“Culture of Cultures” Führungskultur für Wachstum & Retention: Interview mit Patrick Ganzmann (Episode #66)

Patrick Ganzmann

00:00:22
Alexander Petsch: Glückauf und herzlich willkommen zu den heutigen HRM-Hacks, präsentiert von der L&Dpro, dem Expo Festival für Learning & Development Professionals, das am 13 Oktober 2022 im MVG Museum in München stattfindet. Unter www.lnd-pro.de  könnt ihr mehr zum Line-up und was euch so erwartet erfahren. Mein Name ist Alexander Petsch, ich bin der Gründer des HRM Instituts, euer Gastgeber.

In unserer heutigen HRM Hacks Folge spreche ich mit Patrick Ganzmann über “Culture of Cultures” oder zu Deutsch “Führungskultur”. Patrick ist Partner bei der Valantic: IT-Beratung für die Digitale Transformation. Ich kenne Patrick schon eine ganze Weile, wahrscheinlich noch aus seiner Zeit bei Kiefer und Veittinger in Mannheim. Ich glaube, die wurden dann von der SAP übernommen. Jedenfalls hat dort der RecruiterIn oder die Geschäftsführung von Kiefer und Veittinger damals ein wirklich gutes Händchen für sehr gute Leute gehabt. Ich kenne eine ganze Reihe, die danach zur SAP gewandert sind und danach erfolgreich ihren Weg gemacht haben. Jedenfalls hat Patrick dann 2002 die Movento IT-Beratung im CRM-Umfeld gegründet und sich so selbstständig gemacht und dann 2014 erfolgte die Übernahme durch die Valantic. Hier ist Patrick Ganzmann seitdem Partner und ich würde mal sagen, auch hier hat die M&E Abteilung oder die Geschäftsführung ganze Arbeit geleistet, denn Patrick ist weiterhin voll engagiert und unternehmerisch bei Valantic tätig. Herzlich willkommen Patrick Ganzmann.

00:02:04
Patrick Ganzmann: Vielen, vielen lieben Dank, auch an den Sascha für das Intro. Wir hatten es im Vorgespräch kurz und wie du Kiefer und Veittinger erwähnst, auch nochmal einen Link zu einem deiner früheren Podcast “Time to hire” (https://www.hrm.de/hacks-zum-thema-time-to-hire-verkuerzen-von-daniel-pruemers-hrm-hacks-podcast-episode-11/).

Wir befinden uns im Jahr 1995, als ich zu Kiefer und Veittinger gestoßen bin. Also meine Bewerbung habe ich aufgrund einer Stellenanzeige in der FAZ geschrieben, in Search of Excellence und in meiner Hybris gedacht, da bist du irgendwie angesprochen. Habe an einem Donnerstag, ne an einem Wochenende, die FAZ gelesen, habe die Bewerbung postalisch in den Briefkasten eingeworfen, wie es damals üblich war, habe die Einladung bekommen für den darauffolgenden Donnerstag per Anruf, also sie haben mich angerufen und haben mich gefragt: “Kannst du am Donnerstag vorbeikommen?” Dann war ich am Donnerstag in Mannheim, also fünf Tage später und bin mit einem Arbeitsvertrag in der Tasche zurück, den ich am Wochenende unterschrieben habe und wieder zurückgeschickt habe. Das war “Time to Hire” 1995 und es ist die Geschichte, die sich jeder Recruiter bei uns anhören muss, wenn es um das Thema Speed und Geschwindigkeit und Prozess geht. Das war nämlich richtig, richtig geil.

00:03:16
Alexander Petsch: Ja, Patrick, ich kenne dich ja als engagierten Unternehmer, der sich immer viele Gedanken über das Thema Führung und Aufbau seines Unternehmens macht und schon immer gemacht hat und als du dann mit der Themenidee “Culture of Cultures” für diesen Podcast kamst, musste ich erst mal googeln, ob ich darunter eigentlich dasselbe verstehe oder denke zu verstehen, was man irgendwie darunter verstehen könnte. Und von daher gleich die erste Frage: Was meinst du denn damit?

