# Bürokratie nachhaltig abbauen

*https://www.hrm.de/buerokratie-nachhaltig-abbauen-artikel-michael-huebler/ — 2026-09-08*

Regeln schnell oder sinnvoll verändern

In Organisationen gibt es immer wieder (Spiel-) Regeln, die niemand mehr richtig versteht. Formulare werden ausgefüllt, obwohl die Information längst an anderer Stelle vorhanden ist. Entscheidungen müssen über mehrere Hierarchiestufen laufen, obwohl niemand den zusätzlichen Nutzen erklären kann. Meetings folgen einer bestimmten Struktur, obwohl sie seit Jahren nicht mehr zu den tatsächlichen Aufgaben passen. Im agilen Umfeld gibt es dafür einen einfachen und sympathischen Ansatz: „Kill a stupid rule.“ Wenn eine Regel keinen erkennbaren Nutzen mehr hat, wird sie abgeschafft.

Dass dies sinnvoll ist, steht außer Frage. Dennoch stellt sich die Frage, warum es diese Regel überhaupt noch gibt und welche Kräfte dafür sorgen, dass sie weiterhin besteht? Was uns also konkret zurückhält oder warum es zu wenig Anziehungskräfte für neue Regeln gibt? So lässt sich vermuten, dass ineffektive, überlange Meetings mehrere soziale Zwecke erfüllen, u.a. müssen die Mitarbeiter*innen dann nicht wirklich arbeiten und sie begegnen sich als Kolleg*innen, wenn sie sonst v.a. alleine bzw. im Homeoffice arbeiten.

Regeln schnell abzuschaffen ist oft gar nicht so schwer. Aber ist es auch nachhaltig?

Regeln sind ein Teil der Unternehmensgeschichte

Eine organisationale Regel entstand selten völlig zufällig. Häufig ist sie die Antwort auf ein früheres Problem. Was heute wie unnötige Bürokratie aussieht, war möglicherweise früher eine vernünftige Lösung:

- Misstrauen führte zu Kontrollmechanismen.
- Fehler brachten Dokumentationspflichten hervor.
- Überforderung erzeugte zusätzliche Freigaben.
- Machtmissbrauch führte zum Vier-Augen-Prinzip.
- Chaos machte Standardisierungen erforderlich.

Eine Regel lässt sich deshalb als einen Teil der Unternehmensgeschichte betrachten. In ihr sind vergangene Erfahrungen, Konfliktlösungen, Ängste, Interessen und Schutzbedürfnisse eingefroren. Das macht ihre Veränderung anspruchsvoller als wir oft wahr haben wollen. Und genau hier stoßen Methoden wie „Kill a stupid rule“ an ihre Grenzen. Wer nur eine Regel abschafft, verändert möglicherweise lediglich die Oberfläche. Die Bedürfnisse nach Schutz oder Lösungen sind nach wie vor vorhanden.

Nehmen wir die Regel „Entscheidungen über 10.000 Euro müssen von der Leitung freigegeben werden.“ Auf der Ebene der Regel ist die Sache schnell geklärt. Man könnte die Grenze erhöhen oder die Freigabe ganz abschaffen. Doch welche Funktion erfüllt(e) die Regel? Und aus welcher Erfahrung heraus entstand sie? Sie entstand vielleicht als Fortschritt, weil es zuvor gar keine Entscheidungsbefugnisse über das Budget gab. Oder aber sie soll Risiken begrenzen, Verantwortlichkeit sichern und Missbrauch verhindern und entstand aus einem Misstrauen gegenüber dezentralen Entscheidungen. Wird nun lediglich die Regel abgeschafft, bleibt das Misstrauen bestehen und es entsteht womöglich eine neue Regel oder die Kontrolle verlagert sich ins Informelle. Das Management verlangt plötzlich mehr Rücksprachen, mehr Berichte oder mehr Abstimmungen.

Die wichtigsten Regeln sind meist unsichtbar, aber spürbar

In Organsationen gibt es nicht nur explizite Vorschriften. Es gibt auch implizite Regeln darüber, was gesagt werden darf, wie etwas gesagt wird, wann etwas gesagt wird und was überhaupt als angemessen gilt:

- In einem Meeting darf man vielleicht widersprechen. Aber nicht zu lange.
- Kritik ist erlaubt, solange sie sachlich bleibt.
- Fragen sind erwünscht, solange sie nicht die grundsätzliche Entscheidung infrage stellen.

