Die Schlüssel zur Selbstverantwortung bei den Mitarbeitern

|
pen near black lined paper and eyeglasses
Foto von Jess Bailey

Selbstverantwortung. Jeder will sie. Die meisten fordern sie ohne Wenn und Aber. Die wenigsten bekommen sie allerdings. Warum? Was macht die Situation rund um das Zauberwort „Selbstverantwortung“ so geheimnisvoll und gleichzeitig spektakulär? Und warum ist unsere vehemente Suche nach Selbstverantwortung so selten von Erfolg gekrönt – wo wir doch so erpicht darauf sind, sie gleich einer Nadel im Heuhaufen zu suchen?

Vielleicht genau deshalb: Vielleicht werden wir nicht mit Selbstverantwortung belohnt, weil wir immer mehr davon machen, was nicht zum Ziel führt: Wir fordern sie in der Stellenbeschreibung, verwenden sie als k.o.-Kriterium im Assessment-Center, gehen ihr in jedem Mitarbeitergespräch nach, ordnen sie bei jeder neuen Strategieentwicklung wieder an. Was all diesen verzweifelten Versuchen gemeinsam ist? Sie richten ihre Speerspitze direkt auf den Mitarbeiter – und dieser weicht aus. Zu Recht, wie ich meine.

Darum geht es in diesem Artikel. Aber auch darum, wie Selbstverantwortung auf eine andere Weise geschaffen werden kann – ganz einfach.

Ausgehend vom Relationsmodell (Radatz, 2006) lenke ich den Blick der Selbstverantwortung bewusst weg vom immerwährenden Misserfolgsfokus „Mitarbeiter“ und hin zu drei anderen Perspektiven (siehe Abbildung). Diese drei Faktoren und ihre Hebelwirkungen für Selbstverantwortung werden in der Folge beschrieben.

Selbstverantwortung =

f {Perspektive, Rahmen, pers. Verhalten}

P… persönliche Perspektive, Weltsicht

R… persönlicher Rahmen für das System

V… persönliches Verhalten

Abbildung: Die mathematische Funktion der Selbstverantwortung

Schlüsselfaktor „Perspektive“

Wie wir die Welt betrachten, so wirkt sie auf uns zurück. So entscheidet die grundsätzliche Frage, ob wir uns als Teil des Universums oder außerhalb des Universums sehen, meinem Verständnis nach auch darüber, ob wir Selbstverantwortung bekommen oder nicht.

Die Suche nach Selbstverantwortung in der „außerhalb des Universums- Perspektive“

Betrachten wir uns grundsätzlich als außerhalb des Universums, so spielt sich unser Leben ohne unser Zutun ab: Mitarbeiter, die selbstverantwortlich handeln, sind dann ein Glücksfall – und solche, die das nicht tun, sind einfach so, wie sie sind. Und mit dieser Sicht der Welt stehen Sie durchaus nicht alleine da: Schon die aus mir unverständlichen Gründen heute immer noch gern zitierte X- vs. Y-Theorie geht davon aus, dass es Mitarbeiter gibt, die motiviert sind, selbständig arbeiten und unternehmerisch denken, so genannte „X-Typen“; und dann gibt es Mitarbeiter, die von Grund auf faul, uninteressiert, demotiviert und passiv sind – so genannte „Y-Typen“. Aufgabe der Führungskraft ist es dann nur noch, in gebotener Effizienz zu erkennen, ob der eine oder der andere Typ „gegeben“ ist und entsprechend immer die XTypen für das eigene Team zu wählen. Sie meinen, das wäre überkommen? Nicht unbedingt, denken Sie nur an Assessment Centers, die uns jeden Tag in allen möglichen Ausprägungen begegnen, immer jedoch mit der Grundidee, die „richtigen“ Mitarbeiter auszuwählen und davon auszugehen, dass das, was „richtig“ ist, immer durch den Mitarbeiter repräsentiert wird.

Wer innerhalb eines solchen Denkrahmens Mitarbeiter mit hoher Selbstverantwortung sucht, muss sich auf einen langen, steinigen Weg machen. Er wird Kriterien entwickeln, mit Hilfe derer er Selbstverantwortung misst, und hoffen, dass er entsprechende Mitarbeiter findet. Einzige Problempunkte, die jedoch nicht zu vernachlässigen sind: Der Arbeitsmarkt wird insgesamt jedes Jahr kleiner. Und gerade wenn Sie Mitarbeiter suchen, die bereits Erfahrung haben, dann können Sie auch davon ausgehen, dass diese „Erfahrung“ mit Selbstverantwortung haben. Meist in einer Form, die Ihre Erwartungen nicht besonders unterstützt: Aller Wahrscheinlichkeit nach sind sie zu oft gegen die Wand gelaufen, als sie einfach „Selbstverantwortung“ liefern wollten und dabei leider „ihre Kompetenzen überschritten“ haben.

