Monat: Februar 2013

Auf lange Sicht planen statt kurzfristig sparen

Steigender Kostendruck, Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen, höhere Anforderungen an Supportdienstleistungen und knappes Spezialistenwissen – unterschiedliche Herausforderungen veranlassen Unternehmen, langfristige Outsourcing-Lösungen zu suchen. Diese Entwicklung hat längst auch HR-Abteilungen erfasst. Neben einzelnen HR-Prozessen werden immer öfter ganze Teilbereiche ausgelagert.

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Grundsätzlich ist die Auslagerung von einzelnen Produktionsschritten, im HR-Fachjargon «Outsourcing» genannt, kein neues Phänomen. Die Abwicklung von Lohnabrechnungen oder IT-Dienstleistungen durch externe Dienstleister oder die Installation von Call-Center-Diensten ins kostengünstigere Ausland sind gängige Praxis. «Seit einigen Jahren werden jedoch immer häufiger auch komplexere Geschäftsprozesse in der Buchhaltung oder im Marketing ausgelagert», beobachtet Edith Heiniger, Group Head of Human Resources bei Quantum Global, eine Gruppe von international tätigen Unternehmen in den Bereichen Corporate Finance, Asset- und Private Wealth Management, Immobilien-Projekt-Management und Investment Consulting. Dies geschehe ganz nach dem Grundsatz: « Alles was nicht die Kernkompetenz eines Unternehmens betrifft, muss nicht zwingend im Unternehmen erledigt werden.»

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Alles eine Frage der Kultur

Globales Wirtschaften veranlasst viele Unternehmen zur Reorganisation auch ihrer HR-Abteilungen. René Gisiger, HR-Manager EMEA Distribution beim Baukonzern Caterpillar S.A.R.L und HR-Sprecher der Westschweizer Organisation «Groupement des Entreprises Multinationales (GEM)», stellt fest: «Das HR Business wird zunehmend segmentiert nach ‹Produkten› oder ‹Kundengruppen›, der HR-Generalist ist am Verschwinden.» Und: «Outsourcing ist auch eine Frage der Unternehmenskultur.»

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Caterpillar ist ein typisches multinationales Unternehmen mit 135 000 Mitarbeitenden weltweit. Von Genf aus werden die Regionen Europa, Mittlerer Osten, Afrika und CIS (EAME) betreut. «Für die Personalverwaltung in ganz Zentraleuropa mit gut 20 000 Caterpillar-Mitarbeitenden ist ein Servicezentrum in England zuständig; die Regionen Osteuropa, Naher Osten und Afrika sind noch im Aufbau, was die HR-Betreuung angeht», schildert René Gisiger, der seit 33 Jahren für Caterpillar arbeitet. Weitere interne Kompetenzzentren kümmern sich um Themen wie Recruiting, Compensations/Benefits oder Talentmanagement.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Post erledigt Personalverwaltung für Presto

Seit dem Jahr 2010 erledigt die Schweizerische Post die HR-Administration der Presto Presse-Vertriebs AG. Ein einziges Personalsystem erfüllt heute die speziellen Anforderungen der hauptsächlich Teilzeit arbeitenden Zeitungsverträger. Davor kümmerten sich sechs Zeitungsverlage um die HR-Administration. Mit der Outsourcing-Lösung spart Presto Zeit und Geld und behält den Überblick.

[Auszug]
Ein HR-System, das für 53 000 Mitarbeitende passt, muss auch für 13 500 funktionieren», sagte sich Daniel Hügi, CEO des Zeitungsfrühzustellers Presto PresseVertriebs AG. 2010 lagerte das Unternehmen die HR-Administration zur Schweizerischen Post aus. Davor waren sechs verschiedene Schweizer Zeitungsverlage Ein einziges Personalsystem erfüllt heute die speziellen Anforderungen der hauptsächlich Teilzeit arbeitenden Zeitungsverträger. für die HR-Administration von Presto zuständig gewesen. Dieser Zustand war für das Unternehmen langfristig zu kompliziert und unübersichtlich.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Raus aus der Mobbing-Spirale – Hilf dir selbst, so wird dir geholfen (Teil 2)

Wie geht der Weg aus dem Gefühl der Hoffnungs- und Hilflosigkeit für Mobbingbetroffene? Das Fallbeispiel des Märchens «Einäuglein, Zweiäuglein und Dreiäuglein» zeigt Strategien und Möglichkeiten auf – vom Verzicht auf das Bemühen, es allen recht zu machen, bis hin zu einem radikalen Bruch.

[Auszug]
Zweiäuglein befindet sich zu Beginn in der auch vom «Aschenputtel» bekannten Situation, vom Chef (Mutter) vereint mit den Kollegen (Schwestern) gemobbt zu werden. Es wird ihm – in den Worten von Neuberger – nicht nur übel mitgespielt, sondern es muss als Teammitglied (Familienmitglied) wohl oder übel mitspielen.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Der Blick in die Kristallkugel

Lassen sich Teams per Videokonferenz führen? Wird im Jahr 2030 noch die Arbeitszeit erfasst? Ticken junge Arbeitnehmende anders als die ältere Generation? Antworten auf diese Fragen lieferte das ZGP-Symposium «The Future of Work» in Zürich.

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Wenn Ihnen jemand ein «cola» per SMS schickt, bedeutet das nicht, dass Sie schon mal die Getränkebestellung aufgeben sollen. «Come later – komme später» bedeutet diese Abkürzung. Und ein Freund unterschreibt seine Nachricht nicht Etwa 90 Personalfachleute und Führungskräfte waren der Einladung der Zürcher Gesellschaft für Personalmanagement ins Mariott Hotel in Zürich gefolgt. mit «Vater», also «DAD», sondern sagt: «Denk an dich». Solche Abkürzungen sind typisch für die Generation Y oder Millennials. Diese Gruppe, die zwischen 1978 und 1994 geboren wurde, fordert die HR-Branche aktuell heraus.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Mission Globalisierung erfolgreich meistern

Die Wachstumsmärkte in den BRIC-Staaten – Brasilien, Russland, Indien und China – werden für ausländische Investitionen immer attraktiver. Laut einer OECD-Studie werden besonders China und Indien in den kommenden Jahrzehnten zu den Industrienationen der Welt aufrücken. Der Anteil beider Länder am weltweiten Bruttoinlandsprodukt soll demnach bis 2060 von zusammen 24 Prozent im Jahr 2011 auf anschliessend 46 Prozent steigen.

[Auszug]
Für Unternehmen, die ihr internationales Engagement ausbauen möchten, ist Präsenz mit einem offenen Ohr am Kunden unabdingbar. So können diese ihre Auftraggeber noch flexibler bedienen und sich durch günstigere Konditionen, wie verkürzte Lieferzeiten oder geringere Transportkosten, als attraktiver Geschäftspartner präsentieren. Aus der Ferne ist dies jedoch schwer zu realisieren, vielmehr müssen Unternehmen in Form von Dependancen vor Ort agieren. Dafür ist jedoch eine Vielzahl von länderspezifischen Gesetzen, Regularien und Prozessen zu berücksichtigen. Je nach Gebiet und dortigen Gegebenheiten variiert beispielsweise der Sicherheitsbedarf.

Standort und Know-how
= dauerhaft Erfolg?

Neben China gilt besonders Indien gemäss der OECD-Studie als wichtiger Investitionsstandort. Doch nicht nur die erfolgreiche Entwicklung in den Bereichen internationale Automobilzuliefererindustrie oder IT machen Indien zu einem interessanten Markt. Darüber hinaus geniesst die Vielzahl hervorragend ausgebildeter Spezialisten in diesem Land einen ausgezeichneten Ruf. Gerade für westliche Unternehmen stellen diese Spezialisten attraktive Arbeitnehmer dar, mit denen sie ihre Weltmarktstellung und ihr internationales Engagement ausbauen können.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

«Gut ausgebildete Talente sind reichlich vorhanden»

Rieter India gehört seit mehr als 100 Jahren zu den wichtigen Grössen der Textilindustrie auf dem Subkontinent. Mittlerweile arbeiten rund 1400 Beschäftigte für den Schweizer Konzern in Indien. Persorama sprach mit Kiran Kataria, Vice President-HR Rieter India Pvt. Ltd., über die Herausforderungen eines indischen Personal-Managers.

[Auszug]
Indien ist eine der am schnellsten wachsenden Nationen des 21. Jahrhunderts – mit einer global wettbewerbsfähigen Wirtschaft. Was bedeutet das für das HR-Management?

Kiran Kataria: Die Herausforderungen sind vielseitig. Es gilt, die richtigen Talente mit speziellen Fähigkeiten und Erfahrungen zu finden und neue Mitarbeitende in die Unternehmenskultur der Organisation einzuführen. Die durchschnittliche Fluktuationsrate von 18% erzeugt einen echten «Talente-Krieg» am indischen Mitarbeitermarkt.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Zeit für einen neuen Führungsstil

Mitarbeitende werden zu sehr von Regeln und Vorschriften bestimmt und deshalb sind auch ihre Innovationskraft und die des Unternehmens gehemmt. Die Wirkung eines Musterbruchs motiviere Mitarbeitende dazu, aus ihrem eigenen Potenzial zu schöpfen, um damit nach neuen Lösungen zu suchen. Dieses Fazit zog Professor Dr. Hans A. Wüthrich am diesjährigen 18. HR- und Wirtschaftsforum in Bern.

