Jimmy Wales: „Wikipedia hat eine ganzheitliche Sicht auf den Menschen“

Während der internationalen Konferenz der Wikimedia Foundation, der Betreiberin der Online-Enzyklopädie Wikipedia, hat Mitbegründer Jimmy Wales kürzlich in Berlin den Leonardo – European Corporate Learning Award mit großer Freude entgegen genommen. Bei diesem Anlass betonte Wales, dass Wikipedia in der Tradition einer ganzheitlichen Bildungsvision stehe, wie sie Jacques Delors im Namen der UNESCO gefordert hatte.

Relaunch von HRM.de: Unternehmen und Experten empfehlen

Sie haben gute Erfahrungen mit einem HR-Experten oder Anbieter von Produkten und Dienstleistungen für das Personalmanagement gemacht und möchten diese Informationen mit anderen Mitgliedern des Online-Netzwerkes HRM.de teilen? Seit dem Relaunch haben Sie dazu mit dem Empfehlungstool von HRM.de die Möglichkeit.

„Dabei sein allein reicht nicht“

Im Gespräch mit Prof. Dr. Christian Scholz, Professor für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes

Nehmen Unternehmen Personalrisiken auf die leichte Schulter?

Mitarbeiterengpässe und mangelnde Motivation der Angestellten zählen zu den größten HR-Gefahren in Unternehmen, so das zentrale Ergebnis des ersten Personal-Risiko-Index (PRI). Die PRI-Studie ist ein Gemeinschaftsprojekt des Instituts für Personalwirtschaft der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU), des Haufe Personalmagazins und des Software-Anbieters Sage HR Solutions.

Coaching meets Research … Praxisfelder im Fokus

Coaching gewinnt in unterschiedlichen gesellschaftlichen Handlungs- und damit verbundenen Praxisfeldern an Bedeutung. Was bringt die Verbreitung von Coaching mit sich? Der 2. Internationale Coaching-Forschungskongress nimmt am 5. Und 6. Juni in Basel diese Entwicklungen in den Fokus.

Zielgruppenorientiertes Personalmarketing

Unternehmensberaterin Yvonne Wolf schreibt in der ersten Ausgabe des HR-Magazins 2012 über die Grundlagen des Personalmarketings. Dabei betont sie die Bedeutung der Bildung einer Arbeitgebermarke sowie die Ausrichtung der Medienwahl auf die zuvor genau definierte und analysierte Zielgruppe.

Ziele vereinbaren – Erfolge planen

Wie lassen sich Zielvereinbarungen erfolgreich im Unternehmen umsetzen? Der Anfang 2012 in Profits, dem Unternehmensmagazin der Sparkassen, erschienene Beitrag gibt handfeste Tipps.

Top-Webinar am Freitag, 27.04.12: Lernen mit Books24x7

Wir, das Team von e-Learning Anbieter SkillSoft, laden Personalverantwortliche, IT-Professionals auf hrm.de zu unserem Webinar “Schnell und effektiv: Informelles Lernen mit Books24x7” recht herzlich ein. Das Webinar findet am kommenden Freitag, den 27.04.2012 statt, die Teilnahme ist kostenfrei.

Auflösungsantrag

Der Kläger war als Vertriebsingenieur bei der Beklagten tätig. Nach einem Freizeitunfall war er in 2009 mehrere Monate arbeitsunfähig krank. Nach seiner Gesundung befand er sich – neben anderen Kollegen – seit November 2009 in Kurzarbeit Null. Die Arbeitgeberin versuchte, den Kläger zum Abschluss eines Aufhebungsvertrages zu bewegen und bot ihm eine Abfindung an. Eine Einigung erfolgte nicht. Im Februar 2011 kündigte die Arbeitgeberin mit der Begründung, zwei eng mit dem Kläger zusammenarbeitende Arbeitskollegen aus dem Vertrieb, die für hohen Umsatz sorgten, hätten gedroht, bei einer Weiterbeschäftigung des Klägers selbst zu kündigen. Die Arbeitgeberin kündigte daraufhin das Arbeitsverhältnis im März 2011 fristgemäß.

Das Arbeitsgericht gab der Kündigungsschutzklage statt. Die Berufung der Arbeitgeberin hatte insoweit keinen Erfolg. Berufe sich ein Arbeitgeber im Fall einer Kündigung auf eine Drucksituation, so müsse er darlegen, welche konkreten Maßnahmen er ergriffen habe, um die Drucksituation in den Griff zu bekommen. Der Hinweis auf allgemeine Gespräche reiche nicht aus.

Die Arbeitgeberin hat dann aber vor dem Landesarbeitsgericht einen Antrag gestellt, das Arbeitsverhältnis gegen den Willen des Klägers durch das Gericht gegen Zahlung einer geringen Abfindung aufzulösen, weil eine weitere gedeihliche Zusammenarbeit nicht mehr erwartet werden könne. Der Kläger hatte nämlich bereits im Zusammenhang mit der Anordnung von Kurzarbeit im November 2009 gegenüber der Bundesagentur für Arbeit geäußert, er werde durch die Arbeitgeberin mit Kurzarbeit bestraft, weil er keiner Trennung zugestimmt habe. So gehe sie immer vor. Die Arbeitgeberin nutze nur die Kurzarbeitsleistungen als Zusatzgeschäft. Während des Kündigungsschutzverfahrens schrieb er nochmals an diese Behörde, die Arbeitgeberin missbrauche gezielt die Kurzarbeitsleistungen. Daraufhin erstattete die Agentur für Arbeit eine Strafanzeige gegen die Arbeitgeberin. Dieses führte zu einem staatsanwaltschaftlichen Ermittlungsverfahren gegen sie mit hier unbekanntem Ausgang.

Das Landesarbeitsgericht gab dem Auflösungsantrag statt. Der Kläger habe zunächst eine Klärung mit der Beklagten im Betrieb versuchen müssen. Eine gedeihliche weitere Zusammenarbeit sei hier aber nicht zu erwarten, wenn der Arbeitnehmer sofort eine Anzeige erstatte. Es sei nicht notwendig, dass die Strafanzeige an die Staatsanwaltschaft gerichtet sei. Vielmehr reiche es aus, wenn die Anzeige zu Ermittlungen gegen den Arbeitgeber führe.

