Auf dem Weg zum „Branded Talent Developer“

people sitting near table with laptop computer
Foto von Campaign Creators

Prof. Ulrich, wir stehen am Beginn einer globalen Rezession – mit allen typischen Begleiterscheinungen wie Kostenreduzierungen und Entlassungen. Auf das Personalmanagement scheinen harte Zeiten zuzukommen. Könnten diese Veränderungen Ihrer Meinung nach auch Chancen beinhalten?

Ich würde sagen, es ist in diesen Zeiten wichtig zu erkennen, dass firmeneigenes Talent aus der globalen Rezession heraushelfen wird. Die richtigen Leute auf der richtigen Position mit der richtigen Befugnis werden die richtigen Entscheidungen treffen. Die Rezession wird ebenfalls zeigen, wer es wirklich ernst meint mit Investitionen in Talentförderung und Organisation. Und nicht zuletzt verleiht die Rezession auch eine Lizenz, schwierige Entscheidungen zu treffen.

An welche Entscheidungen denken Sie da?

Schwierige Entscheidungen wie das Entlassen von leistungsschwachen Mitarbeitern, Schließen von Niederlassungen, Änderungen zum Beispiel in der Stellenbesetzung oder Aus- und Weiterbildungspolitik eines Unternehmens, oder ganz einfach eine drastische allgemeine Kostenreduzierung, schieben Unternehmen oft allzu lange hinaus. Der Vorteil einer schwierigen Marktsituation liegt darin, dass sie einen guten Vorwand für diese Art von Entscheidungen und Veränderungen bietet.

Die derzeitige Krise zeigt, wie abhängig Unternehmen von Börsenmärkten und Investoren sind. Werden die Investoren zum wichtigsten Stakeholder im Personalmanagement?

Für das Personalwesen ist nie ein einziger Stakeholder entscheidend, sondern immer ein ganzes Netzwerk von Beziehungen. Traditionell sind dies eher interne Beziehungen zu Angestellten und Führungskräften im Unternehmen. Nun stellen wir fest, dass wir außerdem auch auf externe Stakeholder schauen müssen: Kunden, Investoren und die Gesellschaft.

Sie empfehlen Personalmanagern und Unternehmen, sich zu “Branded Talent Developern” zu entwickeln. Können Sie das näher erklären?

Eine Marke ist die Identität einer Firma in der Vorstellung Ihrer besten Kunden. Dieses Konzept hat einen entscheidenden Einfluss auf die Kundenwahl und steigert das Kundenpotenzial. Um als Marke beim Kunden nachhaltig präsent zu bleiben, muss diese Vorstellung auch bei den Angestellten der Firma verankert sein. Wenn Angestellte und Kunden die Firmenidentität gleichermaßen wahrnehmen, führt dies zum langfristigen Erfolg.

In Zeiten wie diesen vernachlässigen viele Unternehmen ihre Talentförderung, schaffen zum Beispiel keine neuen Stellen mehr oder frieren den Weiterbildungsetat ein. Wie kann die Personalabteilung die Geschäftsführung dazu bringen, in Talentförderung zu investieren?

Natürlich werden einige Arbeitgeber aus wirtschaftlichen Gründen zunächst einmal einen Einstellungsstopp verhängen und eventuell auch einige Mitarbeiter entlassen müssen. Aber es ist in Krisenzeiten wichtig, Talente, die auch anderweitig unterkommen könnten, im Unternehmen zu halten. Und es ist ebenfalls wichtig, in die Entwicklung zukünftiger Talente zu investieren, vielleicht mit kosteneffektiven Weiterbildungen, aber nichtsdestotrotz Weiterbildung. Dies kann auch eine Gelegenheit sein, Talente ins Unternehmen zu holen, die für das Kunden- und Investorvertrauen förderlich sind.

„Talent“ wird je nach Zusammenhang unterschiedlich interpretiert. Wie können Unternehmen herausfinden, welche Art von Talent sie brauchen?

