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Foto von William Iven
Die EU-Kommission definiert CSR als ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.

Vor allem in den vergangenen Jahren gab es eine Reihe an Aktivitäten rund um das Thema Verantwortung von Unternehmen, zum Beispiel in Österreich geförderte Beratungsprojekte, aber auch die Gründung von Netzwerken wie CSR-Europe oder geförderte Studien wie www.csr-in-deutschland.de.

Doch ganz neu ist das Thema „gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen“ nicht. Bereits im Mittelalter gab es in den Zünften definierte Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln. So war zum Beispiel der Zugang zum Handwerk festgelegt und auch, wie die Arbeitszeit und der Wettbewerb geregelt waren und wie Meister, Gesellen und Lehrlinge miteinander umzugehen hatten. Neben den vereinbarten Regelungen gab es aber auch ungeschriebene Verpflichtungen, wie zum Beispiel ein rechtschaffenes Leben als Unternehmer zu führen sei. Der ehrbare Kaufmann ist heute noch ein Begriff. Ehrbar wurde in Bezug auf die christlichen Tugenden definiert, mit dem Ziel, diese Tugenden mit dem Leben als Kaufmann generationenübergreifend in Einklang zu bringen. Viele Rechtssysteme kennen die Sorgfalt des ordentlichen Kaufmanns noch heute. Was diese Sorgfalt umfasst, ist nirgendwo taxativ aufgezählt, sondern wird immer wieder neu und aktuell in Bezug auf die herrschenden ethischen Sichtweisen einer Gesellschaft gedeutet.

Drei Generationen von CSR

Heute, gerade ein Jahr nach der vorläufig letzten großen Wirtschaftskrise, werden Werte und Ethik in der Wirtschaft immer noch stark thematisiert. Damit gewinnen auch die unterschiedlichsten Abhandlungen und Definitionen von verantwortungsvollem oder ethisch korrektem Wirtschaften an Boden. In vielen Ländern beschäftigen sich renommierte Institutionen mit der Entwicklung von CSR, zum Beispiel die deutsche Bertelsmann Stiftung. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die drei Generationen von CSR im mitteleuropäischen Raum.CSR der ersten Generation wurde primär als Philanthropie gesehen und war fokussiert auf Projekte, die Gutes geschaffen haben, aber nicht mit dem Unternehmenszweck verbunden waren, zum Beispiel Spendenaktionen für Bedürftige.

CSR der zweiten Generation hat eine nachhaltige Ausrichtung und entspricht in etwa der Definition der Europäischen Kommission, da das Kerngeschäft der Unternehmen mit den Prinzipien der Nachhaltigkeit (soziale und ökologische Belange) verknüpft wird. Bei diesem Ansatz ist der Dialog mit den Anspruchsgruppen (Stakeholdern) entscheidend, damit die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen sichergestellt werden kann.

CSR der dritten Generation reicht über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus. Es finden sich hier Unternehmer zusammen, um gesellschaftliche Probleme zu lösen, die ein Unternehmer allein nicht mehr lösen kann. Somit werden Unternehmer Mitgestalter von gesellschaftlichen Entwicklungen. Beim Projekt Verantwortungspartner der Bertelsmann Stiftung zum Beispiel schließen sich Unternehmer zusammen, um gemeinsam mit Partnern wie Ländern und Kommunen Probleme anzugehen, zum Beispiel im Bereich Natur und Umwelt.

Abbildung 1:  Die drei Generationen von CSR (Quelle: Thomas Walker, Bettina Lorentschitsch, 2010)

CSR als Managementansatz

Derzeit aktuell ist die CSR der zweiten Generation mit folgender erweiterter Definition:

CSR ist ein humaner Managementansatz,

- der auf Werten basiert,

- sich an den Kernkompetenzen der Organisation ausrichtet,

- den Ausgleich zwischen Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt fördert,

- die relevanten Anspruchsgruppen und ihren Einflussbereich berücksichtigt

- und strategisch generationenübergreifende Themen behandelt.

Ziel dieses Managementansatzes ist die Förderung nachhaltigen Wirtschaftens, das die heutige Generation befriedigt, ohne die Chancen künftiger Generationen zu beeinträchtigen.

Dabei umfasst CSR nicht nur eine Reihe von Handlungsfeldern. Vielmehr sollte die Organisation, die nach gesellschaftlicher Verantwortung strebt, ein Führungs- und Steuerungssystem haben, das die Organisation in die Lage versetzt, Verantwortung zu leben. So kann man unzweifelhaft ableiten, dass CSR kein Sozialprogramm oder die Auflistung einzelner Aktionen, sondern (auch) ein Managementansatz ist.