Landesarbeitsgericht Schleswig-Holstein, 20.03.2012, Az.: 2 Sa 331/11

Mit Mitarbeiterentwicklung zu unternehmerischen Höchstleistungen

Der renommierte Münchener Oldenbourg Verlag konnte für das soeben erschienene Buch “Das Beratungsunternehmen” erneut die Top Ten der deutschen Beratungsbranche als Autoren verpflichten. Der WIOG Unternehmensberater Gunther Wolf offenbart hier sein Berater-Know-how im Bereich der – nicht nur für Beratungsunternehmen höchst bedeutsamen -performanceorientierten Mitarbeiterentwicklung.

Kündigung wegen “Stalking”

Ein schwerwiegender Verstoß eines Arbeitnehmers gegen seine vertragliche Nebenpflicht, die Privatsphäre und den deutlichen Wunsch einer Arbeitskollegin zu respektieren, nicht-dienstliche Kontaktaufnahmen mit ihr zu unterlassen, kann die außerordentliche Kündigung des Arbeitsverhältnisses rechtfertigen. Ob es zuvor einer einschlägigen Abmahnung bedarf, hängt von den Umständen des Einzelfalls ab.

Der Kläger war beim beklagten Land seit 1989 als Verwaltungsangestellter beschäftigt. Im Jahr 2007 teilte das Land ihm als Ergebnis eines Verfahrens vor der Beschwerdestelle nach § 13 des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes mit, dass eine Mitarbeiterin, die sich von ihm belästigt fühlte, weder dienstlich noch privat Kontakt mit ihm wünsche und dieser Wunsch vorbehaltlos zu respektieren sei. Eine unmittelbare Kontaktaufnahme mit der Mitarbeiterin habe “auf jeden Fall zur Vermeidung arbeitsrechtlicher Konsequenzen zu unterbleiben”.

Im Oktober 2009 wandte sich eine andere, als Leiharbeitnehmerin beschäftigte Mitarbeiterin an das beklagte Land und gab an, sie werde vom Kläger in unerträglicher Art und Weise belästigt und bedrängt. Nach näherer Befragung der Mitarbeiterin und Anhörung des Klägers kündigte das Land das Arbeitsverhältnis außerordentlich fristlos. Es hat behauptet, der Kläger habe der Mitarbeiterin gegen deren ausdrücklich erklärten Willen zahlreiche E-Mails geschickt, habe sie ohne dienstlichen Anlass in ihrem Büro angerufen oder dort aufgesucht und sich wiederholt und zunehmend aufdringlich in ihr Privatleben eingemischt. Um sie zu weiterem privaten Kontakt mit ihm zu bewegen, habe er ihr ua. damit gedroht, er könne dafür sorgen, dass sie keine feste Anstellung beim Land bekomme.

Das Arbeitsgericht hat die Kündigungsschutzklage abgewiesen, das Landesarbeitsgericht hat ihr stattgegeben. Die Revision des beklagten Landes hatte vor dem Zweiten Senat des Bundesarbeitsgerichts Erfolg. Der Senat hat die Sache zur neuen Verhandlung und Entscheidung an das Landesarbeitsgericht zurückverwiesen. Es steht noch nicht fest, ob ein wichtiger Grund für die Kündigung iSv. § 626 Abs. 1 BGB vorliegt. Das Landesarbeitsgericht hat zwar im Ergebnis zutreffend angenommen, dass der Kläger durch die Mitteilung aus dem Jahr 2007 nicht im Rechtssinne abgemahnt worden ist. Es hat aber nicht ausreichend geprüft, ob angesichts der Warnung durch das zuvor durchgeführte Beschwerdeverfahren und der übrigen Umstände eine Abmahnung entbehrlich war. Ob die Kündigung gerechtfertigt ist, konnte der Senat nicht selbst entscheiden. Das Landesarbeitsgericht hat keine dazu hinreichenden Feststellungen zum Sachverhalt getroffen.

Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 19. April 2012 – 2 AZR 258/11 –
Vorinstanz: Hessisches Landesarbeitsgericht, Urteil vom 3. November 2010 – 2 Sa 979/10 –

Konfliktherde frühzeitig eingrenzen

Wie Führungskräfte Konfliktherde erkennen und wirkungsvoll eingrenzen können ist Thema des Fachartikels “Tipps für das Konfliktmanagement”, der im HR-Magazin veröffentlicht wurde.

Mitarbeiterbindung durch Outdoor Events

Dem Fernsehzuschauer bietet sich ein faszinierendes Bild: Zehn extrem gut gelaunte Teams, bestehend aus Mitarbeitern einer Zeitarbeitsfirma, bauen Flöße aus Bambusstäben und Schwimmkörpern. Unter fröhlichem Gelächter verbinden sie die Elemente mit Seilen.

Neu: ExecBlueprint “Accountability – Verantwortlichkeit im Unternehmen”

Wir, das Team von e-Learning Anbieter SkillSoft, stellen Ihnen ab sofort unser neuestes ExecBlueprint “Accountability – Verantwortlichkeit im Unternehmen” kostenlos zur Verfügung. Accountability, das verantwortliche Handeln sämtlicher Unternehmensabteilungen und Mitarbeiter, ist für den Firmenerfolg von grosser Bedeutung. Eine solche Rechenschaftspflicht verbessert die Zusammenarbeit und wirkt sich positiv auf die Zielerreichung aus. Im neuen SkillSoft-Blueprint zeigen drei Personalmanager die zentrale Rolle der HR-Abteilung in diesem Prozess auf.

Zertifizierung für gute Arbeitgeber: Benchmarking-Projekt „Top Job“ mit neuer Einstiegsoption

Der Arbeitgebervergleich „Top Job“ von compamedia und der Universität St. Gallen startet mit einer Neuheit in seine aktuelle Runde: Mittelständler, die gute Personalarbeit leisten, jedoch noch nicht im Wettbewerb der 100 besten Arbeitgeber antreten möchten, können nun ebenfalls ihre Personalarbeit zertifizieren lassen. Im Erfolgsfall erhalten sie ein Gütesiegel und einen Zertifizierungsbericht, der Stärken und Schwächen ihrer Personalpolitik aufzeigt.