00:03:40
Patrick Ganzmann: Ja, wenn du “Culture of Cultures” gegooglet hast, dann kommst du relativ schnell auch auf die Seite eines IT-Beraters, eines global aufgestellten IT-Beratungshauses. Und wenn man da nachliest, dann ist “Culture of Cultures” das Zusammenarbeiten von Menschen unterschiedlicher Herkunft, mit Hochhalten von Diversität, ungeachtet von Geschlecht und sexueller Orientierung. Das ist dort “Culture of Cultures”. Für uns ist das eine Selbstverständlichkeit. Also das ist noch nicht “Culture of Cultures”. Wenn wir von “Culture of Cultures” sprechen, dann sprechen wir davon, dass wir Teams zusammenbringen wollen. Dass wir die kleinsten Einheiten in einem Team, nämlich den Menschen, das Individuum, in seinem Wirken beachten wollen, seinem Wirken Raum geben wollen, von ihm in seinem Team und die Teams untereinander und das dann standardübergreifend, disziplinenübergreifend, länderübergreifend. Also diese unterschiedlichen Kulturen, in der Art und Weise wie wir Dinge tun, wie wir an Dinge herangehen, wie wir Dinge denken, zu respektieren, diese Dinge wahrzunehmen und dann, auch wenn wir über Entwicklung von Kultur sprechen, die Dinge, auch dieses Wahrnehmen und dieses Tun, weiterzuentwickeln, zugunsten eines großen Ganzen. Die Gesamtkultur, die gesamten Werte die wir vertreten und das als Summe der einzelnen Kulturen zu verstehen. Und wie gesagt, dann eben mit Respekt und mit Raum, diesen Kulturen dann ihre Daseinsberechtigung zu geben, sie zu erkennen, zu fördern und weiterzuentwickeln. Das ist für uns “Culture of Cultures”.

00:05:18
Alexander Petsch: Jetzt seid ihr ja ziemlich stark wachsend unterwegs im IT-Bereich. Ist das auch eines der Grundvoraussetzungen für so ein starkes Wachstum? Dass man diese Fähigkeit hat, diese unterschiedlichen Kulturen und vor allem Dingen, so wie du es gerade beschrieben ist, nicht nur auf persönlicher Ebene, sondern auch durchaus auf Teamebene, ich sag mal, zu fördern, auszuhalten, zu managen und die Einstellung dazu zu fördern.

00:05:43
Patrick Ganzmann: Ich glaube nicht, dass es eine Voraussetzung für Wachstum ist. Also du kannst auch anders wachsen. Es gibt sicherlich auch Unternehmen, die diesem Aspekt nicht den Stellenwert einräumen wie wir, und die wachsen ja auch. Die Frage ist aber: Wie will ich wachsen? Also welchen Wachstumspfad möchte ich denn eigentlich? Was ist mir wichtig und wie will ich nachhaltig wachsen? Und wir glauben, du hast es ja anmoderiert, wir sind ein IT-Dienstleister, wir sind ein Dienstleistungsunternehmen, wir sind in einem Marktumfeld, das einerseits Wachstum ermöglicht, wir haben ein sehr stark wachsendes Marktumfeld, andererseits haben wir natürlich aber auch extrem hohe Wettbewerbsintensität um die Talente. Das heißt, für uns ist es natürlich auch wichtig, den Menschen eine Heimat zu bieten, die sie langfristig bindet und langfristig wachsen lässt. Und daraus wuchs für uns der Entschluss, dass wir gesagt haben, wir brauchen diese “Culture of Cultures”, weil ich mich als Individuum in meinem unmittelbaren Team am wohlsten fühle, am wohlsten gefühlt habe und dann wächst jetzt Valantic durch eine Strategie, die Akquisitionen vorsieht, technisch gesehen, also Zusammenschlüsse. Das heißt, Unternehmen schließen sich uns an und wie motiviere ich diese Mitarbeiter, diese Teams, bei uns zu bleiben? Nicht dadurch, dass ich am Tag eins des Dabeiseins das Logo entferne, die Hardware austausche und die Login-Voraussetzungen ändere. Sondern ich integriere sie, indem ich das, was sie geschaffen haben, respektiere, wahrnehme und bestmöglich in unsere Prozesse integrieren. Und das in einer Art und Weise, einer Geschwindigkeit, einer Intensität, die dem Team Rechnung trägt oder dem beitretenden Unternehmen Rechnung trägt. Vorsichtig mit Weitblick und mit dem Ziel, dass wir eben alle auch an Bord halten wollen. Wenn die Voraussetzungen gegeben und wenn das die Wachstumsstrategie eines Unternehmens ist, so wie es unsere ist, dann ist es eine gute Strategie, das über eine „Culture of Cultures“ zu tun. Es gibt aber auch Unternehmer am Markt, die die diese Strategie so nicht verfolgen.