[Auszug]
«Ein Muster kann nur gebrochen werden, wenn es als solches erkannt wird. Daher ist das kritische Hinterfragen des eigenen Handelns unabdingbar. Und: Muster brechen braucht Mut», doppelte Hans A. Wüthrich zum Thema «Die Musterbrecher – Führung neu leben» im Berner Kursaal nach. Das Erreichen eines neuen Führungsstils bedarf also einiger Schritte, bevor dieser Früchte tragen kann. Im unterhaltsamen Stil erläuterte der Professor für internationales Management an der Universität der Bundeswehr München vor über 1 100 Besuchern, weshalb sich in Zeiten von immer ausführlicheren Regelwerken der nötige Platz für Spass, Motivation und Innovation verflüchtigt.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

«Du bist Manager Deines Lebens»

Den Job verlieren und sich womöglich umorientieren müssen, ist ein schwieriger Einschnitt im persönlichen Leben. Dennoch sei jeder für seine Berufslaufbahn selbst verantwortlich und nicht das Unternehmen, war sich die Expertenrunde in einer vom Kaufmännischen Verband Zürich (KVZ) organisierten Podiumsdiskussion einig. Zum Thema «Arbeitsplatzsicherheit ade?» diskutierten am ersten Montag im Februar zwei HR-Fachleute, die Geschäftsführerin eines Bauunternehmens und eine Jungmanagerin einer Arbeitgeberbewertungsfirma. Moderiert wurde die Veranstaltung von Alenka Ambroz.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Neues Label bürgt für Qualität

Mit zunehmender Professionalisierung im HR-Bereich wird der Einsatz von Assessments und Persönlichkeitstests immer selbstverständlicher. Ebenso wächst die Anzahl der Anbieter solcher Dienstleistungen. Doch nach welchen Qualitätskriterien arbeiten diese? Ein Durchbruch in Richtung Qualitätsorientierung auf dem Schweizer Assessmentmarkt gelang Swiss Assessment, dem ehemaligen Arbeitskreis Assessment Center Schweiz (AKAC), 2012 mit der Etablierung eines Qualitätslabels.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Veränderungen bewusst in die Wege leiten

Zahlreiche Unternehmen haben ihre HR-Organisation in den vergangenen Jahren auf das Business-Partner-Modell umgestellt. Die Praxis zeigt: Ein solcher Prozess ist langwierig und bringt nicht immer das erwünschte Resultat. Die Studie «Baustelle HR-Business-Partner-Organisation» von PwC untersucht die Hintergründe und zeigt auf, wie sich der Wertbeitrag von HR Business Partner steigern lässt.

[Auszug]
Das HR-Business-Partner-Modell beschäftigt auch 15 Jahre nach Dave Ulrich die Personalabteilungen: Es verspricht eine strategische und wertschöpfungsorientierte Ausrichtung der Personalarbeit. Die optimale Umsetzung dieses Modells erscheint umso dringlicher, als Themen wie Talent Management und Prozessoptimierung nach wie vor ganz oben auf der Agenda von Führungskräften stehen. In jedem Fall soll und kann der Business Partner eine entscheidende Rolle spielen.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Wandel gestalten

Die HR-Funktion kann viel zum Gelingen einer Veränderung beitragen. Im Spannungsfeld der Interessen von Geschäftsleitung, Führungskräften und Mitarbeitenden kann sie helfen, Orientierung und Wertschätzung im Prozess zu fördern. Wenn die Voraussetzungen stimmen.

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Ohne Wandel kein Fortschritt. So weit, so gut. Doch was, wenn eine Veränderung die nächste jagt?

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Einen echten Mehrwert schaffen

Die Ausgestaltung der heutigen Gehaltssysteme muss den wirtschaftlichen Realitäten, den jeweiligen Unternehmen und vor allem den Bedürfnissen der Mitarbeitenden angepasst werden. Dazu sind sowohl eine Reallokation der Gehaltskosten zwischen Barvergütung, Benefits und Pensionskasse als auch der Einsatz von neuen Methoden und Instrumenten notwendig.

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Die aktuelle Diskussion um Gehaltssysteme dreht sich oft um Spitzengehälter und Spitzenboni von einigen wenigen Topverdienern. Dabei wird übersehen, dass verschiedene aktuelle Entwicklungen massive Auswirkungen auf die Gehaltssysteme einer breiten Mehrheit von Normal- und Gutverdienenden haben und deshalb für diese viel bedeutsamer sind.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Wissen für unterwegs

Smartphone und Tablet verändern nicht nur unser Kommunikationsverhalten, sondern auch das Lernen: Wissen ist mobil geworden. Das stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen.

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Immer und überall kann man Mails lesen, Musik hören, Videos schauen oder in sozialen Netzwerken surfen. Werden auf fix installierten Computern Inhalte produziert, so regen die mobilen Endgeräte dazu an, diese Inhalte zu konsumieren. In diesem Jahr rechnen Marktforscher mit über 172 Millionen verkauften Tablets.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Die Sprache prägt das Image

«Ein führendes, innovatives Grossunternehmen mit Sitz in Zürich sucht fachkundige(n) …» Derlei Texteinstiege sind aus dem Stellenanzeiger sattsam bekannt, doch in ihrer Wirkung bislang unterschätzt. Denn gemäss einer Studie beeinflusst die sprachliche Gestaltung von Stelleninseraten direkt den Employer Brand.

[Auszug]
Die Sprache in Stelleninseraten hat direkte Wirkung auf das Bild, das sich Stellensuchende vom inserierenden Unternehmen machen. Dies ist das Resultat der Studie «Wirksamkeit von Stelleninseraten: Wie wirken moderne Stelleninserate auf potenzielle Stellenbewerber/innen?», die von der Forschungsstelle für Sprache der Schweizerischen Text Akademie in Zusammenarbeit mit ALPHA und ALPHA. CH im vergangenen Jahr publiziert worden ist.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Achtung Krise!

Termindruck, zeitliche Engpässe und Schlafmangel stören die innere Uhr – dies führt zu sozialem Jetlag und begünstigt Erschöpfung, Müdigkeit, Leistungs- und Vitalitätseinbussen. Chronische Überlastung und Burn-out-Gefahr können mit dem BGM-Instrument der 24-Stunden-Herzratenvariabilität-(HRV)-Messung erkannt werden.

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Der Terminkalender ist beruflich und privat voll und selbst fühlt man sich immer leerer. Alles ist perfekt organisiert: Meetings, Kinderbetreuung, private Zeit mit dem Partner, soziale Kontakte, die kommenden Wochenenden, Sport. Dennoch ist das persönliche Zeitmanagement nicht zufriedenstellend und oft durch Unvorhersehbares nicht erfüllbar. Das grösste Problem dabei ist, dass unsere innere Uhr auf der Strecke bleibt, und somit leidet unser Wohlbefinden physisch wie psychisch. Chronischer Stress als Vorläufer bis hin zu Burn-out und Depression können die Folgen sein, welche sowohl die Betroffen wie auch die Unternehmen vor grosse Probleme stellen.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Hohe Zuverlässigkeit gewährleisten

In Organisationen, in denen die Arbeitssicherheit oberste Maxime ist, gelten auch besondere Anforderungen an das Personal.

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Risiken und Gefahren finden sich fast überall im beruflichen Kontext. Angefangen beim so häufig vorkommenden Stolperunfall bis hin zu grösseren Unglücken mit potenziell tödlichem Ausgang oder von katastrophalem Ausmass. Aus diesem Grund gelten für bestimmte, risikoreiche Berufsfelder neben den Regelungen der Eidgenössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS erweiterte Regelungen, die teilweise ebenfalls behördlich vorgegeben sind.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Absolute Transparenz

Zeit ist Geld – auch für KMU rechnet sich die automatische Datenerfassung. Zahlreiche Programme erleichtern es, Betriebsdaten und Arbeitszeitkonten zu verwalten und auszuwerten. Das spart Ressourcen, die in firmeninternen Prozessen anderweitig dringender benötigt werden.

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Lohnt sich Zeit- und Betriebsdatenerfassung? Diese Frage stellen sich zahlreiche mittlere und kleine Unternehmen angesichts der Kosten für Inbetriebnahme und Unterhalt. Was die meisten nicht wissen: Eine gut aufgesetzte und passgenaue Datenerfassung amortisiert sich innert kürzester Zeit selbst.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Taktik der Nadelstiche

Wie schaffen es Unternehmen, ihre Mitarbeitenden auf hohe Kundenorientierung einzuschwören? Diese Frage beschäftigte Perikom, Fachverein für Personalmanagement und Interne Kommunikation, bei einer ihrer Good-Practise-Veranstaltungen. Als gutes Praxisbeispiel diente die AMAG, Schweizer Generalimporteur für Autos der Volkswagen, Konzern-Marken.

[Auszug]
Von den jährlich rund 80 000 Neuwagenkäufern der AMAG wechseln knapp die Hälfte im Laufe der Zeit zu einem anderen Garagenbetrieb. Damit geht der AMAG im Aftersales-Geschäft ein Zusatzumsatz in Millionenhöhe verloren, wie Dino Graf, Leiter Corporate Communication der AMAG, in seinem Vortrag darstellte. Höhere Kundenloyalität würde sich bei AMAG also ganz besonders bezahlt machen. Deshalb startete das Unternehmen zu Beginn dieses Jahres eine firmenweite Behavioral-Branding-Initiative. Die AMAG setzte sich zum Ziel, mehr als nur Kundenerwartungen zu erfüllen, sondern immer wieder für positive Überraschungen zu sorgen.Leichter gesagt als getan.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

Training nach Mass

In der globalisierten Wirtschaft sind Sprachtrainings das A&O für eine gute Verständigung. Entsprechend gefragt sind Sprachkurse als Weiterbildung. Im Gespräch mit Persorama erläutert Florian Schneider, Schulleiter der Sprachschule Schneider in Wollishofen Zürich, worauf bei der Wahl einer guten Sprachschule zu achten ist und wie die Mitarbeitenden optimale Ergebnisse erzielen können.