Fazit: Mit diesem Ansatz kommen Sie in Sachen Selbstverantwortung nicht erfolgreich weiter.

Die Suche nach Selbstverantwortung

in der „Teil des Universums-Perspektive“ Betrachten wir uns hingegen als Teil des Universums, dann wissen wir um den Zusammenhang zwischen unserem eigenen Verhalten und dem, was wir mit diesem Verhalten ernten. „Do ut des“ (Geben und Nehmen) wird auf diese Weise zu einem untrennbaren Miteinander. Anders formuliert: Der Grundstein für Selbstverantwortung bei unseren Mitarbeitern wird von uns gesetzt, nicht vom einzelnen Mitarbeiter.

Das bedeutet nicht nur, dass Sie konkret etwas tun können, um Selbstverantwortung zu erhalten, sondern auch, dass Sie auch im bestehenden Team weder die Hoffnung auf Selbstverantwortung aufgeben, noch die Mitarbeiter austauschen müssen, wenn Sie plötzlich Selbstverantwortung wollen.

Entscheiden Sie sich für die Teil des Universums- Perspektive, dann entscheiden Sie sich, zu entscheiden. Sie entscheiden sich dann bewusst dafür, selbstverantwortliche Mitarbeiter zu haben oder nicht zu haben. Und Sie gehen in der Folge täglich hart mit sich selbst, den eigenen Sichtweisen und Handlungen ins Gericht: Welches Denken, welche Grundannahmen haben heute Selbstverantwortung erschwert? Was habe ich heute wieder getan, um Selbstverantwortung zu verhindern? Wie habe ich die Selbstverantwortungskette unterbrochen? Wo habe ich etwas getan (oder vielmehr unterlassen), das Selbstverantwortung gefördert hat?

Alle Antworten, die Sie darauf finden, bringen Sie ihrem Ziel ein Stück näher – wenn Sie entsprechende Handlungen setzen, sich zwar „Ehrenrunden“ in Maßen erlauben, aber dennoch konsequent darauf abzielen, etwas anderes zu tun.

Schlüsselfaktor „Setzen von Rahmen“

Wer Selbstverantwortung will, kann nicht laufend den Kurs korrigieren. Und tut er es dennoch, führt er nicht nur den Nutzen von Selbstverantwortung für sich selbst ad absurdum (denn er ist dann laufend „ins Geschehen involviert), sondern er erzeugt auch laufend Frustration beim Mitarbeiter. Mit jeder Kurskorrektur katapultiert er diesen aus der Selbstverantwortung in ein „zurück zum Start“. Wissend, wie schwierig dies in der Praxis ist – denn es gibt jeden Tag wichtige Punkte, die eben erst jetzt klar geworden sind, die noch unbedingt berücksichtigt werden müssen: Wer hier einen klaren Rahmen vorweg setzt und dann loslässt, nutzt die einzige Chance, Selbstverantwortung zu erzielen.

Was meine ich mit einem „klaren Rahmen“? Teilen Sie dem Mitarbeiter bei der Vergabe der Aufgabe oder des Projekts bzw. bei der Übertragung von Zielen alle Rahmenbedingungen mit, die bei der Erfüllung zu beachten sind. Selbst wenn Sie ihnen „ohnehin logisch“ erscheinen. Selbst wenn Sie „im Moment gerade keine Zeit haben“. Selbst wenn das nur Rahmenbedingungen sind, die Ihnen „persönlich wichtig sind“ und Sie dem Mitarbeiter lieber ermöglichen möchten, seinen eigenen Weg zu finden (den Sie dann unerbittlich korrigieren werden, Sie erinnern sich an das letzte Mal?).