00:06:40
Alexander Petsch: Jetzt ist das hier ja der HRM Hacks Podcast. Fangen wir mal mit den Hacks an? Was sind denn deine Hacks um solch eine “Culture of Cultures” aufzubauen und zu entwickeln?

00:05:52
Patrick Ganzmann: Was man vielleicht schon bei meinen ersten Antworten gemerkt hat, ich glaube, man braucht den Willen, klassische Denkmuster zu hinterfragen. Was ich immer wieder feststelle ist, dass wir gerade im deutschsprachigen Raum doch stark in Hierarchien denken, in Planungen, in zentraler Steuerung. Da sind wir gut drin und so sind auch viele Menschen und auch unsere Mitarbeitenden ganz häufig sozialisiert. Und diese klassischen Denkmuster grundlegend aufzubrechen, das ist mal das Erste, was es braucht. Also in anderen Organisationen, Führungsformen zu denken, sich holografische Ansätze anzuschauen, agile Organisationsformen. Und bei uns liegt ein wesentlicher Erfolgsfaktor, und das war sicherlich das erste Mal, dass man da klassische Denkmuster durchbrochen hat, dass wir als Valantic, als Partnerschaft organisiert sind. Mit einer verteilter, wahrlich verteilter Entscheidungskompetenz und mit Entscheidern, die in den jeweiligen Standorten, in den jeweiligen Teams auch befähigt sind, Entscheidungen treffen zu können und treffen zu dürfen. Und das meine ich mit „klassische Denkmuster aufzubrechen“. Das ist nicht selbstverständlich. Selbstverständlich sind zentrale Planungsprozesse, Budgetprozesse und Prozesse, die diese zentrale Planung und Budgets runterbrechen in einzelne Organisationen, Standorte und Teams und das dann ein entsprechendes Planes Controlling stattfindet. Und weniger die Freiheit, Unternehmer als Unternehmer weiterhin wirken zu lassen und diesen Unternehmen diesen Raum zu geben und das Unternehmertum zu fördern. Und das sind Beispiele dafür, wie man klassische Denkmuster hinterfragen kann und auch durchbrechen kann. Aber für eine “Culture of Cultures” ganz, ganz wichtige Voraussetzung, aus meiner Sicht.

00:09:47

Alexander Petsch: Also eine starke Dezentralität sozusagen?

00:09:52
Patrick Ganzmann: Genau, denn die Kulturen sind ja dezentral, wenn wir jetzt uns als Beispiel nehmen. Wir sind mittlerweile mit zwölf Ländern vertreten und haben eine hohe zweistellige Anzahl an Standorten. Durch das Wachstum, was wir haben in den letzten Jahren, sind diese Teams ja tatsächlich dezentral, dezentral agierend und betreuen dezentral ihre Kunden. Und da ist es unheimlich wichtig: Was heißt denn wirken in so einem Team, in einem Dienstleistungskontext wie unserem? Wirken heißt, dass wir in IT-Projekten, Beratungsprojekten in der Lage sind, den Kunden Zusagen zu machen. Zusagen zu machen über Budgets, über Termine, über Qualität, über Verfügbarkeit von Kapazitäten. Eine dezentrale Entscheidungsbefähigung erlaubt dem Projektleiter, darüber konkrete Zusagen zu machen oder zumindest dem Standortmanager oder dem Partner diese Zusagen zu machen. Zentrale Entscheidungsinstanzen leben dann von Freigabeprozessen, die durch die Hierarchien durchgeschleust werden müssen, bis eben Preise abgestimmt sind, Termin abgestimmt sind, Risikoanalysen durchgeführt worden sind. Und wir merken einfach, dass unsere Kunden das sehr wertschätzen, wenn wir sehr direkt mit Entscheidungsträgern sprechen können oder unsere Kunden mit Entscheidungsträgern sprechen können. Aber das muss man zulassen. Das ist ein gewollter Prozess, das so zu machen und eben nicht zu zentralisieren.