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Warum ist es so wichtig, die Mitarbeiter sprachlich zu fördern?

Florian Schneider: Sprachkompetente Mitarbeiter strahlen einfach mehr Qualität und Dynamik aus. Das steigert die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Ausserdem wird die interkulturelle Verständigung immer wichtiger, um effizient zu arbeiten und schneller zum gewünschten Abschluss zu kommen. Langwierige Übersetzungen fallen weg und Synergiepotenzial von multikulturellen Teams wird vollständig ausgeschöpft

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 1, Frühling 2013

HRM-Checkliste: Onboarding: Die Einführung neuer Mitarbeiter

Denken Sie zurück an Ihren letzten eigenen ersten Arbeitstag und die folgende Einarbeitung. Bestimmt erinnern Sie sich noch daran, wie ungewohnt die neue Situation war und gewiss fallen Ihnen auch einige Dinge ein, die hätten besser laufen können.
Damit sich die neuen Mitarbeiter gut in ein Unternehmen integrieren und in der neuen Tätigkeit einleben können, ist ein strukturiertes und systematisches Onboarding notwendig. Je schneller und besser sich neue Mitarbeiter im Unternehmen zurechtfinden umso früher können sie produktiv werden.

Personalmanagement und Unternehmensentwicklung.

Aus „Human Resource Management Jahrbuch 2013“ (Veröffentlichung Ende März 2013 / Weka Business Media AG). Herausgeber des Jahrbuches: Ulrich Pekruhl, Regular Spaar und Martina Zölch, Fachhochschule Nordwestschweiz, Institut für Personalmanagement und Organisation.

Studie: Was Familienunternehmen erfolgreich macht  

St. Gallen/Zürich (APA/sda) – Große Familienunternehmen sind langfristig erfolgreich durch stetige Innovation, wohlkalkuliertes Risiko und eine konservative Vermögensverwaltung. Das zeigt eine Studie der Universität St. Gallen (HSG) und der Bank Credit Suisse (CS).

Markus Väth: Feierabend hab ich, wenn ich tot bin. Warum wir im Burnout versinken.

Alles beginnt mit Ursachenforschung. Markus Väth hat das nicht vergessen. Seinem Thema entsprechend geht er mit seinen Lesern nicht spazieren. Das Cover seines Buches lässt´s vermuten. Der Grafiker hat aus zwei Grabmalen und einem Rettungsreifen das Wort „tot“gemixt. Der Tod als Rettungsanker für Leute, die im Leben keinen Feierabend finden; pardon im Job? Wohl kaum. Väth fragt in seinem Buch: „Wie wird man zum Lonesome Ranger, zum einsamen Helden der Arbeitswelt, der irgendwann erschöpft aus dem Sattel kippt?“

Vielschichtiges Thema umfassend erläutert: Die Nachfolgeregelung.

In der Schweiz sind jährlich rund 10.000 Nachfolgeregelungen in Familienunternehmen zu treffen. Diese sind ausserordentlich vielschichtig, berühren zahlreiche Fragen psychologischer, betriebswirtschaftlicher, finanzieller sowie rechtlicher Natur und sind für alle Beteiligten eine grosse Herausforderung. Ein neues Buch klärt systematisch die brennenden Fragen rund um die Nachfolgeregelung im Familienunternehmen.

Business-Wissen. Mitarbeiterlebens- und Unternehmenszyklen.

Dass Mitarbeiter im Berufsleben parallel zum Job prägende Lebensphasen durchlaufen, kalkulieren erfolgreiche Unternehmen bei ihren Human Resources-Strategien ein. Personalmanager kennen dafür einen Fachbegriff: „Lebensphasenorientiertes Personalmanagement“. Weniger bewusst ist vielen von ihnen, dass auch Unternehmen typische Phasen durchlaufen. Matthias Mölleney, Präsident der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management (ZGP), hat für HRM.ch beide Zeitstrahlen einmal übereinander gelegt. Ein Impuls-Beitrag.

Lesen Sie dazu auch exklusiv einen Vorabauszug eines Beitrages des Autors aus dem „Human Resource Management Jahrbuch 2013“, das Ende März 2013 erscheint:
http://www.hrm.ch/fachartikel/personalmanagement-und-unternehmensentwicklung–10446

Statement: Assessments in einer neuen Welt

In Europa bleibt politisch derzeit kein Stein auf dem anderen. Das Staatengefüge lernt sich neu zu begreifen. Und das unter dem Eindruck einer in vielen Staaten alternden Bevölkerung und nicht abnehmenden Finanzdebakeln. Im Kleinen, den Unternehmen, ist es wie im Großen nicht anders: Landschaften im Recruiting ändern sich, multinationale Teams entstehen. Heute müssen wirklich alle Mitarbeiter mitgenommen und weiter entwickelt werden. Assessments und Testverfahren der Personaldiagnostik gehen mit der Zeit mit, meint Andreas Lohff, Geschäftsführer der cut-e GmbH, Anbieter von psychometrischen Tools im HRM.

Mensch Maschine! Wann der Mensch den Computer überholt

Sie sind schnell, oftmals intelligent und – nachdem man jetzt nur noch über den Bildschirm wischen muss – fast überall und in jedermanns Gebrauch. Der Rede ist von Computern, die heute in allen Formen vom Smartphone über das Tablet bis zum Fahrkartenautomat auftauchen. Während wir alle die neue Freiheit und die Informationsfülle, die uns diese Geräte bieten, liebengelernt haben, stellt sich aber auch die Frage, ob wir sie überhaupt noch richtig einsetzen. Haben wir unsere elektronischen Mitstreiter heute noch im Griff, oder haben sie nicht vielmehr schon uns unter Kontrolle?

Innovation ist: Ich weiß nicht, was ich tun werde.

Wenn Teammitglieder in einem Unternehmen alle gleich denken, dann ist es mit Innovation, Diversity und sinnvollem Talent Management schlecht bestellt. Das sagt Dr. Bettina von Stamm im Gespräch mit HRM.ch. Sie ist Gründerin des Innovation Leadership Forums und forscht über Schnittstellen zwischen Innovation und Wirtschaft.

HRM für CSR – welche Rolle spielen Personalmanager?

Unternehmen weltweit konzentrieren sich zunehmend auf Corporate Social Responsibility (CSR). Human Resources (HR) stellt dabei eine Kernfunktion bei der Implementierung von Zielen einer CSR-Strategie dar. Klassische HR-Prozesse wie Recruiting, Training oder Compensations ermöglichen weitgefasste grüne Management-Methoden, im Sinne einer umwelttechnischen, sozialen und ökonomischen Nachhaltigkeit.

HRM.ch-TV: Inspirierende Köpfe der HR-Branche erleben!

Live dabei sein, wenn Impulsgeber und Experten aus Unternehmen, Politik , Wissenschaft und Medien in 120-Sekunden-Interviews mit ihren Impulsen zu aktuellen HR-Fragen portraitiert werden – erleben Sie es am offenen, mobilen TV-Studio auf der Messe und lassen sie sich für Ihre eigene Arbeit inspirieren. Die Bandbreite der Themen reicht vom Recruiting-Prozess über Führung und Branchenentwicklung bis hin zu Personalsoftware.

HR-Business-Partner: Eine Geschäftsstragie in eine HR-Strategie übersetzen.

Wenn Personalmanager zu Businesspartnern der Geschäftsleitungen werden, dann arbeiten sie nicht mehr länger auf Zuruf, sondern gestalten die HR-Agenda. Sie setzen sich endgültig mit ans Unternehmenssteuer. Wie das gelingt, erzählte Christoph Thoma, Mitglied der Geschäftsleitung der Kienbaum Consultants International AG, HRM.ch in einem Gespräch. Seine gute Nachricht: Business-Cases in HR sind oft wesentlich rentabler als die von IT und Marketing.

SVF relauncht Führungsausbildung – Änderungen gelten seit 01. Januar 2013

Die Schweizerische Vereinigung für Führungsausbildung (SVF) hat ihr Konzept für ihre Grundausbildung in branchenübergreifender Führung relauncht, speziell im Modulbereich der Teamleitung. Der Modulbereich „Führung einer Organisationseinheit“ bleibt unverändert. Die Neuerungen gelten seit dem 1. Januar 2013 an 50 Schulungsinstituten in allen Sprachregionen der Schweiz. Und sie wirken sich auf die Prüfungsvorgaben für die eidgenössische Berufsprüfungen aus, welche die SVF als Trägerorganisation im Auftrag des Staatssekretariats für Bildung, Forschung und Innovation durchführt.

Den passenden Weg finden

Die Voraussetzungen und Wünsche bei der Verlagerung von Personalaufgaben an einen Dienstleister sind meist sehr individuell. Und doch lassen sich einige generelle Verfahrensweisen ausmachen.

Umgang mit Mitarbeiterwiderständen

Wenn Menschen auf Anweisung arbeiten sollen, trifft das naturgemäß nicht immer auf deren Zustimmung. Auf Grund ihrer individuellen Mentalität, Erfahrungen und Lebenssituation haben Menschen nun mal unterschiedliche Ansichten und Bedürfnisse, die bei einem Arbeitsauftrag verschiedenartige Reaktionen auslösen können – unter anderem eben auch Skepsis oder Vorbehalte bis hin zu Verweigerungen. Um mit Mitarbeiterwiderständen aggressionsfrei umgehen zu können, sollte man sie als normale Begleiterscheinungen von Arbeitsprozessen werten.

