Der Idealtypus der Corporate University ist eine firmeneigene Akademie, die fachliche Inhalte vermittelt und sich an den strategischen Zielen des Unternehmens orientiert. Hinter der Gründung einer CU steht oft der Wunsch, das Bildungsmanagement zu zentralisieren. Unternehmen wollen ihre PE-Kräfte bündeln und globale Standards durchsetzten.
Diese Funktionen können auch ganz normale Weiterbildungsabteilungen erfüllen…
Das stimmt. Tatsächlich vergeben viele Unternehmen das Label Corporate University, obwohl ihre CU nur die Funktionen einer Weiterbildungsabteilung erfüllt. Doch im Unterschied zur normalen Personalentwicklung orientieren sich idealtypische Corporate Universities stark am Modell einer Hochschule. Sie vergeben zum Beispiel Zertifikate, die akademischen Abschlüssen entsprechen. So bietet die Credit Swiss Business School in Zusammenarbeit mit der Zürcher Fachhochschule einen Bachelor-Abschluss an. Die VW AutoUni entwickelt sogar neue, interdisziplinäre Studiengänge, wie beispielsweise einen MBA in Mobilität. Sie arbeitet einerseits sehr praxisnah, treibt aber andererseits die Entwicklung der Curricula voran. Dieser Anspruch geht weit über den einer herkömmlichen Weiterbildungsabteilung hinaus.
Abgesehen vom Medienrummel um die VW AutoUni wurde es in den letzten Jahren ziemlich ruhig um das Thema Corporate University. Flaut das Interesse der Unternehmen an Neugründungen ab?
Es gab eine regelrechte Gründungswelle in den 1990er Jahren, als die Idee der Corporate University in Europa Fuß fasste. Heute sind die Unternehmen zurückhaltender. Das hängt zum Teil mit der aktuellen Wirtschaftslage zusammen. Viele Großkonzerne bauen Mitarbeiter ab, ihr Bildungsmanagement steht unter einem großen Kostenund Legitimationsdruck. In dieser Situation gehen die Konzerne nicht gerne mit der Gründung einer Corporate University an die Öffentlichkeit.
Einige fahren ihre bestehenden Corporate Universities schon wieder zurück - so wie Siemens, MG oder die Deutsche Lufthansa. Diese Restrukturierungen haben zum Teil wirtschaftliche, aber oft auch personelle Gründe. Denn Corporate Universities leben häufig durch einzelne Personen. Wenn der CEO oder der Personalvorstand das Unternehmen verlässt, kann dies den schleichenden Verfall einer Corporate Uni nach sich ziehen. Die Wirtschaft ist eben sehr schnelllebig.
War die Gründungsphase der Corporate Universities nur eine flüchtige Modewelle?
Das würde ich so nicht sagen. Es gibt auch eine Gegenbewegung in Form bombastischer Neugründungen. Die eben erwähnte Volkswagen AutoUni ist eine Millioneninvestition. Auch die Credit Swiss Business School ist ein Megaprojekt mit hohem Anspruch.
Wie können Corporate Universities angesichts schwankender Wettbewerbsbedingungen und firmeninterner Strategiewechsel dauerhaft überleben?
Das hängt von ihrer strategischen Ausrichtung ab. Die Credit Swiss Business School hat sich beispielsweise zum Ziel gesetzt, das eigenverantwortliche Lernen zu fördern. Sie will keine Angebote für den passiven Bildungskonsum bieten, sondern eine Lernkultur schaffen, die das selbstständige und informelle Lernen erleichtert. Die Business School versteht sich als Instrument einer lernenden Organisation und fördert damit die Anpassungsfähigkeit der Organisation an den Wettbewerb. Wenn sich eine CU so aufstellt, hat sie gute Chance kurzfristige Strategiewechsel zu überleben.
Welchen Nutzen können Firmen aus Corporate Universities ziehen?
Sie können dazu beitragen, die Firmenstrategien umzusetzen und globale Standards im Unternehmen zu verankern. Außerdem steigern sie die Attraktivität des Arbeitgebers. Zurzeit gibt es zwar noch ein Überangebot an Arbeitskräften auf dem Markt, aber wir alle wissen, dass sich dies aufgrund der demografischen Entwicklung in den kommenden Jahren ändert.
Lohnt sich eine CU auch für ein mittelständisches Unternehmen?
Die eben beschriebenen idealtypischen Corporate Universities lassen sich nur in Unternehmen mit mindestens 1.000 Mitarbeitern realisieren. Aber ich kann mir gut vorstellen, dass auch kleine und mittelständische Unternehmen Ansätze einer Corporate University verwirklichen können. Fraglich ist aber, ob sie unbedingt das Label „Corporate University“ vergeben müssen. Ich kann mir allerdings gut vorstellen, dass Großkonzerne ihre Corporate University noch stärker für Zulieferer und andere Unternehmen aus dem KMU-Bereich öffnen.