Es ist wichtig, eine gemeinsame Definition von Talent zu haben. Beinhaltet „Talent“ nur leistungsstarke Mitarbeiter und Führungskräfte oder alle Mitarbeiter eines Unternehmens? Bezieht sich der Begriff auf den Beitrag des Einzelnen oder auf die Kapazität zur Talentförderung des gesamten Unternehmens? Geht es dabei um das Hier und Jetzt oder um die Zukunft? Am besten beginnt man mit den Erwartungen, die Kunden und Investoren an das Unternehmen haben, und richtet die Talentförderung an diesen Erwartungen aus.

Große und diversifizierte Unternehmen könnten im Hinblick auf die Kompetenzen der Mitarbeiter unterschiedliche Bedürfnisse haben. Sollten sie „Talent” für die gesamte Firmengruppe definieren, damit alle eine gemeinsame Sprache sprechen, oder würden Sie Talent für jeden Unternehmensbereich individuell definieren?

Die Definition von „Talent“ sollte sich am Unternehmenskonzept orientieren. Eine erste Frage könnte sein: Wie zentralisiert/dezentralisiert ist unser Unternehmen auf einer Skala von 1 bis 10? Wenn die Antwort „6“ ist, sollte die Definition von Talent diesem Kriterium folgen, das heißt von 10 Führungskompetenzen sollten 6 firmenübergreifend sein. Ist die Antwort 4, sollten 4 von 10 gemeinsame Kompetenzen sein. Die Definition von Talent sollte die Firmenstrategie widerspiegeln.

Wer sollte für Talentmanagement zuständig sein – und welche Rolle spielt das Personalwesen in diesem Prozess?

Der Chief Talent Officer des Unternehmens ist der Geschäftsführer oder Direktor selbst, ganz genau so wie er oder sie für Kundenbindung, Planzielerfüllung und gesellschaftliche Beziehungen verantwortlich ist. Die Rolle des Personalmanagements bei der Talentförderung ist vielfältig, sie gleicht der eines Coaches bei der individuellen Beurteilung von Führungskräften, der eines Architekten beim Aufbau von neuen Prozessen, zugleich ist HR ausführendes Organ bei der Implementierung von Personalmaßnahmen und Berater bei Veränderungsprozessen.

Wenn Unternehmen neue Talente einkaufen, machen sie oft die Erfahrung, dass der viel gepriesene High Performer im neuen Unternehmen nicht die erwartete Leistung bringt. Wie können Arbeitnehmer Newcomer unterstützen?

Zunächst einmal sollten Sie sichergehen, dass sie ein Ausnahmentalent ins Unternehmen holen. Wir haben festgestellt, dass neu eingestellte Talente in ihrem Job 30 bis 40 Prozent mehr Leistung bringen müssen als interne Kandidaten. Erst dann sind die Kollegen bereit, den Neuen oder die Neue zu unterstützen und gut mit ihm oder ihr zusammenzuarbeiten. Zweitens sollte es auf der Führungsebene einen Einarbeitungsprozess geben, in dessen Verlauf sich die Führungskräfte über die notwendigen Kompetenzen für die neue Rolle austauschen. Und drittens sollte die neue Führungskraft zwar einen Lernprozess durchlaufen, aber zugleich ein paar Prioritäten setzen, die „early wins“ für das Unternehmen bringen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt des Talentmanagements ist das Bindungsvermögen eines Unternehmens. Wie können Arbeitgeber Talente halten?

Eine „employee value proposition“ hilft den Mitarbeitern, die mehr zum Firmenerfolg beitragen, auch mehr vom Unternehmen zurückzubekommen. Um Talent im Unternehmen zu halten, müssen sich die Mitarbeiter wertvoll fühlen. Dieses Gefühl lässt sich durch aktive Kommunikation vermitteln, indem die Führungskraft ihnen sagt, wie wertvoll sie sind, und sie fragt, was sie brauchen, um im Unternehmen zu bleiben. Diese Gespräche sind Gradmesser für die Bedeutung der Person für das Unternehmen.

Interview: Bettina Geuenich

Quelle: personal manager 1/2009

Melde dich jetzt zum HRM Newsletter an