Beispiel 1): Teamzusammenhalt fördern, Stress bei der Zusammenarbeit verringern
Ein Pflegegruppen-Team stand sehr unter Stress. Die Teamarbeit der 10 Frauen aus acht Kulturen lief nicht wirklich optimal. Man fragte, ob man eine Schwimmgruppe gründen konnte. Hier ging es nicht darum, „Integration“ zu betreiben, denn der Ansatz „Integration“ definiert und sortiert per sé die Leute in unterschiedliche Gruppen.
Eher ermöglichte man über das Projekt „BGM“ entsprechende Angebote, die die Mitarbeiter u.a. in eigener Regie und frei wählen und bestimmen konnten. Das Ergebnis: ausgezeichnete Teamarbeit und – 10 Frauen, die gemeinsam das Schwimmen erlernten.
Beispiel 2): Schwierigkeiten beim Arbeitsweg beheben
Mitarbeiter fühlten sich nach der Nachtschicht unsicher, nachts durch bestimmte Gebiete nach Hause zu gehen. Als dieser Bedarf erfasst wurde, organisierte man u.a. ein Sicherheitstraining, das den Mitarbeitern mehr Sicherheit vermittelte. In einem Fall hat sich dieses Training schon erfolgreich bewährt.
Beispiel 3): Das Miteinander unterschiedlicher Religionen – und Arbeitsnotwendigkeiten verbessern
Es gab nur für bestimmte Mitarbeiter und Angehörige einzelner Religionen die Möglichkeit, Andacht zu halten. Der Raum wurde darüber hinaus häufig frequentiert, weil dort ein Kühlschrank stand.
Lösung: Man richtete unter Beteiligung aller Gruppen und Religionsvertreter einen universalen Gebetsraum ein – schlicht und würdevoll – mit Symbolen aller beteiligten Religionsgemeinschaften. Seitdem gehen die Leute mit größerer Rücksicht und Achtsamkeit miteinander um. Alle fühlen sich wahrgenommen und respektiert – und haben zudem einem Raum, in dem sie für die extrem fordernden Sozialberufe, die sie ausüben, Kraft schöpfen können.
Beispiel 4): Burnout-Gefahr präventiv begegnen – Stadt Nürnberg
Eine Mitarbeiterbefragung der Beschäftigten beim Allgemeinen Sozialdienst (ASD) in Nürnberg ergab, dass die Mitarbeiter stark unter Stress und Burnout-Gefahr litten. Gemeinsam arbeiteten die Beschäftigten – unter Moderation eines AOK-Experten in einem Workshop die Ergebnisse der Befragung auf und identifizierten als vordringlichste Maßnahme, mit der man die Probleme angehen könnte, eine Veränderung in der Arbeitsorganisation.
Wie gestaltete man die BGM-Maßnahmen?
Zum einen holte man sich externe Experten mit ins Boot, die Krankenkasse, den Personalrat und die Schwerbehindertenvertretung, örtliche Fachleute, den betriebsärztlichen Dienst und einen Ingenieur für Arbeitssicherheit. Verantwortliche Mitarbeiter wurden für die Projektphase freigestellt.
Zum anderen erneuerte man zur Arbeitserleichterung technische Geräte, führte räumliche Veränderungen durch, veränderte auch die Wände. Hinzu kamen Rückenmassagen (Businessmassagen) und Yoga-Angebote zum Stressabbau. Eine weitere Mitarbeiterbefragung ergab eine Verbesserung der Stimmung, der subjektiven Befindlichkeit und Entlastung im Arbeitsalltag. Einzelne Projekte werden von den Mitarbeitern in Eigenregie weitergeführt. Bester Beweis, dass eine Maßnahme angenommen wurde.
Beispiel 5): Kreativ unterschiedliche Zielgruppen in Ihrem Unternehmen erreichen und Männer und Frauen gezielt ansprechen – E.ON Betriebskrankenkassen
„Betriebliche Gesundheitsförderung fängt im Unternehmen an”, so Herr Wolf von der BKK für E.ON. Bei den Betriebskrankenkassen wählte man dafür bewusst einen „getrennten“ (nicht „trennenden“) Weg. Man richtete sich beim BGM-Kursangebot bewusst gezielt nur an Männer und Frauen. Gerade bei Gesundheitsthemen sind manchmal unterschiedliche Herangehensweisen sinnvoll. Frauen nehmen traditionell schneller Gesundheitsprobleme wahr – und werden aktiv.