Bilder sagen mehr als tausend Worte

Worum geht es in Teams? Darum, dass die Dinge laufen. Und wie bringen wir die Dinge zum Laufen? Dazu haben wir ein Workshop-Handbuch erarbeitet, das 30 Jahre Erfahrung im Teambereich und Führungskontext zusammen bringt.

Fallen der Teamleitung

Die Aufgabe der Teamleitung erscheint auf den ersten Blick so herrlich übersichtlich und gut zu schaffen. Allein – der Teufel steckt im Detail, wie Roland Kautz in seinen 12 „Fallen der Teamleitung“ darstellt. Und manch einer schluckt hörbar, wenn er sich bei der einen oder anderen Falle ertappt fühlt. Macht nichts. Jeder Tag beginnt mit neuen gelungenen Vorsätzen.

Schwer krank sein und danach: Das neue Leben im alten Land

Im zweiten Teil dieser Artikelserie geht es um die subjektive Seite einer schweren Erkrankung, ihre „Innenansicht“. Am Beispiel einer Krebserkrankung wird erläutert, wie es sich anfühlt, lebensbedrohlich zu erkranken und eine aggressive Therapie zu ertragen. Wie verändert die Erfahrung von bedrohlicher Krankheit den Blick auf das eigene Leben, welche Veränderungswünsche setzt dies frei? Wer und was wird als hilfreich empfunden?

Das perfekte Konzept – Die fünf Probleme

Haben Sie ein klares Teamkonzept – wissen Sie also, was Sie wollen und wie Sie es wollen? Wer sein Konzept nicht nur im Kopf hat, sondern auch schriftlich ausformuliert, schafft nicht nur für sich selbst, sondern auch den Mitarbeitern gegenüber mehr Klarheit. Allein: Vielen erscheint es schwierig, schriftlich konkret zu werden. Und damit driften sie sehr rasch wieder ins Unverbindliche und in „situatives Handeln“ ab. Worin liegt eigentlich das Problem bei der Erarbeitung eines Konzeptes? Warum erscheint diese Arbeit vielen Menschen so schwierig und mühselig? Warum neigen wir dazu, ihr auszuweichen oder sie vor uns herzuschieben? Und warum kommen trotz spontaner Begeisterung und anfänglichem Schwung am Ende häufig keine brauchbaren Ergebnisse heraus? Warum „versandet“ die Ausarbeitung von Konzepten manchmal irgendwo auf halber Strecke? Damit beschäftigt sich dieser Artikel.

Produktive Teamführung in Wissensmanagement-Netzwerken

Es gibt Tausende von Ideen. Aber nur aus wenigen Ideen entstehen Produkte, die sich erfolgreich am Markt durchsetzen. Eine Unternehmung sollte daher möglichst ihre Knowledge Worker intern produktiv vernetzen, damit die „erfolgreichen“ Projekte möglichst früh den entsprechenden Mittelzufluss erfahren. Die Methode des „Management by Conversation“ hilft, dies nachhaltig zu erreichen.

Fallen der Teamarbeit in der Praxis

An Erfolgsrezepten für Teams haben sich schon viele Menschen versucht. Allein: Sie gelingen nicht auf Knopfdruck. Denn jedes Team ist einzigartig und erfordert einen sehr spezifischen Umgang. Viel ergiebiger sind hier die Fallen der Teamarbeit: Denn sie lenken unsere Aufmerksamkeit darauf, was wir oft übersehen oder noch gar nicht bedacht haben und können dazu beitragen, Fehler nachhaltig zu vermeiden. In diesem Artikel kommen die Praktiker zu Wort: Aus sehr unterschiedlichen Branchen, aus unterschiedlichen Perspektiven, mit unterschiedlichen Schlussfolgerungen. Sie schildern die „Fallen“ der Teamarbeit aus ihrer eigenen Sicht.

Nachgedacht, Nachgefragt,…

In manchen Lexika finden Sie eine Erklärung über den Begriff „Frage“. Zum Beispiel: Eine Frage ist eine Äußerung, mit der der Sprecher/Schreiber eine Antwort zwecks Beseitigung einer Wissenslücke herausfordert… Aber: Hat eine Frage immer den Sinn, Wissenslücken zu füllen? Warum ist das Vakuum, das uns erfüllt so massiv, dass wir mit dem Gefühl der Leere und Unwissenheit nicht zufrieden sind? Neugier heißt das Wort, das uns treibt die Leere zu füllen. Meiner Ansicht nach können Fragen auch Irritation bei meinem Gegenüber auslösen, meinen Gesprächspartner dazu veranlassen nachzudenken, oder ein Impuls sein für weiteres Vorgehen, nächste Schritte, selbstverantwortliches Handeln, etc. In diesem Artikel stellt Ihnen Ralph Löwy ein paar „weltmeisterliche Fragen“ vor, die Sie und Ihre Mitarbeiter oder Kollegen in Führung bringen.

Nicht nur die Krankheit – sein ganzes Leben heilen

In diesem 3. Teil der Serie widmet sich Klaus Siegler der Selbstverantwortung Kranker – dem eigenen Beitrag des Erkrankten zu seiner Heilung und zum Gesundbleiben – kurz und knapp gesagt also der Stärkung des „inneren Arztes“. Eine Krebserkrankung dient wie in Teil 1 und 2 der Serie als Beispiel, doch sinngemäß gelten diese Gedanken für alle ernsten oder chronischen Erkrankungen, die uns in unserem Umfeld oder bei uns selbst begegnen.

Einführung der Coaching-Kultur in einem Handelsunternehmen

Angenommen, Coaching hätte viele Vorteile für unsere Führungskräfte, was müssten wir/sie ab sofort tun, um an dieser Aufgabe sicher zu scheitern? Diese ziemlich ungewöhnliche Fragestellung wählt Marco Rasper für den Beginn seines Artikels. Dennoch – oder gerade deshalb? – zeigt sie beispielartig, welche Denkprozesse und gedanklichen Handlungsspielräume diese paradoxe Frage – eine von vielen lösungs- und ressourcenorientierten Fragen aus dem Relationalen Coaching – einem Coachee eröffnet. Gedanken eines bekennenden Fans des „Beratung ohne Ratschlag“-Ansatzes.

Wie Sie den Knopf in der Zunge lösen

Welcher Coach hat noch nie einen „Knopf in der Zunge“ erlebt? Darüber wird selten gesprochen oder geschrieben, denn für einen Coach ist dieses Thema mit Unsicherheiten bis hin zu Gesichtsverlust verbunden. Für Rudolf Wicki ist das kein Tabu-Thema, sondern ein äusserst spannendes Phänomen, das den kritischen Coach weiterbringt: In seinem Artikel legt er besonderes Augenmerk auf die Reduzierung solcher Situationen durch bewusste, strukturierte Gesprächsführung. Ergänzend sind praktische Hinweise aufgeführt, falls es dennoch zu einer Gesprächsunterbrechung kommt. Da jeder Coach solche Situationen unterschiedlich erlebt, wird er auch seinen individuellen Weg finden, diese zu meistern und daraus zu lernen.

Knopf in der Zunge? Muss im Coaching als Führungskraft nicht sein

Gerade Führungskräfte haben kein einfaches Ausgangsszenario im Coaching: Immer wieder geraten sie in Situationen, in denen sie feststellen: Jetzt läuft das Gespräch ganz schlecht, mir fallen keine Fragen ein, der Mitarbeiter kommt zu keiner Lösung. Die Folge: Die Führungskraft wird ungeduldig oder unzufrieden, sie hat das Gefühl, „anzustehen“. Und das merkt natürlich auch der Mitarbeiter. Wie Sie solche Situationen vermeiden können und wie Sie mit diesen Herausforderungen umgehen können, schildert Hans Heyny anhand seiner ISCT Erfahrung aus vielen Coachinggesprächen mit Führungskräften.

Coaching-Fragen zur Inszenierung von Lebensthemen in beruflichen Wirklichkeiten

Im Coaching verfügen wir über viele Fragetechniken. Mit deren Hilfe und mit den Antworten des Gesprächspartners können wir ein Bild zum CoachingThema und der Situation zeichnen. Manchmal erkunden diese Fragen nur die bewusst-methodische Ebene des Coachees und wir als Coaches und Berater merken, dass Hintergründiges wirkt, jedoch vom Coachee nicht sprachlich beschrieben werden kann. Deswegen kann es hilfreich sein, die unbewusstintuitive Ebene des Coachee über Fragen und die Erzeugung von Bildern einzubeziehen. In seinem Artikel stellt Bernd Schmid Fragen vor, die der Erkundung des „Hintergründigen“ beim Coachee dienen – und dabei viel „Vordergründiges“ entstehen lassen können.

Vom „Knopf in der Zunge“ zum „Spaß am Fragen stellen“

Wie schaffen wir es, den Knopf in der Zunge zu lösen und erfolgreich zu coachen? Wie finden wir zur eigenen Fragen-Toolbox im Coaching? Wie finden wir Wege, um richtig Spaß am Fragen stellen zu bekommen? Wie können wir Coaching auch abseits von Führung, Management und HR sinnvoll einsetzen? In diesem Artikel schildern Praktiker aus dem Führungs-, HR-, Beratungs- medizinischen und sozialen Kontext, wie sie zu ihrem persönlichen CoachingStil gefunden und wie sie es geschafft haben, das Fragen stellen ganz automatisch in ihren Alltag zu integrieren.

Wettbewerbsvorteil Vielfalt

Um am internationalen Markt zu bestehen, setzen zahlreiche Unternehmen auf eine vielfältige Belegschaft. Wie sich deren Potenziale zum Wohle der Firma fördern lassen, zeigt der neue Fehlzeiten-Report.

