Oliver Stübs ist Senior-Personalberater und Prokurist bei der Dr. Schmidt & Partner Group. Als militärische Führungskraft hat er über viele Jahre Teams geformt, geführt und ausgebildet. Heute bringt er diesen Erfahrungsschatz in der Besetzung von Führungspositionen ein. Dabei stehen die Passung der Kandidaten zu Unternehmen, vorhandenen Strukturen und Teams im Fokus der Selektion. Potenzialanalysen und eignungsdiagnostische Verfahren sind Bestandteil seines Beratungsrepertoires.

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Foto von Sarah Shaffer

Herr Stübs, Sie waren militärische Führungskraft, jetzt besetzen Sie als Senior-Personalberater Führungspositionen. Greifen Sie bei der Selektion des richtigen Personals häufig auf Ihre militärische Expertise zurück?

Oliver Stübs: Müsste ich das wesentliche Aufgabenprofil eines Offiziers möglichst prägnant darstellen, würde ich sagen: Ein Offizier führt und bildet aus. Dies ist der Erfahrungsschatz, den ich mitbringe und der mich in meiner Zeit als Militärangehöriger geprägt hat. Und auch, wenn sich der situative Kontext von Führung beim Militär doch sehr stark unterscheidet von dem, was Sie in Unternehmen wiederfinden, sind die Anforderungen, die sich einer Führungskraft stellen, im Prinzip die gleichen. Daher greife ich natürlich, ob bewusst oder unbewusst, auf diesen Erfahrungsschatz zurück. In meinen Gesprächen mit Kandidaten, in der Beurteilung derselben und auch in der Sichtung und Beurteilung von Stellenprofilen. Ich denke, ich tue das zumeist intuitiv. Und ich kann mir vorstellen, dass ich manchmal ein strengeres Urteil fälle, gerade dann, wenn es um das Thema Führungskompetenz von Kandidaten geht.

 

Sie haben die Unterschiede hinsichtlich des Kontextes von Führung beim Militär und in Unternehmen bereits angesprochen, denken Sie trotzdem, dass man von der militärischen Art zu rekrutieren auch im Arbeitsalltag lernen könnte?

Oliver Stübs: Das Rekrutieren läuft beim Militär sehr strukturiert und innerhalb klarer Regeln ab. Die Themen, die wir bedienen, Personalberatung und aktive Ansprache, finden dort nicht statt. Aber im Rahmen der Selektion von Bewerbern wird bei der Bundeswehr sehr gezielt auf einzelne Kompetenzen geachtet. Bewerber für Führungsverwendungen durchlaufen dort ein mehrtägiges Assessment-Center, welches ein breites Kompetenzspektrum, beispielsweise in Bezug auf die Punkte Intelligenz, Kommunikationsfähigkeit, Teamwork oder körperliche Leistungsfähigkeit abdeckt. Hier kommen auch Rollenspiele und echte Prüfungen zum Einsatz. Davon könnte man einiges auf den zivilen Kontext übertragen. Viele eignungsdiagnostische Elemente, die heute auch in Unternehmen angewandt werden, haben ihren Ursprung im militärischen Recruiting.

 

Sieht man sich Stellenbeschreibungen an, fällt auf, dass der Begriff „Teamfähigkeit“ fast inflationär gebraucht wird. Woher kommt diese Idealisierung von Teamleistung?

Oliver Stübs: Wir neigen in der Tat dazu, den Fokus sehr einseitig auf die Vorteile und positiven Effekte von Teamwork zu legen. Die Ursachen dafür sind vielfältig. Unser Aufgabenumfeld wird immer komplexer, die Arbeitsteilung nimmt zu und immer mehr Aufgaben lassen sich eigentlich nur noch durch Teams lösen. Daher finde ich es richtig und wichtig, dass dem Aspekt der Teamfähigkeit im Recruiting ein hoher Stellenwert zukommt.