Männer zögern entsprechende Maßnahmen tendenziel eher hinaus – und fühlen sich teilweise auch einfach durch andere Angebote und Argumente angesprochen. Das Kursangebot „Nur für Männer“ nahm daher diese Zielgruppe speziell mit Vitalstoff-Checks ins Visier, prüfte Energiebilanzen, informierte über Powernährstoffe und gab Ernährungstipps für ein gesundes Herz, zur Stressprävention, Gewichtskontrolle und einen leistungsstarken Körper in allen Lebenslagen.
Der „Power“-Zugang sowie die gezielte Ansprache kamen bei den Männern entsprechend gut an.
Beispiel 6): Rückenschmerzen an die Wurzel gehen – nur 10 Minuten pro Tag “reichten” bei der Wieland-Werke AG im Geschäftsbereich Walzprodukte Vöhringen
Im Rahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung wurde den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Wieland-Werke AG von der Geschäftsführung angeboten, mit einem sogenannten “Werkbanktraining” präventiv ihre Rücken- und Bauchmuskulatur zu stärken. Obwohl diese Möglichkeit “von oben” kam, wurde dieses Angebot insgesamt positiv aufgenommen.
Ein Mitarbeiter wird in der Rückschau des BKK-Berichts zitiert: “Toll, dass mein Arbeitgeber so etwas für seine Mitarbeiter einführt. Allerdings hatte ich auch meine Zweifel; 10 Minuten Training einmal die Woche, das soll etwas bringen?” Vor allem mussten die Mitarbeiter hierfür 10 Minuten ihrer Mittagspause “opfern”. Trotzdem nahmen viele daran teil – und machten bald positive Erfahrungen, da der Betrieb sich über Krankengymnasten und Betreuer professionelle Hilfe von außen hinzuholte. Eine körperliche “Eingangsanalyse” sowie Check-ups” ermöglichten den Mitarbeitern Feedback und Erfolgskontrolle – und damit auch die Motivation, weiterzumachen: “Man hat schnell gemerkt, dass 10 Minuten durchaus ausreichend (und anstrengend!) sein können, um gezielte Muskelpartien anzusprechen und zu stärken. Durch die Eingangs- und Ausgangsanalyse hat man selbst auch einen schönen Überblick, in welchen Bereichen man sich verbessert hat.”
Die biomechanische Funktionszustandsanalyse macht die funktionellen Wirbelsäulendefizite in der Sagittalebene (Beugung und Streckung der Wirbelsäule) sichtbar, nachvollziehbar, und misst sie exakt. Trotz “nur” 10 Minunten Trainingsbetrieb pro Woche wurden die Rücken- und Bauchmuskulatur nachweislich effektiv gekräftigt und harmonisiert.
Das Ergebnis: Messungen wie subjektives Empfinden der Mitarbeiter ergaben: Nach einem Jahr konnte die Zahl der Mitarbeiter mit Wirbelsäulenbeschwerden von 70% aller Teilnehmer auf 43% gesenkt werden. Waren im Bereich der Lendenwirbelsäule zu Beginn nur 41% schmerzfrei, betrug der Wert nach 12 Monaten schon 64%. Insgesamt lernten alle Mitarbeiter/innen, ihren Körper und ihre Gesundheit besser wahrzunehmen – der Mitarbeiteranteil, die von sich aus Sport trieb, wuchs um 8%.
Beispiel 7): Den Arbeitsraum als Lebensraum gestalten – Dexina in Böblingen
An diesem Beispiel sieht man, wie weit BGM gehen kann. Dass dies nicht überall 1:1 übernommen werden kann, liegt auf der Hand. Darum geht es auch nicht. Es geht darum, die für das eigene Unternehmen passenden Maßnahmen zu finden und für sich selbst “maßzuschneidern”. Hauptsache, das Projekt wird initiiert, durchgeführt und weitergeführt.
Das Betriebliche Gesundheitsmanagement des Böblinger Beratungsunternehmens Dexina reicht etwas weiter als höhenverstellbare Stühle, Yogakurse, Rückenschulen im Betrieb oder eine Bioküche. Hier gibt es laut des Artikels von “Faktor A!” einen “spiralförmigen Ruheraum, in dem weiche Liegen zum Entspannen einladen; ein Kinderbüro (…) mit Kuscheltieren und Spielzeug, in dem Eltern arbeiten und ihre Kinder toben können; und ein Kickerzimmer, von wo der Blick über das ehemalige Flugfeld von Böblingen bis hin zu den sanft geschwungenen Wäldern am Horizont reicht.”