Meine zentralen Leitfaktoren in Kündigungs- und Trennungsgesprächen

1. Ich bereite mich gut auf die Kündigungsgespräche vor: Ich schreibe ein Drehbuch für den Kündigungs- und Trennungsprozess. Zunächst kläre ich die juristische Seite. Handelt es sich um personen- oder verhaltensbedingte Kündigungen oder um betriebsbedingte Kündigungen? Nach welchen Kriterien wird ausgewählt, wie wird begründet? Wann, wo und von wem wird die Entscheidung bekannt gegeben? Gibt es Abfindungen? Sind Freistellungen möglich? Sollte ein externer Trennungsspezialist eingebunden werden?

Wenn das Tun nicht zum Erfolg führt, verändere die Prozessarchitektur!

Wenn Unternehmen erkennen „In unserer Organisation klemmt es“ – zum Beispiel (und sehr häufig) im Bereich Führung und optimale Zusammenarbeit – verfallen sie oft in Aktionismus. Das heißt, sie verwenden zu wenig Zeit darauf, nachzudenken: Welche (Detail-)Ziele wollen wir eigentlich erreichen? Und: Welche Maßnahmen führen uns zum Ziel? Die Folge: Sie wiederholen, was sie immer schon getan haben – und starten damit oft Interventionen, die sich schon in der Vergangenheit als wenig zielführend erwiesen haben. Kulturveränderung erfordert jedoch häufig gerade eine alternative Herangehensweise, um nicht in einem Teufelskreislauf zu enden.

Die Distanzfalle „Kulturunterschiede“ in der Qualifizierung

Auch mittelständische Unternehmen erzielen heute einen großen Teil ihrer Umsätze im Ausland. Doch nicht nur dies. Sie haben dort oft auch eigene
Werke und Niederlassungen. Entsprechend groß ist der Bedarf an grenzüberschreitenden Personalentwicklungsmaßnahmen. Mit deren Konzeption und Durchführung haben die meisten Personalabteilungen und Bildungsanbieter wenig Erfahrung.

Mit Conversational Leadership Distanzen erfolgreich überwinden

Viele Entscheidungen werden in Unternehmen einsam getroffen – und vernachlässigen dabei nicht nur Erfahrungen und Ideen vieler Mitarbeiter am „Point of Sale“, sondern es entstehen häufig auch Strategien und Ausrichtungen, die in ihrer Wirkung beschränkt bleiben und keine bahnbrechenden Erfolge erzielen. Thomas J. Hurley und Juanita Brown schildern in ihrem Artikel, wie Conversational Leadership in einer neuen Form der Führung bewusst die kollektive Intelligenz nutzt, um nachhaltige und umfassende Antworten auf die zentralen Fragen von morgen zu erarbeiten und umzusetzen.

Erfolgreiche Führung braucht Nachvollziehbarkeit und Transparenz

Erfolgreiche Führung ist möglich und auch nicht schwierig: Alles, was es benötigt, sind klare Rahmen und eine zielgerichtete und geplante Vorgehensweise bei Rahmendefinition, Rahmenkommunikation und Rahmenveränderung, meint Oliver Bartels. Im folgenden Artikel räumt er häufige Missverständnisse aus der Praxis aus und skizziert einen einfachen Weg für geplante und zielgerichtete Führungsarbeit.

Distance Leadership

New York, London, Berlin, Zürich, Moskau: Überall sitzen heute verstreut Mitarbeiter internationaler Konzerne, die zusammen arbeiten sollen. Für Führungskräfte und Projektleiter wird es immer schwieriger die Distanzen zu überwinden. Technische Errungenschaften helfen zwar Entfernungen zu überbrücken, aber sind sie das Wunder unserer Epoche um sich persönliche Kontakte „zu ersparen“? Ralph Löwy stellt Ihnen im folgenden Artikel das neue BridgeDistance Modell vor und veranschaulicht, wie Sie als Führungskräfte gekonnt Barrieren überwinden, an denen Sie bis jetzt gescheitert sind.

Vom „Sprachen“ und „Emotionieren“

Die Sprache als Phänomen ist eine Art gemeinsamen Fließens in einem Flussbett der Koordinations-Koordinationen von Verhaltenskoordinationen. Sprache entsteht als ein übereinstimmendes Verhalten, es entsteht im Leben als Merkmal dieses gemeinsamen Lebens im Rahmen des Lebens, das jemand lebt.

Drehmomente zur Konfliktvermeidung in Verhandlungen

Hand aufs Herz: Kennen Sie Gedankengänge wie: „Jetzt erkläre ich es meinem Verhandlungspartner schon das dritte Mal! Will er mich nicht verstehen oder kann er nicht? Ist er so doof oder tut er nur so?“ Wenn ja, dann kennen Sie sicher auch die Folgen: unproduktive Gespräche, verhärtete Fronten, Konflikte und dadurch keine oder schlechte Lösungen.Beim Verhandeln geht es um Zielerreichung, im Idealfall die Erreichung der Ziele aller Verhandlungsparteien. Konflikte verhindern dies.

BridgeDistance

Im Zentrum der Führung steht die Beziehung – meint Ralph Löwy. Leider wird der Pflege von Beziehungen in der Führung seiner Ansicht nach immer noch recht wenig Aufmerksamkeit zuteil. Vielleicht auch, weil wir in unserer Arbeit an Beziehungen unsere Zeit völlig ergebnisoffen investieren – wir wissen nicht, was die Beziehungen letztlich bringen. In seiner Serie stellt Ralph Löwy zunächst sein neues Bridge-Distance-Modell vor und gibt Ihnen darauf aufbauend Anleitungen, wie Sie Ihre Führungsbeziehungen effektiv gestalten können.

„Simple but not easy“ – Wertschätzende Konfliktlösung

Konflikte gehören zum Alltag: Kaum ein Tag vergeht, an dem wir nicht Probleme lösen oder Kontroversen überbrücken. Die Art, wie wir dabei kommunizieren, kann Türen öffnen oder verschließen. Haben Sie einmal daran gedacht, wie viel Sie mit Worten schon verloren haben, die Sie im Nachhinein bedauern? Dabei geht es nicht nur um Geld und Personalressourcen, sondern auch um Lebensqualität. Gabriele Lindemann zeigt in ihrem Artikel 8 Aspekte auf, wie mit Hilfe von Wertschätzender Kommunikation das Verbindende in Konflikten entdeckt und gestaltet werden kann.

Konflikte zwischen Mitarbeitern moderieren

Soll ich in den Konflikt eingreifen? Das fragen sich Führungskräfte oft, wenn sie erkennen: Zwischen zwei Mitarbeitern ist dicke Luft. Und oft sind sie unsicher, wie sie vorgehen sollen. Vera Petersen und Reiner Voss geben hier einige Tipps für den Führungsalltag weiter.

Die Moderation von Konfliktklärungen

Wie kann ein Moderator auch in die traditionelle Form der Klärung von Konflikten Prinzipien der gewaltfreien Kommunikation nach M. Rosenberg einstreuen und so die Wiederherstellung einer tragfähigen Arbeitsbeziehung unterstützen, in denen die Beteiligten – z.B. Mitarbeiter – weiterhin gut zusammen arbeiten sollten? Ingo Heyn beschreibt aus seiner Beratungspraxis, wie er dabei vorgeht – und die Hintergründe dazu.

„Bloß keine Konfliktlösung!“

Wer einen Konflikt erlebt, ist häufig sehr auf sich konzentriert. Er kämpft – um sein Recht, um sein Ansehen, um seine positive Zukunft. Erst wenn das nicht zum Ziel führt, sind wir bereit, etwas „anderes“ zu tun. Aber: Was ist etwas „anderes“? Das beleuchten Johannes Andexlinger und Anja Meinen in ihrem Artikel.

Verstehen verändert

In einer Situation, in der es nicht um Gewinnen oder Verlieren geht, sondern in der ein besseres Verstehen des Konfliktes notwendig ist, kommen wir mit traditionellen Diskussionen und Debatten nicht mehr weiter: Es sind grundlegend andere, dialogische Qualitäten gefragt. Martina und Johannes Hartkemeyer beschreiben in ihrem Artikel, wie der Dialog sowohl im Gruppengesprächsprozess als auch im Zwiegespräch einfach und fruchtbar angewendet werden kann.

Kostenloses Webinar zum Thema “Führung”

Webinar – Neues Format – ASB Bildungsgruppe Heidelberg e.V.

Weitere Details und ein kostenloses „Test-Webinar“ finden Sie unter:

http://www.asb-hd.de/kostenloses-webinar/

Bei Fragen stehe ich Ihnen jederzeit gerne unter 06221/ 988 606 oder menzel@asb-hd.de zur Verfügung.

Mit freundlichen Grüßen

Christian Menzel
Bereichsleiter ASB Bildungsgruppe Heidelberg e.V.

Fremdschämen – und was tun Sie dagegen?

Wem ist das noch nicht passiert: Ich gönne mir nach einem Arbeitstag einen entspannenden Fernsehabend, lande beim Zappen in einer der zahlreichen Castingshows und erlebe KandidatInnen, die sich einfach nur peinlich einem Millionenpublikum präsentieren. Oder ich lese in einer Zeitung ein Interview mit einem der angesehensten Wirtschaftsbosse und denke mir: „Die Aussagen, diese Haltung – das kann doch nicht wahr sein…“ – und schon ist es da, das Gefühl des Fremdschämens, des peinlich berührt Seins.