00:11:18
Alexander Petsch: Also die Hörer des Podcast werden sich vielleicht an Frank Breckwoldt erinnern, der das ja in seinen Friseurläden genauso zum Erfolg gebracht hat, indem er auf ganz starke Dezentralität gesetzt hat. Und wenn man sich den jahrelangen Erfolg von Media Markt oder Saturn anguckt, der ja gerade in Anführungszeichen “rückgängig gemacht wird” durch eine neue Zentralität, dann war es eigentlich das, was Jahrzehnte lang da den Erfolg ausgemacht hat. Also ja, spannender Ansatz und sehr erfolgreicher Ansatz, wenn man ihn entsprechend konsequent verfolgt.

00:11:51
Patrick Ganzmann: Absolut. Sicherlich nicht überall passend. Es gibt sicherlich Branchen und Bereiche, wo es sehr gut ist, wenn man zentrale Entscheidungsstrukturen hat und die auch durchexerziert. Wenn aber gerade für unseren Sektor, für Dienstleistungsunternehmen, insbesondere im IT-Umfeld, was ja extrem dynamisch ist, das heißt, wir haben ja wöchentlich, monatlich, Innovationen, die wir sehen am Markt, die wir beurteilen. Unsere Kunden, die Innovationen sehen, wie sie ihre Geschäftsmodelle digital unterstützen können und optimieren können. Und das sind so schnelle, agile Prozesse, die wir glauben, dass wir die nur mit Dezentralität auch gut gemanagt bekommen. Und “Culture of Cultures” und dieses Wollen, diese Kulturen dezentral zu leben und dort auch Entscheidungsbefugnis zu haben, ist sicherlich ein maßgeblicher Erfolgsfaktor.

00:12:40
Alexander Petsch: Okay, jetzt hat man den Willen dezentral die klassischen Denkmuster durchbrochen. Wie gehst du dann vor oder wie seid ihr vorgegangen?

00:12:47
Patrick Ganzmann: Das nächste ist, dass wir diese Denkmuster und diesen Willen in Führungsprinzipien übertragen. Also unsere Führungskräfte haben diesen Gestaltungsauftrag, das zu tun. Haben den Freiraum, so zu handeln und nehmen das auch wahr, als Ihre Aufgabe als Führungskraft ihre Teams wachsen zu lassen, mit den Menschen gestalterisch tätig zu werden. Was heißt das? Services zu entwickeln für unsere Kunden, sich technologische Kompetenz anzueignen, Dienstleistungen zu entwickeln, die unseren Kunden Benefit bringen. Und das ist der Gestaltungsauftrag, den unsere Führungskräfte haben und das ist eines unserer Leadership-Prinzipien. Das ist der nächste Schritt. Also das eine ist, sich zu überlegen und den Willen zu entwickeln und die Führungskräfte dann ein Leadership-Team dahin zu entwickeln, diese Prinzipien in die Organisation hineinzutragen.

00:13:53
Alexander Petsch: Also zu befähigen?

00:13:55
Patrick Ganzmann: Ja genau befähigen. Denn auch dort herrschen traditionelle Denkmuster vor. Und gerade, wenn man Führungskräfte in das Unternehmen holt und sehr erfahrene Mitarbeiter und Führungskräfte mit an Bord holt, als eines der wichtigsten Elemente im Onboarding und im Bekanntmachen mit unserer Kultur und der Art und Weise, wie wir denken und wie wir entscheiden, dass diese Prinzipien für uns wahrlich gelten.

00:14:22
Alexander Petsch: Was für Prinzipien beinhaltet das noch?