Andererseits habe ich den Eindruck, dass die Auseinandersetzung mit dem Begriff bzw. dem Konstrukt „Teamfähigkeit“ häufig doch recht oberflächlich ausfällt. Für mich ist Teamfähigkeit keine isolierte Eigenschaft oder Kompetenz, die man durch ein Synonym einfach beschreiben könnte, sondern ein mehrdimensionales Konstrukt. Teamfähigkeit ist das Resultat verschiedener Kompetenzen, die ein Individuum zusammenbringt. Dazu gehören neben Kommunikationsfähigkeit und Empathie-Vermögen auch Konfliktmanagementkompetenzen, Durchsetzungsfähigkeit und die Fähigkeit, eigene Interessen zurückzustellen, um die des Teams voranzubringen. Teamfähigkeit resultiert meines Erachtens aus so vielen Einzelkomponenten, da ist es dann schon notwendig, dass man sich im Rahmen der Erstellung eines Anforderungsprofils vielleicht etwas differenzierter mit eben diesen Einzelkomponenten auseinandersetzt, anstatt einfach den Begriff „Teamfähigkeit“ als Synonym für erwünschte Einzelkompetenzen zu verwenden. Ansonsten macht man sich die Arbeit zu einfach und liefert im Übrigen dem Adressaten auch kein klares Bild bezüglich der Aufgaben und Anforderungen, die mit einer Vakanz verknüpft sind.

 

Wenn die Eigenschaft „Teamfähigkeit“ auf so vielen einzelnen Kompetenzen beruht, sind potentielle Mitarbeiter dann überhaupt pauschal in die Kategorien „teamfähig“ und „nicht teamfähig“ einteilbar?

Oliver Stübs: Das finde ich schwierig. Man sollte bei jedem Kandidaten darauf achten, welche einzelnen Kompetenzen er in welchem Maß mitbringt. Daraus kann man Rückschlüsse ziehen, wie er sich in einem bestimmten Team verhalten wird. Wichtiger ist aus Recruiting-Sicht herauszufinden, wie die verschiedenen Teams im eigenen Unternehmen aufgestellt sind und was das jeweilige Team ausmacht, in welches der Kandidat irgendwann mal integriert werden soll. Dann kann man prüfen: Passt er von seinen Kompetenzen, seinem Auftreten und Sozialverhalten und seinem Mindset in dieses spezielle Team? Das erachte ich als zielführender, als allgemein seine Teamfähigkeit zu beurteilen.

 

Welche verschiedenen Charaktere wären nötig, um das perfekte Team zusammenzustellen? Kann es das perfekte Team überhaupt geben?

Oliver Stübs: Ich denke nicht, dass es ein universelles funktionierendes Team gibt, welches sie in unterschiedlichen Situationen mit wechselnden Aufgabenstellungen erfolgreich einsetzen können. Es gibt hier unterschiedliche Denkansätze in Bezug auf Teams und deren Leistung. Bereits in den 1970ern hat Meredith Belbin, ein englischer Forscher, verschiedene Rollentypen herausgearbeitet und postuliert, dass diese in einem funktionierenden Team zusammentreffen müssen. Zusammengefasst kann man folgern, es müssen handlungsorientierte Machertypen, die Dinge umsetzen, vorhanden sein, aber auch kommunikationsorientierte Rollenträger, die koordinieren sowie als Mitspieler und Teamworker fungieren und natürlich auch wissensorientierte Rollenträger, die als Erfinder, Spezialisten oder innovative Geister im Team wirken. Ich finde es interessant, weniger darauf zu achten, welche Charaktere in einem Team vorhanden sein müssen, und mehr Fokus darauf zu richten, welche Rollentypen innerhalb eines Teams ausgefüllt werden. Denn dann kann man sein Team gezielt aus Individuen zusammensetzen, die diese Rollen auch ausfüllen können.

Google hat in den vergangenen Jahren eine interessante Studie durchgeführt, das „Aristoteles-Projekt“. Darin gehen die Verfasser davon aus, dass die Teameffektivität viel weniger von den einzelnen Personen im Team abhängt, als vielmehr von der Art und Weise der Interaktion, die sich im Team abspielt. Fünf Attribute, die in der Studie als Effektivitätssäulen bezeichnet werden, wurden definiert, die vorhanden sein müssen, damit Teams effizient arbeiten. Ohne alle ausführlich aufzuzählen: Ganz oben stand der Faktor „psychologische Sicherheit innerhalb eines Teams“. Dies bedeutet, dass sich der einzelne Teamplayer sicher fühlen kann, auch wenn es heißt Risiken einzugehen oder eine von der Mehrheit abweichende Meinung zu vertreten. Das heißt auch, dass sie Fehler begehen können, ohne Angst vor Sanktionen haben zu müssen. Und das ist wieder ein Ansatz, der von der Frage nach den vertretenen Charakteren wegführt hin zu der Frage, welche Kultur innerhalb eines Teams herrschen muss, damit es optimal arbeiten kann.

