. Es müssen Punkte sein, die die Führungskräfte mit den Mitarbeitern in eigener Regie beeinflussen können. Es ist töricht die Commitmentvariable in die Zielvereinbarung einer Führungskraft hineinzuschreiben. Denn die Führungskraft kann unter Umständen nichts dafür, dass das Commitment in der Befragung absinkt. Angenommen der Vorstand hat die Mitarbeiter durch seine Stellungnahmen demotiviert, dann kann das mittlere Management nicht dafür bestraft werden.
Immer mehr international agierende Unternehmen führen Mitarbeiterbefragung auf multinationaler Ebene durch. Wo sollte die Projektführung angesiedelt sein?
Zumeist hat jeder Standort seine eigene Tradition der Mitarbeiterbefragung und legt Wert darauf, dass er diese fortsetzen kann. Trotzdem sollte das Unternehmen möglichst überall dasselbe Instrument verwenden. Um die Motivation dezentral zu fördern, muss länderspezifischer Einfluss möglich sein. Eine Lösung besteht darin, den Fragebogen in bestimmte Kernfragen zu übergeordneten Themen wie Strategie und Unternehmensleitsätzen und länderspezifischen Aspekten aufzuteilen. Der Feedbackprozess sollte dezentral organisiert werden. Erfahrungsgemäß ignorieren die Mitarbeiter den Prozess eher, wenn er von der Zentrale vorgegeben ist. Es besteht also immer ein gewisser Konflikt zwischen Zentralität in Bezug auf das Instrument und bestimmte Spielregeln und Dezentralität bei der Realisierung und Umsetzung.
Inwieweit verfälschen interkulturelle Unterschiede die Befragungsergebnisse?
Der kulturelle Kontext bedingt gewisse Unterschiede, so dass sich die Daten nicht einfach miteinander vergleichen lassen. Wenn die Verantwortlichen einen Index für die Verbundenheit berechnen und die amerikanischen Werte mit deutschen vergleich, müssen sie darauf achten, dass in Amerika auf einem höheren Niveau gejubelt wird. Anders ausgedrückt: Es gibt in Amerika eine Art Positivismuseffekt. Im asiatischen Raum ist die umgekehrte Tendenz verbreitet. Die Menschen antworten bei gleicher Ausgangssituation eher etwas negativer. Ein direkter Vergleich der Ergebnisse ist also nur im selben Kulturbereich möglich.
Was bedeutet das für die Fragestellung?
Auch hier kann es passieren, dass Menschen die Fragen je nach kulturellem Hintergrund völlig unterschiedlich verstehen. Fragen zum Umwelt- und Gesundheitsschutz beispielsweise haben in unterschiedlichen Kontexten eine andere Bedeutung. Ein anderes Beispiel sind Fragen zur Vorgesetztenbewertung, die in China und Japan nicht ganz unproblematisch sind, während die USA im Bezug darauf eine ganz andere Tradition hat. Solche Fragen gehören deshalb in manchen Ländern nicht in die Befragung.
Manche Unternehmen setzen Mitarbeiterbefragungen als Mittel ein, um das Image von Führungskräften zu erhöhen. Geht diese Rechnung auf?
Reine Imagefixierung, ohne dass inhaltlich etwas dahinter steckt, kann schnell zu einem Schuss nach hinten werden. Geht es einem Unternehmen bei einer Mitarbeiterbefragung darum, sich als mitarbeiterfreundlich zu generieren, werden die Ergebnisse oft in der Schublade aufbewahrt. Daran merken die Mitarbeiter, dass das Management gar nicht hinter der Befragung steht. Unsere Auswertungen an der Universität Mannheim haben ergeben, dass in solchen Fällen der Schaden größer ist als der Nutzen. Eine schlecht administrierte Mitarbeiterbefragung hat hinterher zur Wirkung, dass die Mitarbeiter noch weniger motiviert sind oder noch stärker an Verbundenheit verlieren.
Interview: Stefanie Hornung