Relationales Handeln

Relationales Handeln ist ein Ansatz für ein Lösungsangebot. Frei nach dem Motto: Tue mehr von dem Selben wenn es gut ist bzw. tue etwas anderes, wenn es jetzt an der Zeit ist. Dabei können wir unsere Entscheidungen immer durch einen Perspektivenwechsel überprüfen: Welche Auswirkungen hätte die eine oder andere Entscheidung, wenn ich später auf sie zurückschaue, oder aus der Sicht der Mitarbeiter oder aus Sicht des Unternehmens (wenn es sprechen könnte)? Wie gut ist sie, wenn ich das Projekt als Ganzes betrachte? So kann ich in selbstständiger Reflexion meine Vielfalt an Lösungsoptionen überprüfen.

BridgeDistance II – Gemeinsam in die Zukunft blicken

Tagtäglich kommunizieren wir gewollt oder nicht gewollt, strukturiert oder nicht strukturiert. Tagtäglich erzählen wir „Geschichten“ und sind uns vielleicht deren Auswirkungen gar nicht bewusst. Das kann ein Glücksfall sein – oder Nachteile erwirken. Ralph Löwy gibt Ihnen in der kommenden Serie Anregungen, wie Sie Ihre Kommunikation und Ihre „Geschichten“ sehr bewusst und zielgerichtet gestalten und einsetzen können.

Einfach Relationale Leadership. Einfach Relationale Leadership – Weiterbildung.

Leadership ist einfach. Leadership macht Spaß. Und Leadership lässt sich einfach, menschlich und konkret vermitteln: Eine ganze Menge hoch provozierender Aussagen angesichts der Leadership-Wüste in vielen Unternehmen und der sinkenden Griffigkeit der Führungskräfte-entwicklungsprogramme, die mit sinkender Begeisterung wahrgenommen werden. Gerd Brandstätter setzt mit Relationaler Leadership und Relationalem Leadership Development gekonnt Kontrapunkte.

Acht Schätze Relationalen Denkens und Handelns

Wieder ist ein Jahreswechsel vergangen und nicht wenige von uns haben sich viel für das neue Jahr vorgenommen. Im beruflichen Umfeld könnte es sein, dass wir uns vornehmen heuer wirklich mehr Projekte zu delegieren, oder unsere Meinung und Kompetenz erfolgreich bei Meetings und Verhandlungen einzubringen. Ja und im familiären Kontext soll es mehr Zeit mit unseren Partnern und Eltern sein, denn so wie die letzten Jahre kann das nicht weitergehen. Zuletzt kommen noch die besten Vorsätze für das persönliche Wohlbefinden, ein paar Kilo bis zu Sommer müssen weg und mehr Sport auf alle Fälle ist geplant. Am besten mit unseren Freunden, denn diese Beziehungen gehören auch noch mehr gepflegt. Wer gerade jetzt beim Lesen ein Déjà-vu Erlebnis hat, wenn er an die vergangenen Jahre denkt und dabei feststellt, dass viele dieser Vorsätze uns immer wieder aufs Neue begegnen, ohne dass wir deren Umsetzung erleben, kann mit dem Relationalen Denken und Handeln eine neue Ära einleiten.

Philosophische Anregungen aus dem Tractatus logico-philosophicus

Ludwig Wittgenstein war österreichischer Mathematiker und Philosoph. In seinen „Philosophischen Untersuchungen“ möchte er die Leser zu eigenen Gedanken anregen. Die Auszüge sind dem suhrkamp taschenbuch wissenschaft, Werkausgabe Band 1, entnommen.

Wer engagiert sich schon für eine Excel-Tabelle?

Sie haben es schon oft gehört: Als Führungskraft muss man loslassen, zulassen und delegieren, denn die Mitarbeiter brauchen Freiraum. Gesagt, getan – und schnell sind Sie beunruhigt, weil Sie keine Ahnung haben, was Ihre Mitarbeiter tun und, vor allem, was dabei herauskommen wird. Loslassen macht Sie also nicht automatisch zufriedener oder gar erfolgreicher.

12 Schritte in Richtung „Bekomme, was ich will“!

Ralph Löwy Vormalig Verkaufsleiter und Mitglied der Geschäftsleitung in einem Handelsunternehmen, ist er am IRBW als Berater, Coach, Trainer und Referent tätig. Er begleitet Kunden in den Bereichen Strategieentwicklung und im Changemanagement. Seine Arbeitsweise ist geprägt durch den Einsatz kreativer Methoden.

BridgeDistance III – Der Gestaltungsraum der Gemeinsamkeit oder die Unterschiedlichkeit in der Gleichheit

Selbst im kleinsten Team scheint Gemeinsamkeit den herausragend wichtigen Faktor für eine erfolgreiche Zukunft zu bilden. Leider decken sich die Interessen der Mitarbeiter aber nicht immer mit jenen der Organisation – und selbst wenn sie sich decken, bedeutet das noch nicht, dass dadurch automatisch ein hohes Maß an Identifikation und optimaler Zusammenarbeit besteht. Ralph Löwy beschreibt in seinem dritten und letzten Teil der Serie Ansatzpunkte, um Distanzen im Team nachhaltig zu überbrücken und eine ausgezeichnete gemeinsame Basis herzustellen.

Den Relationalen Ansatz ergebnisorientiert und leicht leben

Das 15-jährige Firmenjubiläum naht in Riesenschritten. Es ist viel erreicht worden. Viele Ideen sind da, und dennoch wollen sie seit einiger Zeit nicht wirklich „auf Schiene“ gebracht werden. Als Marketingagentur für Tourismus und Messen konnte man sich in den letzten 14 Jahren einen fantastischen Ruf aufbauen. Die Umsatzzahlen steigen jährlich, der Gewinn steigt, die Anzahl der Mitarbeiter steigt. Man könnte meinen, so sieht Wachstum, so sieht Erfolg aus. Aber so sieht die Ausgangssituation unserer angestrebten Veränderungsphase aus. Warum möchte man sich nur in einer solchen scheinbaren Erfolgsphase verändern? Warum sucht man nach neuen Lösungen, wenn die alten offensichtlich so gut greifen? Weil wir wissen, dass die Erfolgszahlen auch das Ergebnis teilweise vergangener innovativer Zeiten sind. Weil wir wissen, dass wir neue Ideen, Inspirationen benötigen, aber genau diese zur Zeit nicht genügend Raum haben, nicht genug Zeit haben, sich zu entwickeln und entfalten zu können. Wir müssen beginnen, ergebnisorientiert zu denken und zu handeln!

„Management by Objectives?“ – Nein, danke!

„Same procedure as every year?“ – Wohl kein Instrument der aktuellen Managementpraxis ist dermaßen kontraproduktiv, wenn es um ergebnisorientiertes Arbeiten geht, wie „Management by Objectives“ und viele Unternehmen praktizieren Zielvereinbarungen bis hin zur Absurdität, also „same procedure as every year!“. Gerd Brandstätter beschreibt in seinem Artikel durchaus provokant, wo seiner Ansicht nach das Problem liegt – und zeigt uns funktionierende Alternativen.

Die 7 Fokuspunkte ergebnisorientierter Führung

Ergebnisorientierte Führung kann in uns ein leichtes Schaudern ob der erwarteten Schwierigkeiten in der Umsetzung erzeugen. Es kann aber auch als
mächtiges Führungsinstrument erlebt werden, mit dessen Hilfe Sinn geschaffen, Notwendiges erreicht und Zeit gewonnen wird. Hans Heyny beschreibt in seinem Artikel, welche sieben Fokuspunkte in das Zentrum der Führungsaufmerksamkeit rücken müssen, um ergebnisorientierte Führung als mächtig und Gewinn bringend zu erleben.

Gelebte ergebnisorientierte Führung

Ergebnisorientierte Führung: Schon beim ersten Lesen klingt der Begriff im Ohr, und er klingt für viele durchaus erstrebenswert. Und spannend: Wie gelingt das? Wo sind die Stolpersteine und Fallen (und wie kommt man aus den Fallen wieder heraus)? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um ergebnisorientierte Führung in der Praxis zu leben? In diesem Cover-Artikel beschreiben Führungskräfte ihren persönlichen Weg zur ergebnisorientierten Führung – und wie sie es geschafft haben, so manches Hindernis zu überwinden.

Amazon zieht Konsequenzen aus Skandal

Wie SPIEGEL ONLINE berichtet, hat Amazon seinen Sicherheitsdienst gefeuert. Der Online-Händler erwiderte die jüngste Berichterstattung des Fernsehsenders ARD über das dubiose Auftreten des Sicherheitsdienst gegenüber der Spiegel-Redaktion damit, dass Amazon als verantwortlicher Arbeitgeber “eine Null-Toleranz-Grenze für Diskriminierung und Einschüchterung” habe.

Employer Branding – die wichtigsten Punkte zum Aufbau einer Arbeitgebermarke

Employer Branding wird von 82 Prozent aller Führungskräfte als eine der größten zukünftigen Herausforderungen betrachtet, doch nur ein kleiner Teil der Firmen hat bereits Konzepte ausgearbeitet oder befasst sich gerade damit. Dabei wird angesichts der Zunahme des Fachkräfte- und Talentmangels die Bedeutung einer gut positionierten Arbeitgebermarke weiter steigen.

Welches sind die wichtigsten Gesichtspunkte, die man beim Aufbau eines eigenen Employer Brandings beachten sollte? Das Webinar gibt Antworten auf diese drängende Frage.