00:14:26
Patrick Ganzmann: Das sind unterschiedliche Handlungsprinzipien. Das ist eigentlich das nächste Wichtige, was wir uns vorgenommen haben gelebte Werte und Prinzipien. Wir haben Werte für uns entwickelt. Bei uns sind das die wesentlichen Werte: Partnerschaft, One-Firm-Denken, Unternehmertum, Fairness von Firmen und operative Exzellenz. Diese Werte sind für uns das Grundgesetz, aber diese Werte sind operative Exzellenz. Es ist ein Wert, den wir anwenden und da geht es darum wie hat eigentlich dieser Wert im täglichen Leben einen Einfluss auf das Arbeiten, auf das Handeln, auf das Denken? Und operative Exzellenz, als ein Beispiel heißt für uns, dass in allem was wir tun, wir die bestmögliche Qualität erreichen wollen und liefern wollen. Und das ist für uns schon ein Wert, den wir ständig challengen. Das heißt, wenn wir bei uns intern Prozesse optimieren, Systeme einführen, wenn wir für Kunden tätig sind, dann fragen wir uns ist das operativ exzellent, was wir hier gerade machen? Wir challengen gegen unsere Werte. Das gehört zu unseren Prinzipien, dass wir diese Werte zum Leben erwecken wollen. Oder Fairness. Fairness ist häufig ein recht weicher Wert. Wer will denn nicht fair sein? Aber wenn man Fairness im täglichen Leben wahrlich umsetzt, dann bedeutet das nicht nur, faire Bedingungen zu schaffen, faires Entgelt oder faire Belastung, sondern das heißt auch in Teams rein zu schauen und zu gucken, wo sind die Menschen, die mehr Beitrag leisten als andere? Und wie geht man auch mit den Menschen um, die diesen Beitrag nicht leisten können? Ist es dann fair? Und wie lange ist es fair, diesen Menschen auch Wege zu eröffnen, sich im Team auf operativer Exzellenz zu bewegen? Oder ist es fair, sich auch von Mitarbeitern zu trennen? Dann wird es natürlich sehr hart. Dann sind auch schwierige Gespräche unter einem Wert Fairness bei uns. Nicht die Regel zum Glück, aber dann erforderlich.

00:16:30
Alexander Petsch: Anderer Wert, der gesagt wurden ist: One-Firm. Ist das dann aber nicht genau das Gegenteil von Dezentralität?

00:16:35
Patrick Ganzmann: One-Firm leben wir im Wesentlichen im Sinne von One-Brand. Es gibt bei uns nur eine Variante, das heißt, wenn Unternehmen zu uns kommen, dann werden die über die Zeit hinweg Teil von Valantic. Das ist der eine Aspekt: das ist der Brand-Wert. Und das andere ist natürlich auch Denken und Handeln im Rahmen unserer Vision, unserer Zielsetzung, als Valantic und dahin streben. Und das hat dann auch wieder viele Aspekte. Zum Beispiel übercrossdivisionale Zusammenarbeit. Also wie kann ich gegenüber meinen Kunden Leistungsversprechen entwickeln, zum Vorteil unserer Kunden, also ein größeres Leistungsspektrum darstellen und als One-Firm denken? Du musst dir vorstellen du bist ein Unternehmen mittlerer Größe, zwischen 50 und 150 Mitarbeiter, wirst Teil der Valantic und hast eine Spezialisierung, hast einen Bereich, in dem du marktführend warst. Und nun hast du mit Valantic einen Instrumentenkasten an der Hand, mit dem du einen Kunden im Rahmen der Digitalisierung fast end-to-end bedienen kannst. Und One-Firm-Denken heißt dann auch, dass wir gemeinsam mit unseren Kunden genau diese Breite auch durchdenken und diese Angebote auch durchdenken. Also auch so ist One-Firm eben ein Wert, der dann im täglichen Leben die Gestaltung annimmt durch uns, durch unser Handeln und unsere Führung.

00:18:00
Alexander Petsch: Kommen wir noch mal auf unser Thema zurück, das Führungskultur-Thema: Was ist da noch für euch relevant, für dich relevant.

00:18:12
Patrick Ganzmann: Als nächstes für uns relevant ist, ich sage mal reden. Reden und zuhören. “Culture of Cultures”, ich hab`s erwähnt, ist eine Kultur, kann nicht zentral entwickelt werden. Oder eine Kultur kann man nicht am Reißbrett entwickeln. Eine Kultur ist das, was wir täglich erleben und das ist das, was wir täglich auch vorleben. Und wenn Menschen in Teams zusammenkommen, dann kommen Teams auch immer mit einer Vorprägung. Menschen kommen mit einer Vorprägung zusammen. Das kann in unserem Beispiel oder als IT-Dienstleister sein, ganz konkrete Themen, nämlich wie macht man Dinge und wie macht man Dinge gut? Also wie macht man IT-Projekte und wie macht man die gut? Da gibt es unterschiedlichste Wege, das zu tun. Und ich glaube, es ist unheimlich wichtig, wenn unterschiedliche Unternehmenskulturen zusammenarbeiten, an einem gemeinsamen Ziel, dass man über seinen Hintergrund, über seine Prägung, über die Art und Weise, wie man Dinge macht, wie man Dinge auch benennt, auch offen spricht, auch zuhört und Gemeinsamkeiten und Unterschiede feststellt, um Missverständnisse zu vermeiden, effizientes Zusammenarbeiten zu ermöglichen. Und aus dem Zusammenschluss der Teams und der Kulturen dann entsprechend mehr zu machen.

