Analyse im Team: Unterschiedliche Perspektiven berücksichtigen
Idealerweise erfolgt diese Stärken-Schwächen-Analyse im ganzen Team. Die Erfahrung zeigt dabei, dass die Einschätzungen der Mitarbeiter recht konsistent sind. Es ist aber auch sehr interessant, wenn im Team unterschiedliche Einschätzungen bestehen. Vermutlich gibt es dann in Teilen des Teams Ressourcen, die für die anderen wertvoll sind und als Vorbild dienen können. Nur selten kommt der Fall vor, dass gänzlich unterschiedliche Bewertungen existieren. Ein solches Bild verweist darauf, dass in dem Team keine einheitliche Kultur entstanden ist. Zumeist ist das der Fall, wenn es sich um Einzelkämpfer handelt, die wenig miteinander zu tun haben und das Team eher eine organisatorische Einheit als eine gefühlte Entität darstellt. In diesem Fall wäre der Aufbau eines Wir-Gefühls und einer gemeinsamen Identität der nächste Schritt. Gehen Sie diesen aber nur, wenn Sie sich davon einen Mehrwert versprechen, etwa weil Synergien oder gegenseitiges Lernen möglich sind. Denn eine Gruppe von Einzelkämpfern kann durchaus sehr erfolgreich sein, wenn es die Art der Arbeit erlaubt.
Der eigentlich entscheidende Schritt ist natürlich nicht die Diagnose der Kultur. Alleine mit dieser wären Sie zwar schlauer, aber keinen Schritt weiter. Um Kultur zu verändern, muss ich diese greifbar machen. Wenn Führungskräfte Veränderung nur einfordern, bringen sie damit die Kultur noch nicht in die gewünschte Richtung. Noch nicht einmal dann, wenn die Führungskraft das glaubwürdig vorlebt, ist die Erfolgschance allzu groß, sofern die Kultur im Team bereits halbwegs verkrustet ist.
Kritische Dialoge anstoßen
Kulturveränderung greifbar machen, bedeutet sie im operativen Tun zu spüren. Wenn jeder Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit die neue Herangehensweise spürt, entsteht Veränderung. Also braucht es ganz konkrete Schritte, die diesem Anspruch, im Handeln spürbar zu werden, gerecht werden. Wenn Führungskräfte einer allzu großen Harmoniesucht entgegen wirken wollen, können sie einen Feedbackprozess anstoßen, der dazu anregt, auch kritische Punkte zu benennen. Das Team könnte regelmäßig in Besprechungen Ansätze zur Optimierung suchen oder gezielt über bestimmten Themen einen kritischer Dialog führen. Je häufiger die Mitarbeiter die Erfahrung machen, dass kritische Themen angesprochen werden können, ohne dass das Wir-Gefühl als solches leidet, desto mehr wird sich das auch im täglichen Tun etablieren.
Solche Prozesse benötigen Zeit und Disziplin. Nur wenn sie wirklich eingeübt und von der Führungskraft eingefordert sowie vorgelebt werden, kann sich Kultur verändern. Greifen Sie daher den für Sie wichtigsten Punkt in der Kultur auf und konzentrieren Sie sich auf diesen einen Aspekt. Das mag ernüchternd klingen, die Erfahrung zeigt aber, dass sich oftmals viel mehr verändert, auch wenn das Team nur einen Punkt verfolgt. Ihr fokussierter Veränderungsprozess wird sozusagen Wellen schlagen und andere Themen en passant mitnehmen. Letztlich ist ein Team ein komplexes System und damit auch nur begrenzt steuerbar. Unter Veränderungsdruck wird sich dieses System verändern, aber höchst wahrscheinlich nicht nur an einem Punkt. Daher muss ein solcher Prozess konsequent verfolgt und idealerweise von extern begleitet werden.
Am Ende werden Sie feststellen, dass sich der Weg gelohnt hat. Ein Hochleistungsteam, im Sinne von „jeder ist bereit, sein Bestes zu geben“, ist nicht dem Spitzensport vorbehalten. In einem solchen Team haben Sie nicht nur bessere Ergebnisse, die Arbeit macht auch mehr Spaß.
Literaturtipp:
Teamkultur entwickeln. Von Axel Schweickhardt. Verlag managerseminare 2018. https://www.managerseminare.de/tb/tb-11978
Wird Leistung im Team belohnt oder bestraft?
Was hat der einzelne davon, wenn er erfolgsorientiert im Sinne des Teams agiert? Für einen inneren Antrieb braucht es schließlich auch innere Befriedigung. Dabei muss dieser Antrieb keinesfalls bewusst sein, aber eben vorhanden. Was erzeugt diese innere Befriedigung? Die Antwort auf diese Frage ist komplex und vielschichtig, hängt sie doch – neben individuellen Interessen – in großem Maße auch von der Teamkultur ab. In einer Kultur, in der es sich eingebürgert hat, möglichst bequem durch den Arbeitsalltag zu kommen, wäre der Lohn für Leistungsorientierung soziale Ächtung. Nehmen Sie etwa den Akkordbrecher in der Produktion. Das ist der ungeliebte Kollege, der den Akkord übererfüllt und damit die Akkordgrenze hochsetzt. In der Folge müssen sich alle mehr anstrengen. Solche Akkordbrecher werden zumeist recht deutlich zurück gepfiffen. Eine individuelle Motivation zu guter Leistung würde hier also einen deutlichen Dämpfer bekommen. Die Nachteile wären größer als die Befriedigung.
Auf der anderen Seite kann in einer Kultur, in der Leistung ein hohes Gut ist, eine Befriedigung entstehen. Für Leistung erfährt der Mitarbeiter soziale Achtung – so etwa der Mitarbeiter des Monats oder der beste Vertriebler im Team. Auch bei nur geringer Ausprägung der Leistungsmotivation kann hier aufgrund von sozialer Anerkennung ein innerer Antrieb entstehen. Zugleich kann ein kollektives Bedürfnis ein vorhandenes, aber schlummerndes individuelles Bedürfnis wecken. Die Bedürfnisbefriedigung ist der Mehrwert, den jeder Mitarbeiter aus der Leistung zieht und damit der Motor für Erfolg.
Teamkultur positiv beeinflussen
Ein wesentlicher Faktor für erfolgreiche Teams ist also die Teamkultur, da sie den inneren Antrieb sehr stark beeinflusst. Im Positiven entlockt sie Leistungsbereitschaft, im Negativen erstickt sie diese. Was aber ist Teamkultur? In ihr kristallisieren sich Haltungen der Mitarbeiter zu einem kollektiven Mindset. Sie definiert die informellen Spielregeln des Teams und zeigt damit auf, wofür Anerkennung zu erwarten ist und wann soziale Sanktionsmechanismen greifen. Diese informellen Spielregeln können wir auch als die Werte des Teams beschreiben.
Viel zu lange wurde die Kultur einfach so hingenommen, statt auf diesen wesentlichen Teil der Zusammenarbeit aktiv gestaltend einzuwirken. Vermutlich liegt das daran, dass die Kultur schwer zu greifen ist. Aber wenn wir Dinge deshalb nicht verändern, weil sie nicht banal sind, hören wir schnell ganz auf uns zu verändern und „wer aufhört besser werden zu wollen, hört auf gut zu sein“ (Philip Rosenthal). Doch lassen Sie sich nicht entmutigen: Teamkultur ist veränderbar! Und für die Arbeit an ihr und die damit einhergehenden Veränderungen werden Sie belohnt werden.
Bevor wir uns der Frage widmen, wie Teamkultur zu beeinflussen ist, betrachten wir zunächst die Voraussetzungen, um erfolgreich an der Teamkultur zu arbeiten. Wenn in Ihrem Team Konflikte vorherrschen, die das Klima deutlich prägen, oder wenn Ziele unklar, Rollen undefiniert oder Prozesse chaotisch sind, dann sollten Sie nicht bei der Teamkultur ansetzen. In diesen Fällen haben Sie einen schnelleren und größeren Erfolg, wenn Sie diese Themen klären und definieren. Haben Sie diese Quellen jedoch weitestgehend ausgeschöpft – hier hilft ein 80:20 Ansatz – und bleibt der Eindruck, in Ihrem Team steckt noch mehr drin, lohnt sich die Arbeit an der Teamkultur.
Betrachten wir nun zwei wesentliche Schritte in der Veränderung der Teamkultur:
1. Analysieren Sie, welche Stärken und Schwächen im Team vorherrschen.
2. Leiten Sie daraus konkrete Handlungsfelder ab.
Um die Stärken und Schwächen zu erkennen, ist es wichtig zu wissen, dass Einzelpersonen die Kultur in komplexen Aushandlungsprozessen prägen. Somit bestimmen auch die Bedürfnisse einzelner, welche Werte sich in der Kultur ausbilden. Ist es eher Harmonie oder Leistungsorientierung? Gestaltungswille oder Absicherung? Je nach Anforderung benötigt das Team geradezu bestimmte Werte. Sind diese vorhanden, können wir von Stärken sprechen. Sind sie nicht vorhanden, gilt es diese zu entwickeln, also handelt es sich derzeit um eine Schwäche. In unserem Berateralltag arbeiten wir mit einem eigens konzipierten Fragebogen, bei dem jedes Teammitglied die Kulturparameter einschätzt. Die Darstellung hier, im Rahmen des Newsletters, ist verkürzt und soll Ihnen einen ersten Eindruck vermitteln, worauf es bei der Stärken-Schwächen-Analyse ankommt. Gehen wir daher die wichtigsten Kulturausprägungen einmal durch.
Vier Bedürfnisquellen
Insgesamt unterscheiden wir vier Bedürfnisquellen, aus denen sich wesentliche Aspekte der Kultur speisen. Dem Bedürfnis nach sozialem Anschluss entspringen kulturelle Ausprägungen wie Kooperation, gegenseitige Unterstützung, Wertschätzung und Dienstleistungsorientierung. Dem Leistungsbedürfnis entspringen Werte wie Struktur, Qualität, Anspruch, Eigenständigkeit. Dem Gestaltungsbedürfnis können Gestalten, Weitblick und strategisches Denken zugeordnet werden und mit dem Freiheitsbedürfnis verknüpft ist Risikobereitschaft, Innovationskraft, Selbstmarketing und Veränderungsbereitschaft. Diese Werte müssen nicht alle im Team gleichermaßen aktiv leben. Die einzelnen Mitarbeiter sind, je nach ihrer sozialen Anerkennung, in der Gruppe unterschiedlich stark kulturprägend. Sind die informellen Spielregeln erst einmal etabliert, werden sie von allen akzeptiert und insofern auch von denen mitgetragen, die diese Werte nicht persönlich verkörpern, da auch diese Mitarbeiter sich nicht gegen sie auflehnen. In neuen Teams ist dieser Aushandlungsprozess Bestandteil der Storming-Phase nach dem Teammodell von Tuckman. Manchmal bleiben allerdings auch Außenseiter, die sich nicht fügen und ihren Stil leben, der von den Teamwerten abweicht. Da diese Kollegen aber dann tatsächlich zu Außenseitern werden, ist deren Einfluss auf die Kultur gering.
Stärken und Schwächen: Von Zuwenig bis Zuviel
Beim Überprüfen von kulturellen Stärken und Schwächen sollten Unternehmen darauf achten, dass sich Entwicklungsfelder sowohl aus einem Zuwenig als auch aus einem Zuviel ergeben können. Nehmen wir als Beispiel einen hohen Qualitätsanspruch. Auf den ersten Blick wird jeder sagen, dass das eine Stärke ist. Aber was ist, wenn dieser in Perfektionismus umschlägt? Wenn eine Qualität erarbeitet wird, die der Kunde nicht mehr zu zahlen bereit ist und aufgrund der hohen Qualität die Quantität leidet? Eine solche Kultur findet sich nicht selten in IT-Teams, in denen sich detailverliebte Mitarbeiter um Features kümmern, die gar nicht Teil des Auftrags sind, wodurch die Kalkulation aus dem Ruder läuft. Diese Übertreibungen einer eigentlich positiven Tugend kann sich in ausnahmslos jedem Wert finden. So wird zu viel Kooperation zu Harmoniesucht, zu viel Risikobereitschaft zu Leichtsinn und zu viel strategisches Denken zu Abgehobenheit. Jeder der Werte kann also zu schwach, genau richtig oder zu stark ausgeprägt sein.
Dieser Kontinuumsgedanke ist natürlich deutlich weniger eingängig als die einfache Unterscheidung in gut oder schädlich. Er bringt aber auch wesentliche Vorteile mit sich. Haben sich Unternehmen einmal von der einfachen Bewertung in gut oder schlecht verabschiedet, entsteht bei der Veränderung weniger Polarisierung und damit auch weniger Widerstand. Wenn ich Harmoniesucht verändern will, also die fehlende Bereitschaft in konstruktive Streitgespräche um der Sache willen zu gehen, kann ich die hohe Kooperation im Team als Stärke hervorheben und deutlich machen, dass diese wertvoll ist und erhalten bleiben soll. Lediglich die Tendenz manchmal zu nett zu sein und sich zu sehr zurückzuhalten, um andere nicht zu stören, gilt es zu verändern. Mit dieser Wertschätzung dem Team gegenüber ist Veränderung sehr viel einfacher möglich. Dabei ist es keine reine Rhetorik, es stimmt doch, dass die Kooperation wertvoll ist, auch wenn es manchmal ein Zuviel des Guten gibt. Versuche, die Kultur mit dem Brecheisen aufzubrechen, etwa indem Unternehmen eine Führungskraft in das Team setzen, die mit dem eisernen Besen durchfegt, führen zwar zu Veränderungen, die Kollateralschäden sind zumeist aber groß. Schütten Sie also nicht das Kind mit dem Bade aus und bewahren Sie die Stärken. Verändern Sie nur, was wirklich schädlich ist.