Ich denke, die Verknüpfung aus beiden Denkrichtungen, der Blick auf die notwendigen und zu besetzenden Rollen sowie die Beachtung der im Team vorherrschenden Kultur des Umgangs miteinander und der geltenden Normen sind der richtige Weg zu einem erfolgreichen Team.

 

Welche Vorteile bietet Teamarbeit denn im Vergleich zu der Arbeit von Einzelpersonen?

Oliver Stübs: Aufgrund der zunehmenden Komplexität in unserer Arbeitswelt gibt es mehr und mehr Aufgaben, die von einer einzelnen Arbeitskraft gar nicht mehr bewältigt werden können. Da benötigen wir Teams, die sich aus Spezialisten verschiedener Fachrichtungen zusammensetzen, um der Aufgabenstellung überhaupt gerecht zu werden. Ich würde das aber eher als materiellen Nutzen, denn als Vorteil der Teamarbeit darstellen.

Viel Interessanter finde ich, dass Teams oder Teamarbeit an sich auch einen psychologischen Nutzen stiften. Aus der Zusammenarbeit, der Interaktivität  im Team, entstehen Situationen und Umstände, die beispielsweise Kontaktbedürfnisse und Anschlussmotive ihrer Mitglieder stillen. Die sich im Team ausbildenden Rollen sorgen einerseits für Ordnung stiften aber auch Identität tragen dazu bei, dass die einzelnen Teammitglieder in der Lage sind, ihre Leistung und Motivation zu steigern und insgesamt auch zufriedener im Arbeitsalltag zu agieren. Aus der Interaktivität im Team resultieren positive Effekte, wie Lern- und Motivationseffekte,  die dazu führen, dass der Einzelne zufriedener und motivierter handelt, als er es bei alleiniger Aufgabenlösung getan hätte.

 

Und welche Nachteile können auftreten?

Oliver Stübs: Interaktion hat natürlich auch eine Kehrseite. Immer dort, wo Menschen aufeinander treffen, entsteht Spannungspotential. Gefährlich wird es immer dann, wenn Konflikte entstehen, die ein solches Ausmaß annehmen, dass Koordinationsverluste im Team auftreten. Dann ist das Team mehr damit beschäftigt, die aus dieser Spannung entstandenen Kontroversen zu bewältigen, als die eigentliche Aufgabe zu lösen. Ich hatte vorhin erwähnt, dass es Rollen und Normen gibt, die dafür sorgen, dass Einzelne im Team ihre Leistung steigern und motivierter agieren. Man muss aber auch erkennen, dass diese Rollen und Normen den einzelnen im Team in seinem Handeln einschränken und so dafür sorgen, dass das Potential, das dem Einzelnen zur Verfügung steht, nicht immer vollkommen ausgeschöpft wird.

Interaktion bietet also Vor- und Nachteile. Die Herausforderung ist, die Teamarbeit so zu gestalten, dass die Vorteile überwiegen.

 

Man ist häufig versucht, anzunehmen, dass Gruppen mehr und kreativere Ideen entwickeln. Erhöht der Wissensaustausch tatsächlich die Wissensbasis jedes Einzelnen und damit die der Gruppe?

Oliver Stübs: Theoretisch sollte es genauso sein. Ich denke, diese These ist einer der Gründe, weshalb Brainstorming in der Vergangenheit einen solch hohen Stellenwert eingenommen hat. Der Gedanke liegt nahe, dass ich unter mehreren Personen in einer Gruppe einen Wissenszuwachs generiere, allerdings sieht die Realität doch ein bisschen anders aus. Es gibt mehrere Studien, die belegen, dass Gruppenarbeit effizienter ausfällt, wenn die Gruppenmitglieder zunächst getrennt voneinander arbeiten, ihre Ideen alleine entwickeln, zu Papier bringen und erst anschließend im Rahmen der Gruppe oder des Teams bewertet und diskutiert wird. Das hat verschiedene Ursachen. Man geht davon aus, dass die potentiell vorhandene größere Wissensbasis im Team gar nicht zum Tragen kommt, da es zu Prozessverlusten innerhalb des Teams kommt. Denn nicht immer dominieren in einem Team diejenigen, die auch über das größte Fachwissen verfügen, sondern häufig die Lautesten, die sich besser durchsetzen können oder das größte Mitteilungsbedürfnis haben. Das Resultat ist dann, dass Lösungsvorschläge von Gruppenmitgliedern, die über ein ganz spezielles Fachwissen, sogenannte ungeteilte Informationen verfügen, kein Gehör finden oder auf Ablehnung und Kritik stoßen, woraufhin sie nicht seltenfrustriert reagieren und aus dem Prozess aussteigen . Auch der Status innerhalb einer Gruppe spielt eine nicht zu unterschätzende Rolle: nicht jeder im Team verfügt über den Status Meinungen zu vertreten, welche die Mehrheit nicht teilt. Diese fließen dann in die Gruppenentscheidung überhaupt nicht ein. Da Gruppen häufig nach Konsens streben, werden widersprüchliche und kritische Meinungen zudem nur unzureichend berücksichtigt. Damit macht sich die Wissensbasis, die theoretisch vorhanden ist, in der Realität gar nicht bezahlt.