00:19:33
Alexander Petsch: Habt ihr das irgendwie, ich sage mal, etwas festgezurrt. Gibt es da festgelegte Routinen? Wie funktioniert das operativ?

00:19:44
Patrick Ganzmann: Operativ funktioniert das so: Wir sehen in unseren Gruppen Gesellschaften, welche sich schon im Vorfeld auch in unterschiedlicher Art und Weise und Intensität um das Thema eigene Kultur und eigene Identität Gedanken gemacht haben. Und viele von denen haben das verschriftlicht. Da gibt es bei uns Vivid-Guides, Culture-Guides, Culture- Vision-Statements, in denen sich überall Kulturelemente wiederfinden und diese Elemente, die nehmen wir wahr und nehmen sie auf. Gerade letzte Woche haben wir mit einer Division der Valantic für Customer Experience einen People Culture Workshop durchgeführt, die Divisionen umfasst um die 700 Mitarbeiter. Und mit dieser Division sind wir in ein Workshopformat eingestiegen, um diese unterschiedlichen Sichtweisen auf das Thema Kultur und Zusammenarbeit und Prägung zusammenzubringen, Gemeinsamkeiten zu identifizieren, auf denen man sehr gut aufbauen kann und zu schauen, was sind denn für uns Grenzen? Also wo wollen wir eine sehr hohe Individualität beibehalten? In einzelnen Teams, in einzelnen Standorten? Wo sind hohe Gemeinsamkeiten und wie können wir diese Gemeinsamkeiten zusammenfassen in eine größere Identifikation für die Teams und die Mitarbeiter? Also das sind aktiv gemanagte und in solchen Workshop- Formaten von uns aktiv gemanagte Prozesse, weil wir eben bewusst diese Prägungen, diese Werte wahrnehmen wollen, beschreibbar machen wollen, Gemeinsamkeiten identifizieren wollen, die zu großer Stärke zusammenbringen wollen, Unterschiede aber auch respektieren. Und da kommt im Prinzip dann fast eigentlich zu meinem letzten Hack, der sich dann nahtlos anschließt. Der ist dann eben Spannungen aushalten, weil solche Prozesse, die funktionieren natürlich nicht spannungsfrei. Und das ist auch etwas, was wir ganz bewusst machen. Wir halten bewusst Spannungen aus. Zum einen, die unseren Werten und Kultur entsprechen, was aus meiner Sicht aber auch schlicht effizient ist. Wir halten Spannungen aus bis zu einem Grad, wo wir sagen, jetzt wird es ineffizient. Also ab jetzt fangen wir an uns auszubremsen und dann müssen Spannungen auch sehr schnell und sehr konstruktiv gemeinsam behoben werden. Also Spannungen aushalten. Das heißt, gerade wenn du unterschiedliche Prägungen hast, du kommst zusammen mit unterschiedlichen Teams, du hast jetzt zugehört und es gibt dann auch Punkte, da heißt es am Schluss: “Yes, we agree to disagree.” Und das ist tatsächlich etwas, was schwierig ist. Und das musst du tun, wenn du diesen Weg gehen möchtest.

00:22:37
Alexander Petsch: Das heißt, ihr habt eine große Anzahl unterschiedlicher Visionen für die einzelnen Teams oder für die einzelnen Unternehmensbestandteile quer durchs Unternehmen verstreut?