Leiharbeit im Umbruch und am Scheideweg

Die Leiharbeit steht aktuell im Fokus mehrerer Angriffe auf ihre bisherige Substanz und Handhabbarkeit. Setzte sich durch, was einige Landesarbeitsgerichte aktuell entschieden haben, dann würde das den Anwendungsrahmen der Leiharbeit empfindlich einschränken. Unternehmen müssten dann anders planen und sich neue Wege suchen. Die bisherige Leiharbeit jedenfalls würde in ihrer bisher von Unternehmen wegen ihrer großen Flexibilität und aus Kostengründen geschätzten Form so nicht ohne Veränderungen weitergeführt werden können. Dr. Marc Spielberger, Partner von Beiten Burkhardt zeigt aktuelle Brennpunkte der Leiharbeit auf.

Elektronisch unterstütztes HR Management

HR Management in der neuen Wirtschaft

Unsere Wirtschaft ist im Wandel begriffen: Nach der „New Economy“ steht nun der Mehrwert bringende Nutzen der Informationstechnologie im Mittelpunkt, und welche Firma steht nicht vor neuen Herausforderungen durch Faktoren wie Globalisierung, zunehmende Deregulierung und natürlich dem stärkeren Fokus auf Senkung der Kosten.

Auch Human Resources (HR) spürt diesen Wandel, denn der Mitarbeiter wird mit seinen Fähigkeiten und seinem Wissen immer mehr zum strategisch wichtigsten Element eines jeden Unternehmens. HR muß dieser Entwicklung Rechnung tragen, um den Auftrag des „Attract and Retain“ weiter effektiv ausführen zu können. Um Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden und neue für das Unternehmen zu begeistern, bedarf es einer zunehmend individuell abgestimmten Förderung und Betreuung jedes einzelnen Mitarbeiters. HR muß daher zum einen über die notwendige organisatorische und technische Unterstützung und zum anderen über genügend Zeit verfügen, damit es seiner Hauptaufgabe, der Betreuung und Förderung der Mitarbeiter und dem Management des Humankapitals einer Firma, nachkommen kann. Gleichzeitig steht HR genauso wie andere interne Abteilungen unter erhöhtem Kostendruck, und muß sich in erhöhtem Maße den Anforderungen an eine schlankere Organisation, die für e-business gerüstet ist, stellen.

Das Aufgabengebiet und damit auch das Selbstbild von HR ändern sich dadurch dramatisch: War früher von Personaladministration die Rede, so wird man in Zukunft vom Management des Humanen Kapitals sprechen. Aus einer Abteilung, die vor allem für die Verarbeitung von Formblättern, die Zuteilung von Benefits, das Erstellen und Vertreten von Policen und Richtlinien und natürlich für die Firmenkultur verantwortlich war, wird in Zukunft ein gleichberechtigter Partner des Top-Managements. Er ist zuständig für das Management der Kernkompetenzen und des internen Wissens und wird damit „CFO“ des Humanen Kapitals einer Firma.

Amazon: Leiharbeit / Hooligans / Menschenroulette

Ein bewunderter Riese der E-Commerce-Branche ist bloß gestellt.
Der deutsche Fernsehsender ARD hat mit einer Reportage eine Schneise der Berichterstattung in die Verschwiegenheit des Versandhauses geschlagen. Die Öffentlichkeit hat nun einen Fuß in der Tür. Und die fällt so schnell nicht mehr zu. Das Ergebnis der ARD-Arbeit: Leiharbeitsfirmen, Security-Firmen und Pensionen profitieren von der sonderlichen Personalstrategie des Konzerns und treiben – wie dieser selbst – Leiharbeiter wie Spielbälle vor sich her. Es geht im Fernsehbericht um Hooligans, Täuschungen und traumatische Arbeitsbedingungen. Einmal wieder steht Leiharbeit in den Schlagzeilen. Wie werden die einschlägigen Verbände der Branche reagieren?

„Bildung ist das beste Kundenbindungstool, das wir in unserer Branche haben“

IT-Produkte richtig zu verstehen und erfolgreich einzusetzen erfordert ein gewisses Niveau an Expertenwissen. Wer kann dieses Wissen besser vermitteln als der Hersteller der Produkte? An der Swiss eLearning Conference (SeLC) am 9. und 10. April 2013 in Zürich stellt Jeanne Beliveau-Dunn, Vice President und Geschäftsführerin bei Learning@Cisco, das unternehmenseigene Lernnetzwerk und die Philosophie dahinter in einer Keynote vor. Die SeLC steht 2013 unter dem Thema „Educate your Customer – Kundenfokussiertes eLearning von Online Training bis Augmented Reality“.

Mobile Learning und Augmented Reality verbinden

Virtuelle Umgebungen und Informationen mit der realen Welt in Echtzeit zu verbinden, ist einer der grossen Vorteile von Augmented Reality. Die Technik kann zudem helfen, komplexe Prozesse leichter verständlich machen und erfreut sich wachsender Beliebtheit im E-Learning.

Sechs Social Media-Skills für Führungskräfte

Wer mit Sozialen Medien umzugehen weiss, könnte dem Wettbewerb demnächst schon voraus sein, konstatiert das Beratungsunternehmen McKinsey. Anhand einer Matrix aus sechs Dimensionen haben die Berater sechs Kompetenzen identifiziert, die jede Führungskraft zukünftig haben sollte.

Erfolgsfaktor integriertes Talentmanagement

Training und Personalentwicklung in Unternehmen verändern sich massiv, stellt das amerikanische Marktforschungsunternehmen Brandon Hall Group fest. Wie Mitarbeiter lernen und Talentmanagement-Systeme eingesetzt werden, kann über Erfolg und Misserfolg entscheiden.

Mobile Learning hoch im Kurs

Einer der dauerhaften Trends im E-Learning ist Mobile Learning. Mit dem Erfolg der Tablet PCs hat das Lernen mit mobilen Endgeräten einen weiteren Push erfahren. Jetzt bestätigt eine Studie, dass Weiterbildung in deutschen Unternehmen kaum noch ohne auskommt.

Videokommunikation steigert Zufriedenheit

Wenn Unternehmen Videokonferenz-Systeme einführen, wollen sie damit oft vor allem Reisekosten sparen. Ein Experiment des Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation zeigt jedoch, dass die Vorteile vor allem im Bereich der weichen Faktoren liegen.

Top-20 LMS-Anbieter ermittelt

Der Markt für Learning Management Systeme (LMS) wächst seit Jahren. Die grösste Verbreitung erreichen nach Angaben des Beratungsunternehmens Capterra Moodle, Edmodo und Blackboard.

Kundenvotum für E-Learning-Anbieter

Wie gut ein E-Learning-Anbieter ist, entscheiden letzten Endes seine Kunden. Beim Kundenvotum eLearningCHECK 2013 entschieden Kunden aus Deutschland, Österreich und der Schweiz über die Gewinner.

Neue Gesichter bei der LerNetz AG

Der Schweizer E-Learning-Anbieter LerNetz AG, Bern, verstärkt seine Geschäftsleitung mit Professor Dr. Andréa Belliger und Dr. Daniel Stoller-Schai mit zwei in der Szene bekannten E-Learning-Spezialisten.

Cisco ist „Social Learning Leader“

Mit mehr als einer Million Teilnehmern gilt das 2008 gegründete Cisco Learning Network heute als eine der grössten virtuellen Akademien. Basis des Erfolgs sei die Konzentration auf Communities und Social Learning.

Neues aus der “LohnPraxis”

Arbeitgeber, die einem Mitarbeiter nach längerer psychischer Erkrankung keine schrittweise Eingliederung in den Betrieb ermöglichen, geraten in ernsthafte Schwierigkeiten. Weniger kritisch ist es, wenn ein Mitarbeiter auf einer Geschäftsreise kurzzeitig Privates wahrnimmt – der Unfallversicherungsschutz bleibt aufrecht. Und ganz entspannt können Arbeitgeber mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten vor Bewerbern umgehen; die müssen davon nicht wissen.

Arbeits-Handbuch Personal

Ein Standard-Werk, und mit 1.800 Seiten weit mehr als ein Handbuch. Thomas König, Personalreferent und Syndikus bei der GEBHARDT Gruppe sowie selbst Rechtsanwalt, hat das Werk quergelesen. Sein Urteil: Patentes Inhaltsverzeichnis, gelungene Gliederung und für Einsteiger wie Profis gleichermaßen eine willkommene Fundgrube.

Recruiting: Bewerber müssen nicht alles wissen

Im Bewerbungsgespräch müssen Sie potenzielle Mitarbeiter nicht auf wirtschaftliche Schwierigkeiten des Unternehmens hinweisen. Kündigen Sie einem neuen Arbeitnehmer dann noch in der Probezeit, müssen Sie keinen Schadenersatz leisten. Zu dieser Entscheidung ist das Landesarbeitsgericht Rheinland-Pfalz im Fall eines Vertrieblers gekommen.

SV: Privates Abendessen auf Geschäftsreise unterbricht Unfallversicherungsschutz lediglich

Nimmt einer Ihrer Mitarbeiter während einer mehrtägigen Geschäftsreise für wenige Stunden einen privaten Termin wahr, verliert er dadurch nicht seinen gesetzlichen Unfallversicherungsschutz. Somit steht die im Anschluss an das private Treffen absolvierte Fahrt in das Übernachtungshotel wieder unter dem Schutz der Unfallversicherung und ein Unfall kann nach Ansicht des Landessozialgerichts Niedersachsen-Bremen als Arbeitsunfall gewertet werden. Damit haben die Richter einem Innenarchitekten Recht gegeben, der für seinen Arbeitgeber, ein Unternehmen für Büroausstattungen, eine mehrtägige Geschäftsreise unternommen hatte. Nach einem Geschäftstermin mit der Stadtverwaltung Oldenburg hatte sich der Mann mit seiner damaligen Freundin in einem Restaurant zum Essen getroffen.