Der Prozess des CSR-Managements

Wie sieht nun ein CSR-Managementansatz im Unternehmen aus? Sinnvollerweise orientiert man sich im Rahmen des CSR-Managements an bereits vorhandenen Systemen wie Qualitäts-, Umwelt-, Risiko- oder Arbeitssicherheitsmanagement und erweitert diese um ökologische und/oder gesellschaftliche (soziale) Aspekte.

Damit allein ist es aber nicht abgetan, denn ein CSR-Managementsystem muss mehr erfüllen. Durch den „humanen“ Fokus muss es nämlich auch allgemeine und organisatorische Werte sowie ethisch-moralische Gesichtspunkte integrieren. Außerdem ist zu gewährleisten, dass die Anspruchsgruppen und ihre Interessen eingebunden werden. Es gilt, die Balance im Spannungsfeld zwischen Unternehmensführung, Markt, Mitarbeitern, Umwelt und Gesellschaft zu finden.

Der eigentliche Prozess des CSR-Managements unterscheidet sich in der Vorgangsweise nicht wesentlich von anderen Prozessen. Auch er beginnt mit dem Commitment der obersten Leitung, also der Geschäftsführung, denn nur diese kann die Verantwortung übernehmen. Nur wenn diese selbst zu verantwortungsvollem Wirtschaften steht, wird CSR im Unternehmen durchgängig gelebt werden. Ebenso ist die oberste Leitung verantwortlich, dass genügend Ressourcen, sowohl in personeller als auch in zeitlicher und finanzieller Hinsicht, zur Verfügung stehen. Der nächste Schritt ist die Einrichtung eines CSR-Teams. Die Geschäftsführung sollte je-manden bestimmen, der das Team bildet, also zum Beispiel einen CSR-Manager, oder selbst die Verantwortung tragen und das Team einrichten. Sinnvollerweise ist der Personalma-nager ein fixer Bestandteil dieses Teams, weil die Mitarbeiter eine wesentliche Stakeholdergruppe sind und der HR-Manager diese repräsentiert. Häufig werden auch Mitarbeiter aus der Unternehmenskommunikation, dem Qualitätsmanagement, der Arbeitssicherheit und dem Bereich Umwelt mit eingebunden.

Die Ist-Analyse

Das erste Arbeitspaket für das CSR-Team ist die Ist-Analyse. Wie in jedem Managementsystem ist es zuerst notwendig zu wissen, was bereits im Unternehmen vorhanden ist. Die Vorgangsweise für diese Ist-Analyse wird je nach Unternehmen unterschiedlich sein. In der Praxis hat sich gezeigt, dass Unternehmen, die bereits über ein dokumentiertes Managementsystem verfügen, am einfachsten die vorhandenen Prozesse auf soziale und ökologische Aspekte und mögliche passende Kennzahlen hin untersuchen können. Im Rahmen der Lieferantenbewertung zum Beispiel könnten folgende Fragen aufge-nommen werden: Stellt der Lieferant sicher, dass es keine Kinderarbeit in seinen Betrieben gibt? Oder: Werden die Menschenrechte in der Produktion des Lieferanten eingehalten? Im Personalbereich etwa könnten die Stel-lenbeschreibungen auf ihre CSR-Konformität untersucht werden: Gibt es im Unternehmen Ansätze oder Projekte für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf? Oder werden Möglichkeiten für die Integration von Menschen mit Behinderung definiert? Dabei geht CSR über das Gesetz hinaus, denn kein Gesetz sieht vor, dass eine Stelle auf ihre Eignung für Menschen mit Behinderung geprüft werden muss.

Ideen für Handlungsfelder findet man unter anderem in der ISO 26000, einem nicht zertifizierbaren Leitfaden für die gesellschaftliche Verantwortung aller Organisationen auf internationaler Ebene, die jedoch mit nahezu 100 Seiten sehr umfangreich ist, oder in diversen Leitfäden, zum Beispiel im Leitbild von respACT.