Niemand muss diese Regeln aussprechen. Trotzdem kennen die Beteiligten sie. Sie gehören nicht nur zum Spiel, sondern bestimmen das Spiel entscheidend mit. Gerade weil sie als Teil der Kultur implizit ablaufen, lassen sie sich schwer verändern. Deshalb ist es hilfreich, zwischen formalen und informellen Regeln zu unterscheiden:

- Eine formale Regel kann lauten: „Jeder darf Kritik äußern.“
- Die informelle Norm kann dagegen lauten: „Kritik sollte möglichst kurz, sachlich und diplomatisch formuliert werden.“

Die zweite Regel ist oft die wirksamere. Die stärksten Regeln sind deshalb häufig diejenigen, die niemand mehr als Regeln wahrnimmt und als Selbstverständlichkeiten erscheinen.

Störungen machen Regeln und Bedürfnisse sichtbar

An dieser Stelle bekommt der Begriff der Störung eine besondere Bedeutung, weil Störungen die Erwartungen eines Feldes durchbrechen. Müssen in einem Meeting immer alle zusammen alles besprechen, betrifft dies nicht nur die Struktur des Meetings, sondern oft auch den Wunsch nach Zugehörigkeit. Eine Unterteilung in Kleingruppen oder Paare zu bestimmten Themen wäre oftmals effizienter, stößt jedoch evtl. auf Widerstand. Eine Führungskraft, die entsprechend eine Kleingruppen-Regelung einführen will, könnte überraschend auf einen nebulösen Widerstand stoßen. Doch gerade dieser Widerstand kann etwas sichtbar machen, was zuvor unsichtbar war: „Wir haben ja sonst kaum die Möglichkeit, uns auszutauschen.“

Das Ziel ist nicht Regelarmut, sondern höhere Bewusstheit

Daraus ergibt sich ein anderer Veränderungsprozess. Anstatt unmittelbar zu fragen welche Regel wir abschaffen können, ist es sinnvoller zu fragen:

- Welche Funktion erfüllt eine Regel?
- Was erhält sie aufrecht?
- Welches Problem würde sichtbar, wenn wir eine bestimmte Regel abschaffen?
- Welche neue Regel oder Vereinbarung könnte dieselbe Funktion besser erfüllen?
- Was müsste sich verändern, damit die alte Regel tatsächlich nicht mehr gebraucht wird?

Das Ziel ist nun nicht mehr eine möglichst regelarme Organisation, sondern eine Organisation, die aus einer selbstbewussten Perspektive ihre Regeln beobachten und verändern kann.

Eine übermäßige Kontrollregel kann beispielsweise auf Misstrauen beruhen. Eine komplizierte Abstimmung auf dem Bedürfnis, niemanden zu übergehen. Eine strenge Meetingstruktur auf der Angst, Zeit zu verlieren. Eine ausgeprägte Hierarchie auf der Sorge, dass dezentrale Entscheidungen schiefgehen könnten.

Dass solche Fragen unmittelbar zu Themen wie Macht, Vertrauen, Angst, Verantwortung und Zugehörigkeit führen ist Vor- und Nachteil zugleich. Viele Unternehmen bleiben lieber bei oberflächlichen Veränderungen, die dann jedoch nicht nur nicht von Dauer sind, sondern durch ein stetiges Einführen neuer Regeln die Mitarbeiter*innen frustriert. Da fällt es oft scheinbar leichter,

1. einfache, explizite Regeln zu verändern,
2. sich wahlweise wundern oder ärgern, dass es nicht funktioniert,
3. die Veränderung der Regel mit dem Verweis, dass man es ja gut meinte, wieder zurücknehmen.

Eine reife Organisation zeichnet sich nicht dadurch aus, möglichst wenige Regeln zu besitzen, sondern ihre Regeln als temporäre Antworten auf konkrete Probleme zu verstehen. Die Kernfrage dieser Vorgehensweise lautet: Welche Bedingungen müssten in unserem Feld herrschen, damit diese Regel überflüssig wird?

Damit verschiebt sich der Veränderungsfokus von einzelnen Vorschriften auf die Regulationsfähigkeit der Organisation insgesamt. Eine solche Organisation benötigt weiterhin Regeln. Sie unterscheidet jedoch zwischen Regeln und Wirklichkeit, indem sie bemerkt, wenn ein altes Spiel mit alten Regeln nicht mehr zur Situation passt und sie entsprechend neue Spiele mit neuen Regeln erproben sollte.