00:22:50
Patrick Ganzmann: Wir haben zum Glück nur eine Vision als Valantic und die ist “To become the most respective IT-organization in Europe”. Das ist unsere Vision als Valantic. Und der Prozess, das heißt dieser Prozess, “Culture of Cultures” leben zu können, der fängt bei uns schon im Prozess der Ansprache von Unternehmen an. Im M&A-Prozess werden Unternehmen nicht nur nach ihrer operativen Performance beurteilt, was natürlich sehr, sehr wichtig ist, sondern ganz wichtig nach Aspekten: Wie kann ich mit dem Partner, der dann mit an Bord kommt? Kann und will ich mit dem die nächsten zehn Jahre zusammenarbeiten? Das ist für uns ganz, ganz wichtig, da dieser Prozess bereits in der Ansprache seine Gestalt nimmt. Gilt es später diese Spannungen auszuhalten? Ja, aber sie sind nicht in Form von unterschiedlichsten Visionen, sie sind nicht der Gestalt, dass der eine links gehen möchte, der andere rechts gehen möchte. Sondern wir haben da schon ein sehr, großes Alignment. Aber natürlich nicht bis in jedes Team, bis in jedes Projekt, bis in jeden Vertriebs Case, jedes durchgeführte Projekt.

00:23:58
Alexander Petsch: Heißt auf einer gewissen oberen Ebene guckt ihr natürlich relativ früh auch nach einem „Cultural Match“ sag ich mal, um dann die „Culture of Cultures“ darunter aushalten zu können.

00:24:11
Patrick Ganzmann: Genau das ist enorm wichtig als Teil. Deswegen reden wir auch ganz selten von Exits oder Verkäufen, sondern es ist für uns ein Beitritt, ein Zusammenschluss von Unternehmern und uns ist es unheimlich wichtig, dass diese Unternehmer, die zur Valantic-Gruppe gehören, dass sich zwischen diesen Unternehmern schon sehr, sehr früh auch Ideen, Visionen, Beziehungen entwickeln. Auch Visionen, was man in der Zusammenarbeit, in einer gemeinsamen Zusammenarbeit später dann erreichen kann und erreichen möchte. Unheimlich wichtig ist die Frage: Kann ich mit dem Menschen, wie ich ihn kennenlerne, die nächsten fünf bis zehn Jahre zusammenarbeiten?

00:24:52
Alexander Petsch: Um auch in der Sache mal unterschiedlicher Meinung zu bleiben: Was bringt das denn? Also ich sage mal jetzt, diese Dezentralität ist mir natürlich bewusst und ich will mal sagen, da hast du natürlich dadurch viel mehr, aus meiner Sicht, Kompetenz in den einzelnen Teams, die du hebst, die du entwickelst, die du nicht sozusagen “zentral over-rulest” in Anführungszeichen. Also das hat ja verschiedene Ebenen von: was bringt das wem? Also ich denke auf jeden Fall für den Einzelnen höheres Kommittent, höhere individuelle Individualität. Was siehst du da noch?

