3. Teil „HR-Businesspartner-Wissen“: HR-KENNZAHLEN – WELCHE NÜTZEN STRATEGISCH?

three people sitting in front of table laughing together
Foto von Brooke Cagle

3. Wesentliche Aspekte

Im dritten Schritt
geht es darum, auf der Basis der Schritte 1 und 2 zu identifizieren, welche Aspekte des Geschäftsmodells und der Geschäftsstrategie die Wesentlichen sind. Zudem sollten die HR-Treiber identifiziert werden, die diese Aspekte positiv beeinflussen. Hier kann man die HR-Wertschöpfungskette oder auch das HR-Prozessmodell (z.B. das Kienbaum-Prozessmodell) heranziehen und dies mit dem Wertschöpfungsmodell und der Strategie verknüpfen. Als Ergebnis sieht man die wesentlichen HR-Stellhebel.

4. HR-Stellhebel

Im vierten Schritt ist es die Aufgabe der Personaler, geeignete Kennzahlen zu finden, die man mit diesen HR-Stellhebeln verbindet. Hier unterscheiden wir zwischen „lagging“ und „leading“ Kennzahlen. „Lagging“ Kennzahlen sind outputorientiert, leicht messbar, aber oft für die Steuerung ungeeignet. „Leading“ Kennzahlen sind inputorientiert, beeinflussen den Werttreiber, sind aber schwerer zu messen.

BEISPIEL: Man kennt diesen Unterschied von der Alltagsherausforderung der Gewichtsreduktion. Die tägliche Waage zeigt eine „lagging“ Kennzahl, mit der man aber nichts mehr beeinflussen kann. Die Erfassung der täglichen Kalorienaufnahme und der Verbrennung (z.B. durch Sport) hingegen ist eine „leading“ Kennzahl, mit der man steuern kann.


Diese Fragen beantwortet die Lerneinheit:
 

– Was strategisch sinnvolle HR-Kennzahlen?
– In welchem Verhältnis stehen diese Kennzahlen mit
  dem Geschäftsmodell einer Unternehmung?

1. Das Geschäftsmodell

Der Weg hin zur strategischen Nutzung von HR-Kennzahlen beginnt beim Geschäftsmodell des Unternehmens. Stellen Sie sich im ersten Schritt die ganz einfache Frage: „Wo entsteht das Wachstum (top line) unseres Unternehmens und wo wird der Profit (bottomline) im Wesentlichen erzeugt?“ Die Antwort darf man sich nicht zu einfach machen, indem man sagt: „Beim Kunden und damit beim Vertrieb liegen Wachstum und Profit“. Als Basis für die Analyse des Geschäftsmodells bieten sich Wertschöpfungsmodellean: z.B. Porters Value Chain oder der Werttreiberbaum nach Rappaport, der noch einfacher mit HR-Themen verknüpfbar ist. Anhand dieser Wertschöpfungsmodelle kann jede Firma ihr eigenes Geschäftsmodell abbilden.

BEISPIEL: Ein forschendes Pharmaunternehmen wird dabei
einen starken Fokus auf die Forschung, Entwicklung, die
Lizensierung/Partnering und das Patentmanagement legen,
ein Energiekonzern auf das Projektmanagement, das
Netzmanagement und das Pricing.

2. Die Geschäftsstrategie

Im zweiten Schritt ist es nun wesentlich, die Geschäftsstrategie zu analysieren. Hierzu muss man verstehen, wie sich die Strategie zusammensetzt. Auch hier kann anhand eines einfachen Modells– z.B. nach der StrategyMap von Norton/Kaplan – die Strategie Ihres Unternehmens gut abgebildet werden. Kerndimensionen dabei sind:

  • Finanzperspektive (Umsatz, Kosten, Asset Nutzung …)
  • Kundenperspektive (Qualität, Preis, Verfügbarkeit, Service …)
  • Interne Wertschöpfungsperspektive
    (Produktion, Serviceprozesse, Innovationsprozesse, Nachhaltigkeit …)
  • Kultur- und People-Perspektive (Werte, Kultur, Führung, Demographie, …)

Jedes Unternehmen hat hier unterschiedliche Parameter zu beachten.

BEISPIEL: Ein Automobilunternehmen sieht in den Fragen der
Asset-Nutzung, der Operations und der Kundenperspektive die
wesentlichen Einflussparameter;ein Online-Händlerhingegen in
den Serviceprozessen, der Logistik und dem Kundenservice.

Fragen zur Lernkontrolle:

  • Warum fallen Wachstum und Profit in einem
    Unternehmen nicht grundsätzlich zusammen?
  • Welche Rolle spielen Wertschöpfungsmodelle
    für die Analyse eines Geschäftsmodelles?
  • Wie unterscheiden sich Lagging- von Leading-Kennzahlen?

 

Fotocredit: Katharina Bregulla  / www.pixelio.de 

Es gibt eine Vielzahl guter „leading“ Key Performance Indicators (KIPs),
die HR in den Fokus nehmen sollte. Hier einige Beispiele:

  • 1) Anzahl der eingestellten Bewerber mit einer hohen
    fachlichen und kulturellen Passung (nachweisslicher
    Treiber für Bindung, Innovation und Leistung)

Hier sehen wir in den vergangenen Jahren einen klaren Trend. Firmen, die beides systematisch prüfen (z.B. Novartis oder IKEA), weisen gerade in den Kernbereichen eine geringere Fluktuation und eine bessere Leistung auf. Gemeinsame Werte bedeuten nicht „Gleichmacherei“, sondern sind die Basis für die optimale Nutzung von Heterogenität und das konstruktive Erarbeiten der „besten Lösungen“.

  • 2) Anzahl der Nachfolger für Schlüsselposition aus
    der eigenen Organisation (Treiber für Profit und Bindung)

Unternehmen, die systematisch aus der eigenen Talent-Pipeline ihre Schlüsselpositionen besetzen, haben Vorteile in der „Lernkurve“ als Führungskraft und in der Risikoreduktion (Risiko des kulturellen „Fits“, Risiko der „Readiness“) und erzeugen zusätzliche interne „Rollenmodelle“, so dass diese Nachwuchs-Führungskräfte eine Perspektive in der Organisation hat.

  • 3) Transfererfolg der Entwicklungsmassnahmen
    (Treiber für Innovation, Leistung und Qualität)

Investitionen in die Weiterentwicklung von Mitarbeitern werden von erfolgreichen Unternehmen systematisch auf ihren Transfer in die Rolle gemessen. Hiermit kann systematisch die Effektivität und Effizienz der Angebote geprüft werden, aber vor allem auch der konkrete Beitrag zum Geschäftserfolg.

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