Unternehmen, die über kein Managementsystem verfügen, können für die Ist-Analyse ebenfalls diese Unterlagen als Checklisten verwenden und daraus eine Auflistung erstellen. Diese AuḀistung sollte neben den Aktivitäten bereits konkrete Kennzahlen enthalten. Diese Kennzahlen können zum Beispiel aus der Version 3.0 des Leitfadens zur Nachhaltigkeitsberichterstattung der Global Reporting Initiative (GRI) kommen oder un-ternehmensindividuell definiert werden, zum Beispiel in Bezug auf die Teilzeitquote, Frauen in Führungspositionen, Fluktuationsrate, Emmissionsquote nach Schadstoffen. Wichtig ist, dass die Kennzahlen zum Unternehmen passen, vergleichbar sowie für eine gewisse Zeit konstant sind.

Den Stakeholder-Dialog initiieren

Nach Abschluss der Ist-Analyse ist vom CSR-Team Kreativität und Zukunftsdenken gefragt. Denn nun geht es um die Festlegung des Soll-Zustandes.

Hier sind ebenfalls die bereits angesprochenen Unterlagen für die Ideenfindung hilfreich. Allerdings darf nicht vergessen werden, dass das Management von gesellschaftlicher Verantwortung auch verlangt, die Anspruchsgruppen/Stakeholder einzubinden. Dies kann im Rahmen eines „Multi-Stakeholder-Dialoges“ geschehen.

Die wichtigste Fragestellung ist dabei, wie man die für das Unternehmen relevanten Anspruchsgruppen erkennt. Ein Weg dazu ist die Stakeholdermatrix. In ihr werden die Anspruchsgruppen, also Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Behörden, Förderstellen etc., aufgelistet und nach ihrer Bedeutung gewichtet. Vertreter dieser ermittelten Stakeholder werden nun zu einer moderierten Dialogveranstaltung eingeladen, in deren Rahmen sie ihre Wünsche und Anliegen darlegen können.

Die wichtigste Fragestellung ist dabei, wie man die für das Unternehmen relevanten Anspruchsgruppen erkennt. Ein Weg dazu ist die Stakeholdermatrix. In ihr werden die Anspruchsgruppen, also Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Behörden, Förderstellen etc., aufgelistet und nach ihrer Bedeutung gewichtet. Vertreter dieser ermittelten Stakeholder werden nun zu einer moderierten Dialogveranstaltung eingeladen, in deren Rahmen sie ihre Wünsche und Anliegen darlegen können.

Nach Abschluss des Soll-Designs geht es an die Umsetzung und die Implementierung des Systems. Die Umsetzung wird vom CSR-Team begleitet, das auch für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess verantwortlich ist. Gerade dem HR-Manager als Schnittstelle zu den Mitarbeitern kommt im Rahmen der Umsetzung und Verbesserung eine wesentliche Rolle zu. Denn ein humanes Managementsystem lebt von den humanen Ressourcen, sprich: von und mit den Mitarbeitern.

Vorteile durch das CSR-Management

Im Zusammenhang mit dem CSR-Managementprozess und seiner Dokumentation ist auch die Nachhaltigkeitsberichterstattung ein Thema. Denn diese liefert eine weitere Basis für den Verbesserungsprozess und ist gleichzeitig ein wichtiges Tool der Unterneh-menskommunikation. Zudem motiviert ein fertiger Bericht das CSR-Team, die Führung und die Mitarbeiter zu weiteren Aktivitäten. Ein seriöser und gut gestalteter Nachhaltigkeitsbericht ist ein Beitrag, die Reputation des Unternehmens zu erhöhen.

Dies ist aber nur einer der vielen Vorteile, der durch CSR-Management und gelebte gesellschaftliche Verantwortung erreicht werden kann. Weitere Vorteile sind:

- Innovation schaffen

- Loyalität der Mitarbeiter steigern, dadurch weniger Fluktuation und Krankenstände

- Recruiting von Mitarbeitern verbessern

- Einsparungen durch Ressourceneffizienz

- weniger Beschwerden oder gar Boykotte von Konsumenten

- bessere Kenntnis der Anforderungen an das Unternehmen

- erweitertes Risikomanagement

- neue Marktsegmente erschließen

- verbesserte Kommunikation mit Anspruchsgruppen

- Unternehmen als Gestalter – agieren vor reagieren!

Fazit

CSR ist nichts Neues, aber ein Managementansatz, der viele Chancen bietet und sich ebenso wie die Unternehmen ständig weiterentwickelt.

Webtipps

www.fairantwortung.at

www.bertelsmannstiftung.de

www.csr-news.net

www.ecosense.de

www.nachhaltigkeit.at

www.csreurope.org

Quelle: personal manager 1 / 2011