Einige dieser Maßnahmen sind für andere Unternehmen logistisch eher bedingt umsetzbar und– so Heiner Scholz, Geschäftsführer von Dexina in dem Artikel weiter: “nicht anwendbar auf den eigenen Betrieb, in dem schon die Fräsmaschine so viel gekostet hat, dass an Lounge und Espressomaschine nicht mehr zu denken ist.”
Doch Scholz bezeichnet sein Gesundheitsmanagement als “Live@work!, also „Leben bei der Arbeit“, bei dem man die “Mitarbeiter in ihrer Lebenswelt abholen und ihnen gleichzeitig einen Ort bieten solle, an dem sie sich wohlfühlen.” – Hier geht es um die Bedürfnisse der Mitarbeiter – und deren Wertschätzung. 60 feste und 40 freie Mitarbeiter, die sich mit komplexen Projekten befassen, profitieren schon davon.
Für den Geschäftsführer bedeutet diese Haltung eine demografische Zukunftssicherung und ein Recrutierungsvorteil: Nur ein Mitarbeiter, der sich in seinem Unternehmen wohlfühlt, identifiziere sich mit seinem Arbeitsplatz, handele eigenverantwortlich und trage mit Energie zum Erhalt der Firma bei.
Die schöne Umgebung sei dabei nur “ein Mittel, um Wohlsein zu erzeugen.” Mit der durchdachten Einrichtung sollen Räume geschaffen werden, die es Mitarbeitern ermöglichen, kreativ sein zu können, die Position wechseln zu können und den Blickwinkel auf die Dinge verändern zukönnen. So wie die Digitalisierung eine Trennung von Leben auf der einen Seite und Arbeiten auf der anderen Seite aufhebt – sollten neue Arbeitsräume dies widerspiegeln – und in ihrer Konzeption aufnehmen.
Fazit:
Ob 10 Minuten Rückentraining, Sicherheitstraining oder gemeinsame Freizeitaktionen und Schwimmunterricht – ob Rückzugsraum für Andacht oder Ruhe, ob ein neuer Stuhl oder der mittlerweile schon etablierte Eintrittschein für ein Fitness-Studio: An welcher Stelle Sie mit BGM-Maßnahmen ansetzen, hängt ganz von der individuellen Situation in Ihrem Unternehmen ab.
Wichtig ist, überhaupt etwas zu tun. Wenn Sie wollen, dass diese Maßnahmen nachhaltig und zukunftssichernd sind und ein Teil der Unternehmenskultur werden, müssen Sie BGM als Gesamtkonzept angehen. Doch egal wie Sie es angehen – projektübergreifend waren bisher immer alle Mitarbeiter davon angetan, dass überhaupt etwas für sie getan wird: Sie können nur gewinnen.
Quellen, zum nach- und weiterlesen:
https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Berichte/Gd68.html;jsessionid=1914B06B528C8992DBC77BDEF443B8A9.s2t2
https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Berichte/Gd68.pdf?__blob=publicationFile&v=4
http://www.bundesgesundheitsministerium.de/themen/praevention/betriebliche-gesundheitsfoerderung/unternehmen-unternehmen-gesundheit.html
Unternehmen unternehmen Gesundheit
http://faktor-a.arbeitsagentur.de/arbeitswelt-gestalten/betriebliches-gesundheitsmanagement-arbeiten-um-zu-leben/
Alle Beteiligte werden vorher gefragt, einbezogen und laufend informiert
In jedem Fall müssen Verantwortung und Handlungsbefugnis definiert und Steuergremien – Gesundheitsmanager und –multiplikatoren bestimmt werden. Hier kommt vor allem, gleich nach der Geschäftsführung, den Abteilungsleitern als direkten Vorgesetzten der Mitarbeiter eine Schlüsselfunktion zu.
Die Herangehensweise per SWOT-Analyse hat den Vorteil einer konkreten Zielsetzung mit konkreten Eckdaten und einer Endevaluation, die jedoch nicht zwangsläufig ein Ende der Maßnahme bedeutet, sondern das notwendige Element des „Regelkreislaufes“, innerhalb dessen jede Maßnahme hinsichtlich ihrer Effektivität evaluierbar ist.
Wie solche Regelkreise funktionieren können, wie umfassend und weit damit der Begriff von BGM gefasst werden kann, ja muss – beweisen Maßnahmen des eingangs erwähnten Groß – und Langzeitprojekts von Susanne Zähringer in der Schweiz – und einige Best Practice Beispiele aus Deutschland.