 

Gibt es unterschiedliche Typen von Aufgaben? Und inwiefern hat die Art der Aufgabe Einfluss darauf, ob sie besser im Team oder von einer Einzelperson gelöst werden sollte?

Oliver Stübs: Man muss tatsächliche verschiedene Typen von Aufgaben unterscheiden. Es gibt unterteilbare Aufgaben, da können verschiedene Gruppenmitglieder qualitativ unterschiedliche Teilaufgaben zugewiesen bekommen. Zum Beispiel ist ein Entwicklungsteam, das sich aus mechanischen Konstrukteuren, Softwareprogrammierern und Elektrotechnikern zusammensetzt, um eine neue Anlage zu konzipieren, prädestiniert für die Teamarbeit.

Dann gibt es aber auch unteilbare Aufgaben, die es nötig machen, dass alle Gruppenmitglieder an derselben Aufgabe arbeiten und die gleichen Schritte zu erfüllen haben. Denken wir beispielsweise an die Herausforderung, schnellstmöglich einen Berg zu besteigen. Da sollte man sich vorher fragen: Macht es wirklich Sinn, ein Team ins Rennen zu schicken? Oder übergeben wir die Aufgabe nicht lieber dem Teamplayer, der sich als bester Bergsteiger erwiesen hat? Das gleiche gilt bei sogenannten disjunktiven Aufgaben, das sind problemlösungsorientierte Aufgaben, bei denen am Ende die Leistung des besten Teammitglieds für die Lösung entscheidend ist. Zum Beispiel eine komplexe Mathematikaufgabe, die innerhalb einer Klasse gelöst werden muss. Kommt derjenige mit der höchsten Rechenkompetenz nicht alleine schneller zu einem besseren Ergebnis als das in einer Gruppe der Fall ist, wo Abstimmungsprozesse über individuelle Vorschläge erfolgen und am Ende einigt sich die Gruppe vielleicht nur auf den größten gemeinsamen Nenner, statt auf das perfekte Ergebnis.

Zusammenfassend kann man sagen: Ja, es gibt Aufgaben, die können und müssen im Team gelöst werden. Es gibt aber auch Aufgaben, die lassen sich von Einzelnen besser, schneller und effizienter lösen als im Team.

 

Gibt es grundsätzliche Kriterien nach welchen eine Führungskraft ein Team am besten begleiten sollte?

Oliver Stübs: Pauschal lässt sich das schwer sagen, denn Teams sind ja immer unterschiedlich zusammengesetzt. Ich denke, besonders wichtig ist der psychologische Nutzen, der durch die Teamarbeit entsteht: Die Arbeit im Team muss sinnstiftend sein, der Einzelne sollte den Eindruck haben, dass sein Beitrag im Team erfolgsentscheidend ist und das er ein wichtiges Mitglied innerhalb der Gruppe ist. Dementsprechend ist es die Aufgabe der Führungskraft, das Team so zu leiten, dass alle Mitglieder die Möglichkeit haben, sich einzubringen und sich zu entfalten. Gleichzeitig sollte aber auch dafür Sorge getragen werden, dass Zuverlässigkeit im Team herrscht. Also dass die Mitglieder ihre Aufgaben pünktlich erledigen und dass sie ihrer Rolle im Team gerecht werden. Es ist entscheidend, dass sich die Teammitglieder im Klaren sind, welche Erwartungen an sie gestellt werden, wer welche Aufgaben zu erfüllen hat, welche Fristen bestehen, welche Ziele gesteckt sind. Das sind die Herausforderungen, denen sich ein Teamleiter  zu stellen hat. Damit ist der erste Schritt getan, um die Voraussetzung für eine gute Gemeinschaftsleistung  zu schaffen.