Vergütung: Arbeitgeber muss stufenweise Rückkehr akzeptieren

Will einer Ihrer Mitarbeiter nach einer längeren psychischen Erkrankung wieder zurück in den Job, müssen Sie als Arbeitgeber sich am betrieblichen Eingliederungsmanagement beteiligen. Dazu kann auch die stufenweise Wiedereingliederung in den Arbeitsalltag gehören – wenn der behandelnde Arzt das empfohlen hat und er dem Beschäftigten eine „Arbeitsfähigkeitsbescheinigung“ ausgestellt hat.

Zeitwertkonten: Aus der Schusslinie

Mit einem BMF-Schreiben vom 17.6.2009 schien alles klar zu sein: Zeitwertkonten für Organe von Körperschaften, insbesondere für beherrschende Gesellschafter-Geschäftsführer, widersprechen dem Aufgabenbild des Organs einer Körperschaft und sind steuerlich nicht zulässig. Auf der Grundlage dieses Schreibens lösten die Betriebsprüfer der Finanzverwaltungen im Rahmen von Außenprüfungen bestehende Zeitwertkontenvereinbarungen auf und wandelten Gutschriften in lohnsteuerpflichtigen Arbeitslohn um. Einige Unternehmen beschritten daraufhin den Rechtsweg. Nun sind sich die Finanzgerichte einig, dass die betreffenden Passagen im BMF-Schreiben rechtswidrig sind.

Jeweiligkeitsklauseln – Was sagt die jeweils geltende Fassung?

Eine Klausel, die in Arbeitsverträgen regelt, dass sich das Rechtsverhältnis auf die jeweils geltenden Bestimmungen einer anderen kollektivrechtlichen Regelung gründet (Jeweiligkeitsklausel), kann auch eine nachteilige kollektivrechtliche Änderung (zum Beispiel durch Betriebsvereinbarung) zulassen. Das hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) in einer neueren Entscheidung ausgeführt (v. 18. September 2012, 3 AZR 415/10).

Arbeitsrecht: Aktuelles in Kürze – Januar + Februar 2013

Zeitarbeit: Wann kann der Betriebsrat die Beschäftigung von Leiharbeitnehmern verhindern? Sonstiges: Verstoßen Tarifregelungen zu Jahressonderzahlungen gegen das AGG, wenn sie nur Arbeitnehmer betreffen, die zum 1.12. eines Jahres noch angestellt sind? Was müssen Arbeitgeber für eine gesetzlich unbedenkliche engere Bewerberauswahl beachten?

Social Media: Daten löschen nach Ausscheiden

§§ 1004, 823 Abs. 1 und 2 BGB
1. Scheidet ein Arbeitnehmer aus dem Unternehmen aus, muss der Arbeitgeber die Daten des Mitarbeiters, die auf seiner Homepage veröffentlicht sind, umgehend löschen, z. B. Name oder Fotos. Sonst verletzt er das Persönlichkeitsrecht des Beschäftigten.
2. Die Pflicht, die Daten zu löschen, besteht nicht nur für Mitarbeiterprofile, sondern auch für werbende Nachrichten, die über bloße Eintrittsmitteilungen hinausgehen, z. B. darüber, dass der Arbeitnehmer nunmehr einen bestimmten Unternehmensbereich verstärkt.
3. Es ist evident, dass die Einwilligung des Arbeitnehmers in die Veröffentlichung nur für die Dauer der Beschäftigung gelten soll. Damit kann dieser sie nach Ende des Arbeitsverhältnisses wirksam widerrufen.
(Leitsätze des Bearbeiters)
LAG Hessen, Urteil vom 24. Januar 2012 – 19 SaGa 1480/11

Altersabhängige Urlaubsstaffelung ist diskriminierend

§§ 7, 10 AGG
1. Eine tarifvertragliche Regelung, nach der Beschäftigte ab einem Alter von 40 Jahren Anspruch auf 30 Urlaubstage pro Jahr haben, während Mitarbeiter zwischen 30 und 40 Jahren nur 29 und unter 30-Jährige lediglich 26 Tage Urlaub erhalten, diskriminiert wegen des Alters.
2. Eine solche Altersdiskriminierung lässt sich für die Vergangenheit nur beseitigen, indem der Urlaubsanspruch der diskriminierten Beschäftigten rückwirkend dem Urlaubsanspruch der nicht diskriminierten Beschäftigten angepasst wird (sog. Anpassung „nach oben“).
(Leitsätze des Bearbeiters)
BAG, Urteil vom 20. März 2012 – 9 AZR 529/10

Fallgruppen und Handlungsmöglichkeiten Umgang mit Low Performern

Nach der Gallup-Studie 2011 sind in Deutschland 23 % der Beschäftigten unengagierte oder sog. C-Mitarbeiter. Diese Arbeitnehmer zeigen häufig wenig Engagement, machen mehr Fehler, arbeiten langsamer, haben mehr Fehlzeiten und betreiben im schlimmsten Fall aktiv Sabotage. Low Performer beschäftigen verstärkt die betriebliche Praxis und die Rechtsprechung. Was können und dürfen Arbeitgeber tun?

HR-Talente im Office

Viele Office-Mitarbeiter sind Allrounder. Sie übernehmen in ihrer Sandwichposition zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern Team-, aber auch immer mehr Personalaufgaben. Im Gespräch mit Roman Kapellen, Vorstandsmitglied des Bundesverbandes Sekretariat und Büromanagement e.V. (bsb) erfuhren wir, welches HR-Potential im Office liegt.

Quer. Gelesen. Zwei Studien. Zwei Realitäten. Firmen entwickeln Mitarbeiter – oder doch nicht?

Es klang vielversprechend: The Conference Board, eine weltweit tätige Forschungsorganisation, titelte Anfang Januar, dass die CEOs der international führenden Unternehmen auf Personalentwicklung setzen wollen – ein Ergebnis des Reports „CEO Challenge 2013“ der Organisation, erstellt aus einer Umfrage unter 700 CEOs. Dagegen verkündete Ende Januar die TNS Infratest-Studie “Weiterbildungstrends in Deutschland 2013″, dass 86 Prozent der 307 befragten Personaler in Deutschland von Mitarbeitern mehr Eigeninitiative bei der Weiterbildung erwarteten. Im 5-Jahres-Vergleich ist die Bedeutung von eigenverantwortlichem Weiterbildungsengagement um 10 Prozent gestiegen, und zwar in Bezug auf Joberhalt, Karrierechancen und Einstellungsverhalten.

WoMenPower 2013: Get your Seat – HRM.de vergibt Plätze

Der 12. April 2013 – ein Tag, starke Impulse, neue Netzwerke: Der WoMenPower-Kongress geht dieses Jahr in die zehnte Runde. HRM.de gratuliert dem Veranstalter, der Deutschen Messe AG. Wir vergeben jeweils fünf Platzreservierungen für die über 35 begehrten Workshops an Personaler aus unserer Community. Get your seat.

WoMenPower 2013: 35 Workshops für den Berufserfolg

Deutschlands Kongress für Businessfrauen und -männer „WoMenPower“ feiert am 12. April in der Hannover Messe sein zehntes Jubiläum. 35 Workshops stehen zwischen 11:30 Uhr und 17:00 Uhr auf dem Programm. HRM.de vergibt unter den Personalern seiner Community jeweils fünf Platzreservierungen.

Interim Management im Personalmanagement

Interim Management ist im Personalmanagement üblicher als landläufig bekannt. Der Marktanteil wächst auch in Deutschland stetig, sagen Experten. Hinzu kommt dass die Verweildauer von Human Resources Managern – insbesondere im Executive-Bereich und in schnell wachsenden Branchen – nur noch zwischen eineinhalb und vier Jahren liegt. Der Fachbeitrag zeigt, wie Interim Manager in Unternehmen mit flüssiger Fluktuation Prozesse stützen können.

Microtraining (powered by © Jünger Medien Verlag) Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen: Gesprächsvorbereitung als Erfolgsfaktor

Da es in Mitarbeitergesprächen stets um Angelegenheiten geht, die den jeweiligen Mitarbeiter unmittelbar betreffen, werden die Gespräche manchmal sehr emotional geführt und können dann einen unerfreulichen Verlauf nehmen. Insbesondere wenn negative Sachverhalte anzusprechen sind, wird zwangsläufig das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters berührt und kann es leicht zu aggressiven Reaktionen kommen. Vorgehensweise zu überlegen.

Bunte Krawatte? Was soll´s. – Klassische Beurteilungsfehler vermeiden.

Allzu menschlich, aber dennoch kontraproduktiv im Unternehmenskontext: Im Alltag beurteilen Menschen andere Menschen oft schnell und spontan. Und „Alltag“ heißt auch Büroalltag – Personal- und Vorstellungsgespräche eingerechnet. Nicht immer sendet beim schnellen Entscheiden die Intuition Signale, sondern es sind unreflektierte Vorurteile, die sich durchsetzen. Wer die klassischen Beurteilungsfehler kennt, optimiert rasch seinen Blick auf den Mitmenschen.

Fach- und Führungskräftemangel: Die Geschichten hinter dem Slogan

Er ist allgegenwärtig in Medien und Politik – der Slogan vom Fach- und Führungskräftemangel; und mit ihm seine Akteure. Wer ihnen als Personaler auf die Finger schaut, lernt eine ganze Menge darüber, wie politisch der Diskurs über den Mangel geworden ist. Er verstellt den Blick darauf, dass es an Managern und Mitarbeitern mangelt, welche die Kompetenz haben, ihre Arbeit an Nachhaltigkeitsaspekten im Sinne einer Corporate Social Responsibility auszurichten.