Lassen sich Erfolgsfaktoren für Corporate Universities ausmachen?
Corporate Universities benötigen das Commitment der Konzernleitung. Oft sitzen die Leiter der CUs selbst im Board der Unternehmen. Sie müssen einerseits mitreden können, wenn es um die wirtschaftlichen Belange des Unternehmens geht, und andererseits das didaktische Konzept der University aktiv vorantreiben. Ob eine Corporate University auf Dauer bestehen kann oder nicht, hängt davon ab, wie sie aufgestellt ist und wie sie sich versteht. Ist sie Businesspartner oder reiner Dienstleister? Rennt sie den Ideen der Unternehmensführung hinterher oder treibt sie selbst Ideen voran?
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist das Bildungscontrolling. Corporate Universities müssen ihren Nutzen für die Praxis nachweisen, was natürlich nicht einfach ist. Sie dürfen nicht den Kontakt zur Linie und zu den Fachabteilungen verlieren. Besonders wichtig ist auch, dass sie sich an den strategischen Zielen des Unternehmens ausrichten. Das ist zugleich eine der größten Herausforderungen für die Corporate Universities.
Wie werden sich die Corporate Universities in den nächsten Jahren Ihrer Meinung nach entwickeln? Zeichnen sich bestimmte Trends ab?
Corporate Universities vernetzen sich immer stärker - sowohl mit anderen CUs als auch mit öffentlichen oder privaten Hochschulen. Sie tauschen Erfahrungen aus und gründen Fachcommunities, zum Beispiel im Bankenbereich. Die Credit Swiss Business School hat beispielsweise einen Advisory Board gegründet, in dem zahlreiche Leiter großer deutscher Corporate Universities vertreten sind. Viele Corporate Unis kooperieren mit öffentlichen oder privaten Hochschulen, um staatlich anerkannte Abschlüsse vergeben zu können. Natürlich können sie sich auch selbst zertifizieren lassen, doch das ist ein sehr aufwändiger Prozess, den sie durch Kooperationen umgehen können.
Außerdem werden sich die Corporate Universities künftig noch stärker als professioneller Dienstleister oder als Businesspartner positionieren. Zurzeit würden viele CUs vermutlich beide Rollen für sich in Anspruch nehmen. Sie wollen einerseits Dienstleister auf hohem Niveau sein, andererseits aber auch ein Businesspartner, der vorausschauend und proaktiv agiert. Je größer der Anspruch der Corporate Universities an sich selbst ist, desto höher sind natürlich auch die Maßstäbe, an denen sie gemessen werden. Denn wenn eine CU propagiert, dass sie einen Wertschöpfungsbeitrag für das Unternehmen leisten will, steigt auch ihr Legitimationsdruck.
Welche Rolle spielt E-Learning zurzeit in den Corporate Universities?
E-Learning entwickelt sich zu einem wichtigen Instrument im „Methodenbaukasten des Bildungsmanagements“, um die Strategien einer CU umzusetzen. Standen vor einigen Jahren der Aufbau technologischer Infrastrukturen und danach die Entwicklung neuer didaktischer Konzepte im Vordergrund, steht derzeit die Anbindung an die Strategie und Aufgaben des Bildungscontrollings, beispielsweise durch den Einsatz eines Learning- Management-Systems, im Vordergrund.
Können Sie ein paar Best Practices nennen?
Mit dem Begriff „Best Practices“ habe ich so meine Schwierigkeiten, es klingt zu absolut. Als „good practices“ kann man Unternehmen anführen, die jahrelang Erfahrung gesammelt haben, wie zum Beispiel die UBS, die Credit Suisse, BMW oder auch die Allianz. Daneben gibt es aber Unternehmen, die eher noch am Anfang stehen, wie beispielsweise die Raiffeisenbank hier in St. Gallen, wo der Bildungsmanager gleichzeitig auch hauptverantwortlich für E-Learning ist und einfache, praktikable und überzeugende Konzepte umsetzt. Die VW AutoUni setzt E-Learning gezielt als Instrument für einen kontinuierlichen Lernkulturwandel ein und verknüpft es intern mit dem Thema Wissensmanagement. Als erstes deutsches Unternehmen hat sie sich ihr E-Learning-Konzept von der renommierten Akkreditierungsagentur EFMD (European Foundation for Management Development) in Brüssel mit dem Qualitätssiegel CEL (Certification of eLearning) zertifizieren lassen. Dies ist ein viel versprechender Ansatz, um für die Qualitätsentwicklung von E-Learning international anerkannte Standards zu setzen.
Interview: Bettina Geuenich
Literaturtipp
Corporate University: wie Unternehmen ihre Mitarbeiter mit E-Learning erfolgreich weiterbilden.
Von Peter Glotz und Sabine Seufert.
Huber Verlag 2002.
Quelle: personal manager 5/2005
