„Die Generation Y erwartet, dass die Vergütung Niveau hat“

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Foto von Domenico Loia


Herr Reiners, welche Bedeutung haben Vergütungsthemen heute für Unternehmen?

Neben Karrieremöglichkeiten, Weiterbildung und Anerkennung ist die Vergütung einer der wichtigsten Treiber von Engagement – und deshalb mitentscheidend für den Unternehmenserfolg. Außerdem haben wir aktuell einen Arbeitnehmermarkt: Qualifizierte Beschäftigte können sich quasi aussuchen, für wen sie arbeiten möchten. Deshalb lohnt es sich für Unternehmen herauszufinden, welchen Stellenwert Vergütung für Mitarbeiter hat.

Wovon hängt es ab, welchen Stellenwert die Vergütung für den Einzelnen hat?

Der Stellenwert hängt unter anderem davon ab, an welcher Stelle sich ein Mitarbeiter gerade in seiner Karriere befindet. Für jemand, der erst anfängt zu arbeiten, ist Vergütung wichtig, weil er normalerweise auf relativ niedrigem Gehaltsniveau anfängt. Da ist eine hohe Motivation vorhanden, schnell ein Gehaltsniveau zu erreichen, mit dem man gut über die Runden kommt. Für jemand, der in der Karriereentwicklung schon weiter ist, nimmt die Bedeutung von Vergütung tendenziell ab. Denn Beschäftigte haben dann häufig ein ordentliches Gehalt. Dann werden andere Dinge wichtiger –  Benefits wie Urlaubstage oder eine bessere Work-Life-Balance. Je nach Karrierestand ist Vergütung also ein unterschiedlich starker Treiber für Engagement.

Demnach können Unternehmen vor allem bei der jüngeren Generation über das Gehalt viel erreichen. Doch immer wieder ist zu hören, der Generation Y komme es nicht auf Geld an.

Das ist aber nicht ganz richtig. Für die Mitarbeiter, die wir in den letzten Jahren eingestellt haben, waren zwar Work-Life-Balance, ethische Führung, Reputation des Unternehmens und Entwicklungsmöglichkeiten sehr wichtig, aber deshalb ist die Vergütung nicht automatisch unwichtig. Die Generation Y erwartet schon, dass die Vergütung ein bestimmtes Niveau hat – und inzwischen ist dieses Niveau höher als je zuvor. Das liegt natürlich daran, dass wir im Moment einen Mangel an guten Nachwuchskräften haben. Deshalb sagen auch Leute mit wenig Erfahrung nach einem Jahr, „wenn ich woanders anfange, bekomme ich mehr“. Das ist neu.

Wie entwickelt sich demnach die Einkommenshöhe in Deutschland?

Wir haben gerade den „Global Salary Planning Report“ veröffentlicht. Dieser Studie zufolge hatten wir in diesem Jahr etwa 3 Prozent Gehaltserhöhungen über alle Ebenen, für 2013 zeichnen sich 3,1 Prozent ab. Das ist immer noch einiges weniger als vor der Krise 2008/2009, da waren es in Deutschland noch 3,4 Prozent. Wenn wir die Studie Ende des Jahres erneut durchführen, könnte sich das nochmal verschieben, da eine gewisse Unsicherheit herrscht, was mit der Wirtschaft im kommenden Jahr passiert. Sicher ist: Die Gehälter der Einsteiger steigen überproportional – um 5 bis 6 Prozent. In manchen Industrien, in denen Fachkräfte rar sind, wie IT oder Pharma liegt die Steigerungsrate bei 3,4 oder 3,5 Prozent für das nächste Jahr. Aber der Sprung ist tatsächlich nur bei den Einsteigern so deutlich.

Wie steht Deutschland mit dieser Gehaltssteigerung im Vergleich zu anderen Ländern da?

In Asien gab es in den letzten Jahren relativ hohe Gehaltssteigerungen, dafür ist dort auch die Inflation recht hoch. In Europa ist Österreich ungefähr auf dem Niveau wie Deutschland. Die Schweiz bewegt sich schon immer etwas darunter, dort gibt es auch eine relativ geringe Inflation. Polen liegt etwa höher, da sind wir bei 4,3 Prozent für das nächste Jahr. Auch in Krisenländern wie Griechenland und Spanien werden noch 2,7 Prozent Gehaltssteigerungen prognostiziert – aber nur in den Unternehmen, die tatsächlich auch eine Gehaltserhöhung planen. Wenn wir diejenigen einbeziehen, die keine Gehaltssteigerungen vorsehen, fällt das Ergebnis deutlich geringer aus.

Schließt sich langsam die Schere bei der Compensation von Männern und Frauen?

Die Vergütung von Männern und Frauen ist nicht so leicht zu vergleichen. Wenn jemand den gleichen Karrierepfad hat, ohne Unterbrechung, dann gibt es auch selten Unterschiede beim Gehalt. Die Abweichungen bei den Gehältern kommen meistens daher, dass Frauen eine Babypause machen und ihnen dadurch einige Jahre in der Karriereentwicklung fehlen – und damit auch Karriereschritte im Unternehmen, die mit Gehaltsanpassungen verbunden sind. Dass Frauen weniger verdienen, ist deshalb eher der Systematik von Gehaltssystemen geschuldet. Ich könnte in meinem Unternehmen jedenfalls nicht vertreten, dass Frauen, die den gleichen Job machen wie Männer, weniger verdienen.