Die Zukunft der Mitarbeiterkommunikation

Wer Millenials als Mitarbeiter gewinnen, binden und erfolgreich führen will, muss Arbeitsabläufe, Strukturen und Kommunikation auf deren Bedürfnisse abstimmen. Worauf es ankommt, führt Stephan Dahrendorf, Vice President Human Resources der XING AG, in diesem Beitrag der HR-RoundTable News aus.

Rezension: Am Berg kannst Du Dich nicht verstecken (2011)

Mehr als 26 Millionen Treffer, wenn man den Begriff „Führung“ bei Google eingibt, zeigen, dass Führung ein wichtiges, energiegeladenes und sehr differenziertes Thema ist − mit einem offenbar breiten Spektrum an Lösungen und möglichen Patentrezepten, darunter beispielsweise die „Zehn Gebote der Führung“, die „sieben Säulen der Führung“, die „drei Elemente der Führung“ sowie eine Menge Literatur zu Führungsstilen, Führungsverhalten und Führungsregeln.

Walter Laserer, Gerth Vogel
Oktober 2011 / FAZ Institut
ISBN-13: 9783899812671
24,90 EUR

Wie sage ich es meinem Chef?“ Das Arbeitsklima nimmt unter einem dynamischen und eitlen Machtmenschen Schaden!

Der Umgang mit einem schwierigen Chef. Aber wie? Im Dezernat von Herrn Fürstenberg verschlechtert sich das Arbeitsklima ständig. Auf einen sehr ruhigen und „väterlichen“ Dezernenten ist ein ehrgeiziger und machtorientierter junger Dynamiker gefolgt. Sein erklärtes Ziel ist es, frischen Wind in „diesen Laden“ zu bringen. Kaum ein Tag vergeht, an dem er nicht eine neue, arbeitsintensive Idee in die Diskussion bringt. Von seinen „Untergebenen“ erwartet der neue Dezernent mehr Engagement, Initiativen, neue Ideen, Impulse und Aktionen. Die Routinearbeit leidet. Viele groß angekündigte Vorhaben erweisen sich allerdings schon bald als wenig praktikabel. Wer indes im Vorfeld widerspricht oder Bedenken äußert, wird gnadenlos in den Dienstbesprechungen persönlich angegriffen und meist lächerlich gemacht. Einige Führungskräfte werden ausgegrenzt und auf ein faktisches Abstellgleis gestellt. Immer dann greift der Dezernent direkt auf die unteren Führungskräfte an den Vorgesetzten vorbei zurück. Viele Führungskräfte der unteren Ebenen geraten so in einen Loyalitätskonflikt zwischen Dezernenten und ihrer unmittelbaren Führung.

Erschienen in: DÖD 12/2009
und unter www.h-e-meixner.de Der praktische Fall aus der Führung

Kontakt schafft Sympathie: Die Gerechtigkeitsfalle

Die Gerechtigkeitslücke. Sympathie und Antipathie bestimmen das soziale Geflecht. Dabei kann die Gerechtigkeit Schaden nehmen. Wie aber kann ein Teamleiter auf Objektivität und Sachlichkeit hinarbeiten?
Als Führungskraft sollte man allen Beschäftigten gerecht, objektiv und sachlich gegenübertreten. Sympathie und Antipathie haben somit keinen Platz im Führungsfeld. Soweit das ideale Bild. Die Realität sieht anders aus. Sympathie und Antipathie bestimmen unser soziales Geflecht. Vor allem Führungskräfte wollen und sollten sich daher frei machen von Sympathie und Antipathie. Wie aber kann man auf diesen Anspruch einwirken, wie kann man das Ideal „objektiv!“ und „gerecht!“ erreichen? Wie aber kann beispielsweise Herr Fürstenberg den blinden Fleck in der Beziehungsarchitektur angehen? Nicht ohne Grund heißt es ja: „Liebe macht blind.“ Wo Gefühlen um sich greifen, kann die Sachlichkeit und Neutralität Schaden nehmen. Doch bei insgesamt 18 Beschäftigten in seinen beiden Sachgebieten ist das kein leichtes Unterfangen. Bei einer so großen Leitungs- / bzw. Führungsspanne und bei so viel unterschiedlichen persön-lichem Kolorit (den Schüchternen, den Machern, den Sachlichen, dem Vielrednern, etc.) allen gleichermaßen gerecht zu werden, ist eine Herausforderung! Sachlichkeit und Objektivität fallen einer Führungskraft nicht zu! So etwas muss erarbeitet werden.
Über eine Kontakt- und Sympathieanalyse werden hierzu Wege aufgezeigt.

unter www.h-e-meixner.de ist der Artkel einsehbar.

Gruppenfeedback: Wie organisiere ich ein Führungsfeedback im Team?

Was erwarte ich als Teamleiter von einem Gruppenfeedback? Welche Ängste und Vorbehalte sind als Teamleitung zu überwinden? In einem ersten Schritt haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen standardisierten Bogen mit typischen Führungssituationen ausgefüllt. In diesem Bogen wird dokumentiert, wie die Führungs-situation in ihrem Team auf sie wirkt. Es geht um die erlebte Führung. Für das Gruppen-feedback liegen die Selbsteinschätzung der Teamleitung und die Fremdeinschätzung der Teammitglieder vor. Nun soll in einem Meeting das Ergebnis diskutiert werden. Wie organisiere ich als Führungskraft/ Teamleitung diese gemeinsame Besprechung?

Artikel erschienen in DÖD
unter www.h-e-meixner.de einsehbar

Das Jahresgespräch – Verhaltensziele und Entwicklungsziele abstimmen sowie Beziehungen klären

Mit der leistungsorientierten Bezahlung ist in vielen Verwaltungen das Jahresgespräch ersatzlos mit Hinweis auf die Zielvereinbarung gestrichen worden. das ist ein Fehler! Beide Gesprächsinhalte stehen diametral zueinander. An einem praktischen Fall werden diese Überlegungen herausgearbeitet. Weitere Hinweise zum Jahresgespräch finden sich im Bereich Artikel/ Mitarbeitergespräch. (vgl. hierzu H-E-Meixner.de; Download/ Mitarbeitsgespräch)
Das Jahres- bzw. Mitarbeitergespräch ist mehr als ein Gespräch zwischen der unmittelbaren Führung und einem Teammitglied. Es setzt eine Hintergrundorganisation voraus und eine gute und solide Vorbereitung des Teams auf diesen Gesprächszyklus.
Viele seiner Kollegen im Team kennt Herr Fürstenberg schon seit langer Zeit. Mit einigen hat er in den letzten Jahren engere Bande auf gleicher Ebene als Kollege geknüpft. Von vielen weiß er aus seiner Perspektive als Kollege viel. Warum sollte er daher mit seinen nunmehr unterstellten Kolleginnen und Kollegen ein Mitarbeitergespräch führen? In der Dienstanweisung seiner Verwaltung heißt es, dass der besondere Reiz dieses formalen und „angeordneten“ Gesprächs darin liegt, dass beide Gesprächspartner eine Kommunikation und Interaktion auf gleicher Ebene – weg von den Statusblockaden – führen können. Theorie und Wirklichkeit: Wie Herr Fürstenberg sich und das Team auf den Gesprächszyklus einstimmt. Auf den richtigen Zeitpunkt und die richtige mentale Einstimmung kommt es an: Dabei geht Herr Fürstenberg folgende Schritte:

I. Phase: Hinlenken des Teams auf das Jahresgespräch:
II. Phase: Ziele und Inhalte kommunizieren, nicht nur informieren!
III. Phase: Organisation und Durchführung der Gespräche
IV. Phase: Die Nachbereitung der Gespräche

Die überzogene Pause – Eine nicht gewollte Pausenkultur

Trotz Arbeitsverdichtung finden sich in geschlossener Formation vier Mitarbeiter täglich zur Frühstückspause ein. Dieses Ritual kostet mehr und mehr Arbeitszeit. Gleichwohl werden die Klagen vernehmlicher: Wir sind überlastet! Doch Zeit für die von der Leitung nicht gebilligten Pausen scheint im ausreichenden Umfang vorhanden. Wie soll man dieses Problem als neu ernannten Teamchef angehen?
In dem Team von Herr Fürstenberg sind von 8 Stellen nur 6 besetzt. sind. Noch packen die meisten zu und entwickeln einen erfreulichen Ehrgeiz. Es wird getan, was getan werden muss. Aber Herr Fürstenberg kann schon erste Anzeichen wachsender Unzufriedenheit mit dieser Situation ausmachen. Vor allem zwei weniger leistungsstarke Mitarbeiter klagen und stöhnen unter der – wie sie meinen – unerträglichen Überlastung. Umso erstaunter muss Herr Fürstenberg feststellen, dass gerade diese beiden Teammitglieder gleichwohl genügend Zeit finden, um sich in aller Regelmäßigkeit jeden Morgen in geschlossener Formation mit zwei Leistungsträgern um 9.45 Uhr in der Teeküche zu heiteren und ausgiebigen Gesprächen einzufinden. Ihre Rückstände werden meist von den anderen beiden kollegial mit aufgefangen. Wie sollte Herr Fürstenberg diese Herausforderung angehen: Den richtigen Schritt zum rechten Zeitpunkt!

Erschienen in: DÖD 3/2009
nachzulesen in www.h.e.meixner@netcologne.de

Die leistungsorientierte Bezahlung – Ein Herausforderung an die Teamleitung zwischen Zielvereinbarung und systematischer Bewertung

LOB ist auch ein Verteilungsproblem: Wer großzügig bewertet und mit großer Nachsicht Punkte vergibt, der kann seinen Beschäftigten auf Kosten anderer Organisationseinheiten einen finanziellen Vorteil verschaffen. Das ist wie beim Theater- Effekt: Die Methode endet in einer Nivellierung der Leistung. In der Beurteilung spricht man in diesem Fall von einer Linksschiefe. Die Auswirkungen auf das Führungsfeld werden in diesem Beitrag herausgearbeitet.
Herr Fürstenberg hat von seinem Vorgänger eine mit den Teammitgliedern abgestimmte „Vorbewertung“ übernommen. Je mehr Punkte bei der systematischen Leistungsbewertung oder der Zielvereinbarung vergeben werden, desto geringer fällt das geldliche Äquivalent aus. Probleme entstehen immer dann, wenn in einem Organisationsbereich durch eine großzügige Praxis mehr Punkte vergeben werden als in einem andern Bereich. Damit sieht sich Herr Fürstenberg in einer schwierigen Position: Soll er einen strengen Maßstab wählen oder soll er sich an die erkennbar Inflation orientieren? In einer Simulation ermittelt er die geldlich Konsequenzen für sein Team im Vergleich mit den anderen Teams.
Weitere Hintergrundinformationen

Wie bereite ich mich als neuer Teamleiter vor – Vor dem ersten Tag.

Auf den Einstieg kommt es an! Das gilt bei einem Vortrag, das gilt, wenn der Mitarbeiter seine Stelle neu antritt, es gilt in allen Lebensbereichen. Was aber sollte man als neue Führung als erstes tun? Wie sieht der erste Arbeitstag aus, die erste Woche? Vieles ist fremdbestimmt, aber einige lässt sich bei einigem Nachdenken auch beeinflussen und steuern
Nun ist es für F.L. Fürstenberg soweit. Nach seinem Urlaub startet er in die neue Teamleiter- Funktion. Er sieht sich vor einem Berg voller neuer Herausforderungen. Aber er ist ein zupackender und strategisch planender Mensch, der sich gerne solchen Wagnissen mit Umsicht stellt. Er beschließt daher noch im Urlaub, sich auf die neue Funktion einzustimmen. Dabei konzentriert er sich auf die folgenden Fragen:
Was sollte vor dem ersten Tag bedacht werden?
Was wird von mir als Teamleiter erwartet?
Was packe ich wie am ersten Tag an?
Was sollte in der ersten Woche abgearbeitet sein?
Welche Ziele und Aufgaben will ich in den ersten Monaten angehen?

unter “Der praktische Fall” www.h-e-meixner.de

Können Wirtschaft und Public Sector bei der Personalführung und beim Personalmanagement etwas voneinander lernen?

Fünf Aspekte im Vergleich

die Entgeltpolitik: Dienen statt Verdienen
Karrieremuster: Viele Frauen fühlen sich vom Public Sector angesprochen
Personalstrukturplanung und demografischer Wandel
Elefantenfriedhof statt Abfindung und die Aus-wirkungen auf das Führungsfeld
die sanfte Führung mit Rittern ohne Schwert und mit Schwert

Vollständiger Beitrag unter www.h-e-meixner.de

Dienen statt Verdienen? Ein Anachronismus?

Wer auf das Leistungsprinzip setzt, findet Wege, um Leistung und Gegenleistung in eine angemessene Relation zu setzen. Die Formel ist einfach: Wer mehr leistet, soll auch einen angemessenen „Mehrwert“ erhalten. Das hört sich plausibel an, scheint logisch und zudem möglich in der Umsetzung. Das Leistungsprinzip ist ein unbestrittener Motor für Entwicklung und Fortschritt. Doch die Frage nach einer angemessenen Relation von Leistung und Gegenleistung erhält gerade in diesen Tagen wieder neuen Zündstoff. Da ist die Diskussion um die hohen Bezüge von Vorständen im Besonderen und von der Entwicklung der Lohnspreizung im Allgemeinen. Im Kern geht es um die Frage: Stehen beispielsweise die unteren Einkommen in einer vernünftigen Relation zu den oberen Einkünften? Sind die Gehaltssprünge vom operativen Bereich hin zu den einzelnen Managementebenen nachvollziehbar und ausgewogen?
Es fällt auf, dass die öffentliche Verwaltung in diesem Gestaltungsbereich traditionell einen anderen Weg als die Wirtschaft geht. Daher haben sich in beiden Bereichen auch andere Strukturen in der Entgeltpolitik herausgebildet.
Beide Systeme der Entgeltpolitik haben ihre spezifischen Eigenheiten, sowie ihre Stärken aber auch ihre Schwächen. Interessant ist sicherlich in diesem Kontext die Frage, ob beide aus den Stärken des jeweils anderen voneinander lernen können. Letztlich geht es darum, Verhaltensweisen zu beeinflussen.

Arbeitnehmer wollen Gerechtigkeit, Sinnhaftigkeit und Orientierung. Hieraus speist sich die Identifikation mit der Arbeit, aber auch die Identifikation mit dem Arbeitgeber. Die öffentliche Verwaltung hat bei diesem Gestaltungsfaktor einen klaren Vorteil, und viele Bereiche in der Wirtschaft haben hier ein Handicap zu bewältigen. Während Unternehmen vor allem einen Akzent auf Gewinn setzen, ist Verwaltungshandeln primär immer auf das Gemeinwohl hin ausgerichtet. Ein auf Gewinn hin ausgerichtetes Handeln hat es schwerer, über den materiellen Aspekt hinausgehende Sinnhaftigkeit zu vermitteln. Der Non- Profit Ansatz schafft dagegen bereits aus der Sache heraus Sinnhaftigkeit und Orientierung. Markenzeichen des öffentlichen Dienstes ist das Dienen und erst dann kommt das Verdienen. Schon die „Hausnummer: Öffentlicher Dienst!“ weist auf diese Botschaft: der Öffentlichkeit dienen! Nomen est Omen! Als Gegenpol steht die Wirtschaft, steht das Wirtschaften: Wirtschaftlichkeit wird hier als Wert an sich gesehen, und dieser Ausrichtung folgen viele, die dort tätig sind: Der persönliche Einsatz muss sich in einer persönlichen Bilanz auszahlen! Für einen größeren persönlichen Profit wird daher auch von den besonders leistungsorientierten Optimierern eine aufwändige und mit besten Etiketten ausgestattete Ausbildung angestrebt. Diese Ausbildung muss exklusiv sein, und sie darf auch etwas kosten. Später werden und müssen sich dann die Investitionen in diesen Ausbildungsgang rechnen, und alles Bestreben der Absolventen zielt auf einen schnellen Profit. Wer so startet, hat klare Vorstellungen davon, wie die Wirtschaft zu „ticken“ hat. (Leistungs-) Verhalten in der Wirtschaft kann und muss – so die „Denke“- über monetäre Anreize ausgesteuert werden. Es geht um Optimierung des individuellen Nutzens, auch wenn dabei der Stellenwert von Moral und Ethik als eine vernachlässigende Größe mitunter in Kauf genommen wird. Der Nachwuchs für die öffentliche Verwaltung setzt meist andere Akzente. Hier spielt die Optimierung der eingebrachten Leistungen eine untergeordnete Rolle. In der öffentlichen Verwaltung gibt es daher wohl deutlich mehr Idealisten, die weniger für den Profit, dafür aber in der und für die Sache brennen. Mitunter gibt es hier auch Menschen, die die Welt neu erfinden wollen. Das hat etwas mit Macht zu tun, mitunter auch mit Machen und Gestalten. So steht auf der einen Seite in unserer Gesellschaft: „Dienen statt Verdienen“ und auf der anderen Seite das wirtschaftliche Optimieren des persönlichen Leistungseinsatzes nach der schlichten Formel „Wer mehr leistet, soll auch deutlich mehr bekommen“. Entsprechend der jeweiligen Grundannahme sind die Entgeltsysteme in Wirtschaft und öffentlichem Dienst völlig unterschiedlich ausgerichtet. Die dahinterstehenden Einstellungen erschweren offensichtlich das gegenseitige Verständnis. Ich zitiere aus dem IW – Dienst vom Juni 2011: „Völlig absurd ist schließlich die Bezahlung von Spitzenbeamten … Bei ihnen spielen weder Erfahrung noch Leistung eine Rolle – sie werden in die Besoldungsgruppen B1 bis B 11 eingeordnet, in denen es keine Gehaltsstufen gibt.“ So weit, so schlecht. Was aber ist an diesem Besoldungssystem so völlig absurd? Ich will die Frage anders stellen: Was ist an dem Gehaltssystem der Wirtschaft im Top Management nicht absurd? Lässt sich an den erfreulichen Umsatzzahlen in den DAX –Unternehmen die individuelle Leistung der Dax- Vorstände ablesen? Wird hier tatsächlich eine individuelle Leistung oder wird hier schlicht nur Fortune entlohnt? Geht von diesen Vorständen ein Mehrwert aus, der ein Einkommen rechtfertigt, das über das 300 fache eines durchschnittlichen Mitarbeiters liegt? Ist es „leistungsgerecht“, wenn Investmentbanker Schrott verkaufen und dafür auch noch horrende Boni kassieren? Sind diese üppigen Gehaltssprünge vom mittleren Management hin zum Top Management in der Sache zu begründen, notwendig, nachvollziehbar und gerecht? Dagegen steht in der öffentlichen Verwaltung ein lineares Gehaltband, das selbst bis hin zu den Spitzenpositionen äußerst überschaubare Steigerungsbeträge ausweist. Wird hier für den Mehrwert einer Gesellschaft so viel weniger geleistet?
Wer die Entgeltpolitik der öffentlichen Verwaltung hinterfragt, sollte auch diese Fragen zulassen. Das hat zunächst einmal nichts mit Sozialneid zu tun, sondern es hilft, sich bei der Wahl des für seine Belange besseren Weges zu positionieren. Wer von den Besten lernen will, braucht diese sachliche Analyse. Nur so ist es möglich, voneinander zu lernen und extreme Fehlentwicklungen auszugleichen. Auf den Punkt hin fokussiert, geht es schlicht und einfach um die Frage: Ist „Dienen“ ein Auslaufmodell, eine irrige Annahme, und/ oder könnte die extreme Ausrichtung auf eine vermeintliche leistungsgerechte Bezahlung eine Fiktion sein, die bei einer extrem perfektionistischen Auslegung zwangsläufig in eine Sackgasse führen wird?

Wenden wir uns der ersten Frage zu: Kann die Philosophie des „Dienens“ heute überhaupt noch funktionieren? Hat diese Philosophie eine Chance, ernsthaft wahrgenommen zu werden? Zur Verdeutlichung kann das folgende Bei-spiel weiterhelfen. Es geht um Mutter Theresa. Mutter Theresa hatte in einer Zeit, da sie noch nicht in aller Munde war, Besuch von einem Journalisten. Er wollte genauer hinschauen. Also entschloss er sich zu einer Hospitation bei Mutter Theresa. Diese Tage waren für den Journalisten eine anstrengende und belastende Visitation. Nach etwa drei Wochen stellte er fest: „Mutter Theresa, ich bewundere, was sie hier Tag für Tag leisten. Selbst wenn ich jeden Tag für diese Arbeit 3000 Dollar in die Hand bar ausgezahlt bekäme, ich könnte und wollte diese Arbeit nicht!“ Darauf entgegnete Mutter Theresa kurz und präzise: „Ich auch nicht!“
Ich denke, jeder wird mir zustimmen: Mit einer Leistungsprämie oder einer Leistungszulage hätte Mutter Theresa ihre Schlagzahl sicherlich nicht erhöht. Zugegeben! Nicht alle Dienenden im öffentlichen Dienst haben das Format und die Motivation einer Mutter Theresa. Aber wer in den öffentlichen Dienst kommt, erwartet keine Optimierung seiner Bezüge. Für viele in der Verwaltung sind andere als monetäre Werte wichtiger.
Menschen unterscheiden sich eben auch in dieser Frage, ebenso wie es Spieler mit hoher Risikobereitschaft gibt und andererseits Menschen, die lieber auf Rentenpapiere setzen. Menschen suchen auch im Arbeitsleben das, was sie brauchen. Eine Entgeltpolitik zieht bestimmte Typen an, belohnt und bestärkt bestimmtes Verhalten und formt aus sich heraus bestimmte Einstellungen und Eigenschaften. Das kann im wahrsten Sinne zu einem Teufelskreis werden: die Gier nach immer mehr. Wenn man nicht beizeiten entgegensteuert, wird dieses System perfektionistischer und damit auch einseitiger. Herauskommen kann dann geförderte Raffgier auf der einen Seite, Schmarotzer auf der anderen Seite. Ich denke, Fehlentwicklungen sind auf beiden Seiten zu beobachten, in der Wirtschaft wie auch in der öffentlichen Verwaltung. Daher könnten auch beide viel voneinander lernen, um ihre spezifischen Einseitigkeiten zu überwinden. Voraussetzung auf diesem Weg ist es, Verständnis zu entwickeln durch Verstehen. Am Ende dieses Prozesses steht: eine wohlproportionierte und situative abgestimmte Mischung beider Entgeltsysteme.

Charakteristische Merkmale der Entgeltpolitik
Öffentliche Verwaltung Wirtschaft
1. Hohe Transparenz der Besoldungs- und Gehaltstruktur: Jeder kann nachlesen, was der Kollege und Chef „verdient“. 1. Geringe Transparenz der Gehälter von Kol-leginnen und Kollegen = tabuisierter Bereich als Schutz für den Betriebsfrieden
2. Grundsatz: Alimentation: Gegenleis-tung = volle Hingabe 2. Prinzip Leistung und angemessene Gegen-leistung
3. Arbeitsplatzbewertung setzt auf lineare Steigerungen mit einem flachen Steigungswinkel von den unteren zu den oberen Gehältern 3. Deutliche Gehaltssprünge von den unteren Bereichen hin zu den höheren Management-ebenen
4. Relativ hohes Einkommensniveau der unteren Gehaltsebenen (konkurrenz-fähig zur Wirtschaft) 4. Erkennbare Zunahme der Niedriglohnseg-mente
5. Geringe Spreizung zwischen unteren und höheren Gehaltsgruppen mit Trend einer immer stärkeren Anglei-chung 5. Immer stärkeres Auseinanderentwickeln der Lohn – Spreizung von unteren und oberen Gehältern (10% unten : 10 % oben = 2010: 7,3 mal, 2012 10,5 mal)
6. Einbahnstraße nach oben 6. Dynamischer Verlauf nach beiden Seiten offen
7. Automatik der Jahresringe 7. Jährliche Verhandlung der Steige-rungsbeträge
8. Leistungszulagen im bescheide-nen Umfang 8. Prämien und Leistungszulagen als größerer Bestandteil des Gehaltes
9. Normorientierte Verteilung bei Leistungsprämien 9. Ziel- bzw. erfolgsorientierte Zuteilung von Prämien
10. Anciennitäts-/ Senioritätsprinzip 10. Alter als Handicap
11. Beförderung sowohl als Anreiz- als auch als Auswahlfunktion 11. Vertikale Mobilität als Auswahlfunktion
12. Beschränkte Ausstattung mit Planstellen, dadurch kommt es zu „Planstellenschere“ 12. Bezahlung nach dem Arbeitsplatzwert

Hierzu einige Beispiele:

Zu 1: Transparenz
Unter der Schlagzeile „Weniger Geld für die Chefin“ wird eine Studie des DIW zitiert: Danach liegt der Gehaltsun-terschied im Schnitt bei einem Fünftel oder gut 1.000 € im Monat. Dieser Unterschied bestehe „ungeachtet gleicher Qualifikationen .. zwischen Männern und Frauen. … Eine größere Transparenz, etwa durch Offenlegung der Ver-dienste, könne helfen, diesen Missstand zu reduzieren.“ Aber Transparenz kann sich auch nachteilig auswirken: Mit der Veröffentlichungspflicht der „DAX – Gehälter“ wurde ein Schub nach oben in Gang gesetzt. Der Mechanismus dieser hochschiebe Effekte ist in der öffentlichen Verwaltung bekannt. Am Ende einer ausufernden Spirale steht eine verordnete Deckelung. Man könnte dieses Mechanismus auch als eine Neiddiskussion auf höchsten Niveau bezeichnen: „Wenn der so viel bekommt, ich nur so viel… wie stehe ich denn da?! Wir sind doch viel bedeut-samer…!“

Zu 2: Alimentation
Verbunden mit gelebter und erlebter Werthaftigkeit ist dieses Prinzip in bestimmten Bereichen unschlagbar. In vielen sozialen Brennpunkten muss man in der Sache brennen, den Rücken frei haben vor Repressionen und Zwängen, um sich voll der Sache widmen zu können. In diesen Bereichen ist die Qualität der Leistung meist weder schätzbar noch messbar. Es daher geradezu Widersinnig, wenn der Bundesinnenminister der Presse im Kontext mit den Leis-tungszulagen Steilvorlagen liefert wie etwa: „Endlich werden die Beamten nach Leistung bezahlt!“

Zu 4: Untere Einkommen
Die öffentliche Verwaltung ist im unteren Einkommensbereich gut aufgestellt. Für die unteren Einkommensgruppen ist die öffentliche Verwaltung ein attraktiver Arbeitgeber. Die Gehälter, die hier gezahlt werden, liegen mitunter über den vergleichbaren Einkommen der Wirtschaft.

Zu 5: Spreizung
Mit Sockelbeträgen wird der Abstand zwischen oberen und unteren Gehältern immer deutlicher nivelliert. Die At-traktivität einer Führungsposition kann sich kaum auf das Gehalt beziehen. Über diese Entwicklung müsste man viel intensiver nachdenken. Die Symmetrie geht immer weiter verloren. Das hat Rückwirkungen auf die Einstellung, aber auch das Image für Führungskräfte.

Zu 8: Ein Wort noch zu den Leistungszulagen und der Leistungsprämie:
Wo Menschen im Arbeitsleben zusammenkommen, da gibt es große Leistungsunterschiede auf der gleichen Funkti-onsebene. Diese Leistungsunterschiede können bedingt sein durch die Tüchtigkeit und/ oder durch die Motivation: Es kann einer wollen, ohne zu können, und es kann einer können ohne zu wollen. Über Leistungsprämien und Leis-tungszulagen einerseits und einer Personalentwicklung andererseits versucht man auf das Leistungsverhalten einzu-wirken. Da gibt es beispielsweise den Lastesel, der zupackt, ohne Fragen zu stellen und der sich immer dort befin-det, wo die Arbeit anfällt. Nicht weit davon entfernt verflüchtigt sich auf dem gleichen Flur der „Immer- Ich- Typ“. Er versteht es, in einem hektischen Umfeld im richtigen Augenblick unauffindbar zu sein. Mit diesem Trick ver-schafft er sich eine Oase der Ruhe – und das bei gleicher Bezahlung. Viele empfinden eine tiefe Ungerechtigkeit, wenn beide gleiches auf ihrem Gehaltszettel verbuchen können. Andererseits stellt sich die Frage: Wird sich der Lastesel in seinem Leistungsverhalten anders verhalten, oder wird der Immer- Ich- Typ mehr leisten, wenn es die Leistungszulage gibt? Wie wird die Leistungsbilanz in einem Team aussehen? Denn es gibt ein interessantes Phä-nomen: Die Selbsteinschätzung ist bei vielen nicht besonders ausgeprägt. Insoweit fordert die Leistungsprämie auch auf Seiten der Führung eine klare Ansage. Wer allerdings als Führungskraft die Harmonie schätzt, könnte zu faulen Kompromissen neigen. Die Folge ist dann absehbar: Es könnte zu gruppendynamischen Verwerfungen kommen, insbesondere dann, wenn der Immer- Ich- Typ in einem selbstsicheren und fordernden Auftritt Fehlendes durch ein scharfe Rhetorik ersetzt.

Zu 10: Anciennitäts- bzw. Senioritätsprinzip
Dieses Prinzip hat in der öffentlichen Verwaltung eine zwar nicht tradierte, aber durchaus wirkungsvolle Tradition. Im Ansatz hat auf Dauer auch der in seinen Leistungen weniger herausragende Ältere noch Chancen auf eine späte Beförderung. Dahinter stehen häufig Kompromisse zwischen Leitung und Personalvertretung. Die Devise heißt dann: „Nun ist er aber auch einmal dran!“ Das System legitimiert sich von selbst: Mit der Dauer der Zugehörigkeit in einer Organisationseinheit entwickeln sich auch bei durchschnittlichen Leistungen die Beurteilungsnoten hin zu den besseren Werten. Das ist dann aber auch die Eintrittskarte in den Kreis der Anwärter auf eine Führungsposition. Ein systematisches „Job Rotation“ würde diesen Effekt sicherlich einschränken.
Immer wieder kritisiert wird die Dienstalterszulage. Im Tarifbereich hat man hier überzeugende Antworten gefun-den, im Beamtenbereich hat man den Unsinn noch multipliziert. Denn die altersbedingten Steigerungsbeträge wur-den um einige weitere Jahre ausgeweitet, statt reduziert.

Zu 11: Beförderung als Anreiz
Es ist in der Tat die Frage, ob es in der öffentlichen Verwaltung nicht wirkungsvoller wäre, erst einmal die offen-sichtlichen Baustellen anzugehen. Denn die Forderung nach mehr Leistungsgerechtigkeit ist vor allem auch eine Herausforderung für die Organisationsabteilungen. Denn es ist unverkennbar, dass die Arbeit in vielen Verwaltun-gen ungleich verteilt ist. Neben „Hochleistungszentren“, in denen ein Auftrag den nächsten jagt, gibt es auch be-schauliche „Pflege-(Wellness)- bereiche“. Hier werden mangels aktueller Nachfrage die Maschinen bzw. Aktenord-ner auf Hochglanz poliert. Auch das kann Stress bedeuten. Besonderer Ärger entsteht immer dann, wenn die Bewer-tung der Arbeitsinhalte nicht stimmig ist. So etwa, wenn zwei Beschäftigte das gleiche tun und die Arbeitsplatzbe-wertungen recht krass voneinander abweichen. Das ist häufig das Ergebnis von mangelnder Führung und organisa-torischer Lässigkeit: In einer Verwaltung kam es im Zuge einer Neuorganisation zu einer Neubewertung aller Ar-beitsplätze. Für viele war es keine Überraschung, dass 70 Prozent der Arbeitsplätze recht wohlwollend bis zu hoch bewertet waren. Erklären kann man diese Fehlentwicklung, zu verstehen ist sie nicht ganz so einfach. Das Muster dieser Fehlentwicklung ist fast immer das gleiche: Da haben wir beispielsweise einen Beschäftigen, der ausgebrannt ist. Obgleich hoch eingestuft, ist er nicht mehr in der Lage, die Anforderungen zu erfüllen. Das besorgt dann für ihn ein jüngerer Kollege, der noch etwas werden will. Die Führung sorgt dafür, dass die Aufgaben auch offiziell umge-schichtet werden. Was dann kommt, ist schnell gesagt: Um keinem weh zu tun, wird der eine höher gruppiert, was er auch verdient hat, und der andere behält, was er einmal zu Recht verdiente.

Rekrutierungs- und Karrieremuster
Die Karrierewege in Wirtschaft und Verwaltung verlaufen anders. Dies zeichnet sich bereits durch die vielfältigen Einflussnahmen von Parteien, Verbänden, Gewerkschaften und anderen Initiativen in der öffentlichen Verwaltung ab. Während beispielsweise bei dem Wechsel des Vorstandsvorsitzenden einer großen deutschen Bank von den 200 TOP Managern 40 direkt – ausgestattet mit üppigen Abfindungen – gehen müssen, ist dies in der öffentlichen Ver-waltung nur bei den politischen „Beamten“ möglich. Das ist der kleinere Teil, derjenigen, die aus den Schlüsselposi-tionen gedrängt werden, wenn sich die Farbe der poltischen Macht verändert oder aber eine neue Leitung kommt. Während die politischen Beamten in die vorzeitige Pension gehen, wird die Ebene darunter durch willige Gefolgs-leute Zug um Zug ausgetauscht. Wer die Presse zu diesem Thema in den letzen Monaten aufmerksam verfolgt hat, konnte in einigen Bundesministerien über diese Rochaden auf den unteren Ebenen (den nicht politisch ausgewiese-nen) lesen und staunen. Es kommt dann – weil Abfindungen nicht zum Instrumentarium der öffentlichen Verwal-tung gehören- zu Unterbringungsfällen. Im Ergebnis werden dadurch tüchtigen und erfahrenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der zweiten und dritten – völlig unpolitischen -Führungsebene die Karrierewege blockiert.

Charakteristische Merkmale der Karriere- und Rekrutierungspolitik
Öffentliche Verwaltung Wirtschaft
1. Ausbildungsbezogenes „Kastensystem“ 1. Breit angelegter Zugang an unter-schiedlichen Qualifikationen
2. Duales Ausbildungssystem mit ver-waltungsinternen Ausbildungskapazitä-ten. Starke Wertorientierung in der Aus-bildung 2. Vielseitige Innovationen von außen durch Ausbildungskonkurrenz
3.Mehr zufällige als geplante Karriere-entwicklung 3. Eine individuelle Karriereplanung er-kennbar. (Nachfolgepläne etc.)
4. Laufbahnprinzip mit eng ausgelegten Qualifikationsvoraussetzungen 4. Methodische Vielfalt in der Führung durch breiteren Qualifikationszugang
5. Lebenszeitprinzip: Der Arbeitgeber für ein Berufsleben 5. Wechsel des Arbeitgebers als Prinzip, um über den Tellerrand zu schauen
6. 20 Prozent Typen und die Stellenober-grenzen 6. Flexibles Aussteuern der Rekrutierungs-anreize
7. Winzerfeste zur Aussteuerung verbau-ter Karrierewege 7. Funktionsbezogene Bewertung von Füh-rungspositionen
8. