Nicolay Andersen, Partner bei Deloitte; leitet die Deloitte Garage, in der neue Geschäftsmodelle designt, entwickelt und inkubiert werden. Zudem koordiniert und initiiert er als Chief
Andreas Bischof, Leiter Berufsbildung der Bühler Gruppen und Initiator des Fernunterrichtskonzepts ClassUnlimited™, zwischen Uzwil und anderen Standorten weltweit. Andreas Bischof ist seit 2009 Leiter der
Wie verändert sich die Haltung und auch die Rolle der Führungskraft? Brauchen wir noch Mittelmanager in Agilen Unternehmen oder sind diese besonders wichtig? So oder so ähnlich sind die Fragestellungen, mit denen sich Führungskräfte und Personaler aktuell auseinandersetzen.
Es wird agil gearbeitet, ggf. agil vergütet und das agile Mindset ist auch gefragt – muss denn jetzt auch agil gelernt werden? Aber ja! Unabhängig davon ob agiles Arbeiten ein Thema ist oder nicht.
„Aber ich brauche das Geld!“ Die Diskussion im Team hatte sich emotional und von der Lautstärke her ziemlich aufgeschaukelt. Inzwischen redeten alle auf ein Teammitglied ein, das immer defensiver wurde, offensichtlich in einem Dilemma steckte und sich der Mehrheitsmeinung nicht anschließen wollte. „Aber ich brauche das Geld!“ war der verzweifelte Versuch, mehr Verständnis für die eigene Position zu wecken.
Scheitern – unter den Wachstums- und Fortschrittstreibern ist dies der verkannteste, sagt Felix Maria Arnet. Der Unternehmensberater, Coach und Autor ist selbst mit seiner Marketingagentur in die Insolvenz gegangen. Ausgehend von dieser persönlichen Erfahrung entwickelte er eine Methode, die Menschen und Unternehmen helfen soll, Scheitern nicht nur zu überleben, sondern daran zu wachsen.
Der deutschsprachige Raum ist, wir wissen es, Hoheitsgebiet des Perfektionismus. Lieber nichts machen, als etwas nicht ganz Fertiges auf den Markt bringen. Denn der Kunde verzeiht nicht. Was nicht 1000 Mal getestet wurde und absolut fehlerfrei funktioniert, wird nicht veröffentlicht. Auch nicht intern. Man stelle sich vor, irgendjemand fände einen Fehler.
Wir leben in herausfordernden Zeiten. Das tayloristische System, das die letzten 150 Jahre prägte, löst sich auf. Maschinen, Roboter und Computerprogramme übernehmen zunehmend Routineaufgaben. In vielen Arbeits- und Lebensbereichen führen Innovationen zu Veränderungen und neuen Möglichkeiten, die aber oft mit unübersehbaren Risiken einhergehen. Digitale Geschäftsmodelle disruptieren etablierte Branchen, immer bessere Rechenleistungen erlauben es, unvorstellbare Datenmengen zu verarbeiten, hochsensible Sensoren können nahezu alles erfassen und liefern damit die Grundlage für künstliche Intelligenz, die wiederum zu neuen Geschäftsmodellen führen wird. In Zeiten des Umbruchs wie diesen ist die Gefahr zu scheitern besonders groß. Wie gehen wir damit um – und welche Chancen liegen darin?