Die Eckdaten für alle Maßnahmen – 2. Antrag und Möglichkeit der Reaktion
Damit ein „Regelkreislauf“ aus Evaluierung, Analyse, Antrag von Betroffenen, Maßnahmen, Maßnahmenbewilligung, Endevaluation/Erfolg funktionieren kann, benötigt man neben den geschilderten Strukturen folgendes:
- Abteilungsleitungen, die ein offenes Ohr für ihre Mitarbeiter haben – und (mögliche) Anliegen ihrer Mitarbeiter u.U. sogar schon von sich aus sehen und feststellen – und das, wenn möglich, auch schon präventiv, egal, ob es sich um die „krumme“ Sitzhaltung eines Mitarbeiters handelt (abgesehen von den offensichtlichen Absenzen aufgrund von Rückenbeschwerden) – und sie dann ein Stehpult vorschlagen und einführen…oder ob man absehen kann, dass der Alkoholkonsum eines Kollegen wächst oder dass die Arbeitszeiteinteilung eines jungen Vaters extrem ungünstig ist und ihn immer mehr unter Stress setzt…
- Mitarbeiter, die in ihrer gesundheitlichen Selbstwahrnehmung so geschult sind, dass sie bei sich einen Bedarf feststellen können.
- Mitarbeiter, die über Möglichkeiten einer Antragsstellung bei ihren Vorgesetzten und einer Selbsthilfe informiert sind – und damit den Mut – und die Gelegenheit haben, Wünsche und Vorschläge zu äußern.
- Abteilungsleitungen und Verantwortliche, die sich nicht damit zufrieden geben, dass sie „Baustellen“ identifiziert haben – oder gemeldet bekommen, sondern die in der Folge auch bereit und willens sind, etwas dagegen zu tun.
- Maßnahmen und Möglichkeiten, die man genau diesen Abteilungsleitern an die Hand gibt, damit sie mit ihren Baustellen nicht alleine gelassen werden – und sie immer genau wissen, an wen sie sich wenden können, wie weit sie gehen können, wo sie selber Hilfe bekommen können – um wiederum ihren Mitarbeitern passende Hilfestellungen bewilligen und zukommen lassen zu können.
Alle Beispiele zeigen: Das BGM-Spektrum ist überraschend groß. Lassen Sie sich inspirieren.
Psychologin linc. Phil. I Susanne Zähringer, Gesundheitsbeauftragte der Stadt Zürich, Pflegezentren, Fachstelle Arbeits- und Organisationspsychologie schuf gemeinsam mit den Pflegezentren Projekt-Strukturen, die es Mitarbeitenden und Vorgesetzten ermöglichten, von der „Basis aus“ Anträge zu stellen, zu bewilligen und erfolgreich durchzuführen.
Der Vorteil solch niederschwelliger Verbesserungsregelkreise: Je stärker die Mitarbeiterbasis involviert ist und von sich aus aktiv werden und Maßnahmen initiieren kann, umso nachhaltiger können BGM-Maßnahmen verankert werden, umso stärker werden sie angenommen und umso weniger müssen Sie “von oben” aktivieren im Sinne von “wir haben alles probiert, aber niemand zieht so richtig mit”.
Abgesehen von den Krankheitszahlen, den Abszenzen und der niedrigen Mitarbeiterzufriedenheit, die man über die Datenerhebung erfasst hatte – und über SWOT-Funktionen und entsprechende Maßnahmen ändern wollte, war die „Klammer“, die alle Maßnahmen zusammenhielt das Motto: “Wertschätzung und Respekt (in der Führung, im Team und im Miteinander aller Mitarbeiter) sind Grundlage einer gesundheitsfördernden Betriebsstruktur!”
Bund, Länder und Institutionen fördern BGM-Maßnahmen
In allen von uns geschilderten Fällen gab und gibt es Anreize seitens der Behörden: 2016 veröffentlichte das Gesundheitsministerium der Bundesrepublik Deutschland zahlreiche – und auch ausgezeichnete – Best Practice Beispiele auf ihrer Internetseite (Motto: “Unternehmen unternehmen Gesundheit”, Aktion 2011). Leider sind die Videos derzeit nicht abrufbar, doch die BGM-Seite des Bundes gibt immer noch nützliche Hinweise zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement – und weist damit auch auf dessen Dringlichkeit hin.
Viele Unternehmen setzen diese Vorschläge und Vorgaben immer häufiger um, und laut des Artikels von H. Scholz der Publikation “Faktor A” der Arbeitsagentur: “nicht nur weil sie wollen, sondern weil sie müssen”. Denn allein die Zahl der Ausfalltage aufgrund psychischer Erkrankungen stieg unter Angestellten von 33,6 Millionen im Jahr 2001 auf aktuell rund 61,5 Millionen. Laut Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) gehen der deutschen Volkswirtschaft durch Erkrankungen wie Stress, drohendem Burnout oder Depression pro Jahr mehr als zehn Milliarden Euro verloren.”