Rahmen zu setzen ist mühsam. Es erfordert ein Vorausdenken in Richtung möglicher Handlungen, die wir später als „Fehler“ konstatieren werden. Denn spätestens beim Showdown können Sie sich auf sich selbst verlassen: Sie werden die Aufgabenerfüllung oder Zielerreichung genau mittels jener Kriterien prüfen, die Ihnen selbst wichtig erscheinen. Warum diese also nicht bereits vorweg orten, um Ihnen teure Fehler und dem Mitarbeiter jede Menge Frust zu ersparen? Wichtig: Erlauben Sie sich auch hier in der ersten Zeit nach Einführung „Ehrenrunden“! Sie werden bestimmt nicht von Anbeginn an alles denken, was Ihnen wichtig ist. Aber Sie sollten genau das zumindest im Voraus ansprechen. Und: Teilen Sie bereits vorweg Ihren Mitarbeitern mit, dass Sie trotz Handelns nach bestem Wissen und Gewissen Ehrenrunden Ihrerseits befürchten. Dann können Sie davon ausgehen, dass Sie nicht nur zunehmend selbstverantwortliche, sondern auch nachsichtige Mitarbeiter „erzeugen“.

Schlüsselfaktor persönliches Verhalten

Selbst wenn es nicht um die Jahresziele und die ganz großen Projekte geht: Sie können täglich etwas dazu tun, um Selbstverantwortung zu erleben. Mit der Wahl Ihres Führungsverhaltens haben Sie jede Minute aufs Neue die Chance, einen Turnaround in Richtung Selbstverantwortung zu setzen. Das erfordert Disziplin und Aufmerksamkeit gegenüber den Verhaltensmöglichkeiten, die Sie als Führungskraft haben.

Ich habe vor einiger Zeit Führung auf drei sehr grundsätzliche Führungsstile reduziert (Radatz, 2006). Diese drei Führungsstile umfassen Autorität, Teamerarbeitung und Coaching. Welchen Stil und damit welches Verhalten Sie in jeder Nanosekunde wählen, hängt einzig und allein von Ihnen ab. Das bedeutet, dass Sie das Blatt immer wieder wenden und auch in jeder kleinen Situation bewusst Selbstverantwortung erzeugen können.

Autorität

Autorität ist das Führungsverhalten, das am häufigsten von den Führungskräften gewählt wird. Einerseits, weil Führung oft mit Autorität gleichgesetzt wird; andererseits aus erlebtem Mangel an Alternativen.

Eine Entscheidung mit Folgen: Denn mit jeder autoritären Handlung, in der die Führungskraft entscheidet, sagt, „wo´s langgeht“ oder sogar selbst beginnt Hand anzulegen, übernimmt sie die Verantwortung für die Folgen (was insbesondere in Situationen hohen notwendigen Fach- und Situationswissens prekär sein kann) und sorgt dafür, dass sie unersetzbar bleibt. Aber nicht nur das: Sie verhindert Lernen beim Mitarbeiter und natürlich auch Selbstverantwortung. Was nicht bedeutet, dass Autorität per se ein schlechtes Führungsverhalten wäre. Aber als Führungskraft sollte Ihnen klar sein, dass Selbstverantwortung mit Sicherheit nicht stattfindet, wenn Sie Autorität wählen.

Teamarbeit

Teamarbeit bedeutet die bewusste Entscheidung dafür, Themen im Team zu erarbeiten und umzusetzen. Das kann in vielen Situationen sinnvoll sein: Wenn Themen aus verschiedenen Erfahrungsperspektiven betrachtet werden sollen, wenn Commitment aus der gemeinsamen Erarbeitung entstehen soll, wenn Beteiligung notwendig ist, um ein Projekt oder eine Aufgabe in allen Facetten zu erfassen. Hier erhält das Team Selbstverantwortung: Dem Team wird signalisiert, dass es nicht nur „die eine Lösung“ gibt, sondern durchaus verschiedene Wege nach Rom führen. Dadurch entsteht erhöhte Handlungsmacht und Verantwortungsbewusstsein im Team – mit Ihnen gemeinsam.


Coaching

Coaching – verstanden als Beratung ohne Ratschlag (Radatz, 2008) – bedeutet, dass Sie Ihren Mitarbeitern intelligente Fragen stellen, um deren Selbstverantwortung zu fördern und ihnen Erfolgserlebnisse zu ermöglichen.

Es bedeutet eine kontinuierliche Infragestellung der Handlungen des Mitarbeiters in einem Ausmaß und entsprechend den Detailthemen, die dieser vorgibt. Und es schafft Selbstverantwortung entlang eines vom Mitarbeiter selbst gewählten, stabilen Seils, das – und das sei hier zugegeben – auch das Lernen bei der Führungskraft fördert. Denn die Lösungen, die der Mitarbeiter im Coaching-Gespräch findet, bergen oftmals überraschende, aber dafür umso innovativere Ideen.

Quelle: LERNENDE ORGANISATION Zeitschrift für systemisches Management und Organisation, N°44 Juli / August 2008

Melde dich jetzt zum HRM Newsletter an