Müssten Unternehmen ihre Vergütungspraxis ändern, um mehr Frauen für Führungspositionen zu gewinnen?

Es reden zwar alle darüber, dass wir die Frauen schneller wieder zurückholen müssen in den Beruf. Aber in der Praxis ist noch nicht viel passiert. Zahlreiche Frauen arbeiten nach der Elternzeit nur Teilzeit. Und das mit einer Vollzeitstelle zu vergleichen, ist natürlich schwierig. Das führt einfach zu einer Abweichung im Gehalt.

Welche Rolle nimmt heute die variable Vergütung ein?

Variable Vergütung ist in den letzten Jahren deutlich wichtiger geworden. Unternehmen gehen dazu über, dass sie für eine bestimmte Leistung bezahlen. So können sie ihre Ziele besser steuern. Auch Gewinnbeteiligungen haben zugenommen: Unternehmen zahlen den Mitarbeiter einen Bonus, wenn es dem Betrieb gut geht. Das kommt auch bei den Mitarbeitern gut an.

Nutzen Unternehmen also die Möglichkeiten von variabler Vergütung schon voll aus?

Viele der großen Unternehmen haben variable Vergütungen eingeführt. Das wird jetzt so nach und nach auf die mittelständischen und kleineren Unternehmen heruntergebrochen – auch in verschiedene Ebenen. Im Mittelstand bekamen auch bisher schon Geschäftsführung, Bereichsleitung und Vertrieb ein leistungsabhängiges Gehalt. Das versuchen die Unternehmen nun auf alle Ebenen auszuweiten. Natürlich können Sie aber nur dann variabel vergüten, wenn die Leistung messbar ist. In manchen Bereichen ist das nicht so einfach, zum Beispiel im Personal- oder Finanzbereich. Wie kann ich etwa die Leistung eines Buchhalters messen? Dass er weniger Fehlbuchungen hat? Man kann das natürlich alles machen – die Frage ist nur, wie sinnvoll das für welche Tätigkeit ist.

Inwiefern erhalten High Potentials ein größeres Stück vom Gehaltskuchen?

In der Vergangenheit hat man Talentmanagement und Vergütung nicht so stark miteinander verlinkt. Unternehmen, die ein relativ gutes Talentmanagement haben, identifizieren zumindest ihre High Potentials. Besonders erfolgreiche Organisationen differenzieren auf dieser Basis auch bei der Vergütung – weil sie so die besten Leute bekommen. Dafür werden nicht die Vergütungsstrukturen per se verändert, sondern die Mitarbeiter werden meistens einfach nur schneller weiterentwickelt oder befördert – was wiederum zu Gehaltssteigerungen führt. Aber es gibt spezielle Budgets dafür und deshalb wachsen die Gehälter für High Potentials deutlich schneller als für die Mitarbeiter im Durchschnitt. In Europa setzen das aber höchstens 30 bis 40 Prozent der Betriebe um, die Talentmanagement betreiben.

Muss es immer Bares sein oder sind bei den Mitarbeitern auch andere Nebenleistungen gefragt?

Historisch bedingt stellen Unternehmen in Deutschland schon immer viele Nebenleistungen wie Firmenwagen, eine betriebliche Altersvorsorge oder Weiterbildungen zur Verfügung. Fragen Sie aber die Mitarbeiter: „Wisst Ihr überhaupt, was Euer Arbeitgeber sonst noch so anbietet?“, zeigt sich, dass ein Großteil keine Ahnung hat. Betriebe stellen bisweilen Leistungen bereit, die gar nicht abgefragt werden, weil sie für manche Mitarbeiter keinen Sinn machen. Wer in Frankfurt ist, braucht vielleicht keinen Firmenwagen, weil er eh keinen Parkplatz findet, und nimmt dafür lieber regelmäßig Weiterbildungen in Anspruch. Das haben inzwischen einige Unternehmen erkannt und versuchen es zu ändern.

Der Trend geht also stärker dahin, die Mitarbeiter zu fragen, welche Gehaltsbestandteile sie überhaupt wollen?

Ja, genau. Aber das, was wir Total Rewards Optimization nennen, geht noch einen Schritt weiter. Wir haben ein Tool entwickelt, das die die Präferenzen bei Sozial- und Nebenleistungen bei den Mitarbeitern erfasst. Mit diesem Instrument können die Unternehmen zudem vergleichen, was sie die Kombination von verschiedenen Benefits kostet. Am Ende erhalten sie damit ein Gesamtvergütungspaket, das spezifisch auf bestimmte Mitarbeitergruppen zugeschnitten ist. Damit können Betriebe das Budget optimal dafür einsetzen, was der Mitarbeiter will.

Interview: Stefanie Hornung

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