Wie gesagt, das war 2001 – doch hat sich aufgrund des gleichbleibend hohen – wenn nicht gar steigenden Niveaus der Arbeitsbelastungen – daran noch nicht allzuviel geändert, wie der aktuelle Stressreport aus dem Jahre 2012 aussagt.
Best Practice Beispiele – langfristig – nachhaltig – vielfältig
Wir beschreiben einzelne Elemente eines langfristigen und umfassenden BGM-Rahmenprojekts, das in den Pflegezentren der Stadt Zürich durchgeführt wurde – und wird. Es wurde bereits 2011 mit dem WHO-Label für Gesundheitsförderung und 2014 mit dem „Züricher Preis für Gesundheitsförderung im Betrieb“ ausgezeichnet und erhielt im Oktober 2016 das Gütesiegel Friendly Work Space der Gesundheitsförderung Schweiz.
Das Label kennzeichnet Unternehmen, die betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen und sich systematisch für gute Arbeitsbedingungen ihrer Mitarbeitenden engagieren.
Gesundheitsfaktor Unternehmenskultur: Anspruch und Wirklichkeit müssen zusammenpassen
Es kommt nicht von ungefähr, dass viele nachfolgende Beispiele aus dem Sozialbereich kommen, da dort die psychische Belastung entsprechend hoch ist.
Man findet dort häufig akuten Handlungsbedarf für konkrete BGM-Maßnahmen. Je höher der innere Anspruch eines Unternehmens (z.B. für soziale Werte einzutreten) und sein Pochen auf bestimmte Werte, umso höher ist das Potenzial für eine negative Gesundheitsbilanz bei den Mitarbeitern, wenn Anspruch und Wirklichkeit auseinanderklaffen.
Die Eckdaten für alle Maßnahmen – 1. Der Regelkreislauf
Wichtig ist bei allen BGM-Konzepten eines: Man muss sich im Vorfeld Zeit nehmen – und den Mut haben, Aufgaben zu vertagen, wenn man merkt, dass die Zeit, die Beteiligten sowie Daten, Pläne und Konzepte noch nicht „reif“ dafür sind. Denn, so Susanne Zähriger vom Züricher Pflegezentren-BGM auf der Personal Swiss 2017: „Gesundheitsmanagement soll keine zusätzliche Belastung sein.“ BGM soll zu einer Entlastung führen. Darüber hinaus soll die Gesundheitsförderung für Mitarbeiter direkt im Alltag positiv erlebbar sein.
Wer ist der Adressat des BGM?
Daher ist es wichtig, bei allem BGM-Maßnahmen auch in erster Linie die Zielgruppe – die Mitarbeiter – in den Mittelpunkt zu stellen: BGM trägt zwar in jedem Fall zu einem guten Employer Branding bei – diese „Außenwirkung“ sollte jedoch in diesem Fall – und gerade bei der ersten Einführung und Etablierung von Maßnahmen – eher in den Hintergrund treten – zugunsten einer „Innenwirkung“, also der Kommunikation und Erlebbarkeit des Alltagsnutzens bei der Belegschaft.
Daher darf im Vorfeld bei der Datenerhebung und in der Projektvorbereitung gerne ausreichend Zeit investiert werden. Immerhin zahlt sich Gesundheit in Unternehmen später wieder in „barer Münze“ – über Wertschätzung und Mitarbeiterzufriedenheit – und den Erhalt der Leistungsfähigkeit aus.
SWOT-Analyse willkommen – die Schlüsselfunktionen
Hinter einem nachhaltigen BGM stehen handfeste wirtschaftliche Interessen. BGM muss daher in ein größeres Konzept eingebunden sein, damit es sich nicht in kleinen, wenig kalibrierbaren Einzelmaßnahmen verliert. Das heißt, es muss immer erst eine Evaluation stattfinden. Inklusive einer Mitarbeiterbefragung.
Aufgrund der Gegenüberstellung unterschiedlicher Werte und Entwicklungen der strengths/weaknesses/opportunities/threats (SWOT-Positionierungsanalyse), also der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, der Ist-Zustände und bestehenden Maßnahmen kann man Ausgangslagen und Entwicklungen zuordnen, messen, künftige mögliche Maßnahmenfelder identifizieren – und die Daten am Ende wieder vergleichen um daran die Strategien anzupassen und neu auszurichten.