00:25:36
Patrick Ganzmann: Ja, ich denke ganz häufig in den Dimensionen aus dem Blickwinkel des Mitarbeiters. Also was steckt da eigentlich drin für einen Mitarbeiter? Oder wie nimmt eigentlich ein Mitarbeiter die Arbeit bei uns wahr aus der Sicht des Kunden? Und am Ende natürlich aus Sicht der Stakeholder. Wenn wir aus Sicht der Mitarbeiter uns das vorstellen, so ist es, dass sich Mitarbeiter typischerweise im Rahmen ihrer Pizza Teams orientieren. Das ist dein unmittelbares Umfeld. Das sind 6,7,8 Menschen. Das ist dein Netzwerk, dein unmittelbares Arbeitsnetzwerk, was für dich eigentlich auch die Arbeit ausmacht. Da entstehen Beziehungen, da entstehen vielleicht sogar Freundschaften. Das ist ein erster kultureller Kreis, in welchem du dich im Wesentlichen bewegst. Du bewegst dich natürlich auch in allererster Linie und primär mit dir selbst. Also wie sind denn eigentlich meine Möglichkeiten wahrgenommen zu werden, mich zu entwickeln? Wie kann ich persönlich wachsen? Wie kann ich als nächstes mit meinem Team wachsen, das bei meinem Kunden tolle Projekte realisiert, das tolle Produkte produziert und realisiert? Und welche Freiheiten habe ich in diesen Teams zu wirken und zu gestalten? Das ist meine nächste Ebene. Und am Ende orientiere ich mich an meinem Management, an meinem Team, an meinem Standort, an der Gesellschaft, in der ich beschäftigt bin. Und das sind die Kreise, die wir uns bildlich vornehmen und überlegen, wie wir dort eben Räume öffnen können, wie wir Menschen zu Wachstum verhelfen können, weil wir glauben, dass Menschen intrinsisch wachsen wollen, sich weiterentwickeln wollen. Wie können wir sie wahrnehmen in ihren Bedürfnissen? Wie können wir eine Wertschätzung entwickeln und eben diese individuellen Pfade dann ermöglichen? Das ist für uns die kleinste Einheit. Dann eben die Teams, die Pizza Teams, die Gesamtteams und die Gesellschaft. Und am Ende, wie können wir das feststellen? Du hattest ja gesagt, 2014 durfte ich Teil der Valantic werden, 2012 ist Valantic gegründet worden, das heißt wir feiern dieses Jahr zehnjähriges Jubiläum, sind 2500 Mitarbeiter mittlerweile, also schon ein ordentlicher Wachstumspfad, den wir da beschreiten. Wir haben es geschafft, über die gesamte Zeit eine Mitarbeiterfluktuation von 8 % zu haben. Und wenn wir in die IT-Dienstleistungsunternehmen reinschauen und eine normale Fluktuation anschauen, dann liegt die bei 14 bis 18 %. Das heißt, wir sehen hier einen ganz unmittelbaren Effekt von einer gelebten Kultur auf eine unglaublich niedrige Fluktuation oder positiv gesprochen auf eine enorm hohe Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Teams, mit ihren Standorten, mit ihren Gesellschaften, mit der Valantic.

00:28:33
Alexander Petsch: Das ist beeindruckend und wirkt sich natürlich auch direkt auf den Kreis der Stakeholder aus, weil das kannst du ja nachher in sozusagen barer Münze messen.

00:28:49
Patrick Ganzmann: Ja, das ist dann das Ergebnis des Ganzen. Ja, das kann man dann als Ergebnis ablesen. Ja, wir sind unheimlich stolz darauf. Auch auf die Cumulu-Rank. Und ich glaube da sind wir heute bei 4,3. Auch das Feedback, was wir bekommen über die Bewertungsplattformen, ist außerordentlich gut und deutlich über dem Marktschnitt.

00:29:13
Alexander Petsch: Gibt`s zum Schluss noch einen Hack, den du uns mitgeben möchtest, der darauf weiter einzahlt, so eine geringe Fluktuation zu haben?

00:29:22
Patrick Ganzmann: Der wesentliche Erfolgsfaktor für diese geringe Fluktuation ist tatsächlich das Thema “Culture of Cultures.”  Das heißt, die Mitarbeiter, die Teams wahrnehmen, zu respektieren, ihnen Wertschätzung entgegenbringen. Das ist der Kern, weshalb wir in dieser Branche eine so niedrige Fluktuation schlussendlich aufweisen. Und das ist das, was ich auch meinte. Das eine ist, sich die Werte zu geben, die Ziele zu geben, auch wahrhaftig zu leben und durchzuhalten, durchzumanagen, durch dein Leadership-Team und das Leadership-Team zu befähigen und ihnen auch wiederum die Räume zu geben. Das sind die Mühen, die dahinterstehen, die nicht zufällig sind, sondern, die ganz gezielt Teil der Valantic-Reise sind.

00:30:13
Alexander Petsch: Ja, Patrick, herzlichen Dank. Spannendes Thema. Ich denke, da könnte man `ne Stunde drüber reden und hat bestimmt noch viele Detailaspekte, die zwischen Erfolg und Misserfolg nahe beieinander liegen. Also schön, dass du da warst.

00:30:29
Patrick Ganzmann: Sehr gerne. Herzlichen Dank für die Einladung. War mir ein Vergnügen der Abend mit euch.

00:30:34
Alexander Petsch: Ja, und wenn ihr es noch mal nachlesen wollt oder die einzelnen Hacks als Checkliste sehen wollt, dann einfach www.hrm.de „Patrick Ganzmann“ eingeben oder “Culture of Cultures” und dann werdet ihr fündig. Glück auf und bleibt gesund und denkt dran: Der Mensch ist der wichtigste Erfolgsfaktor für euer Unternehmen!

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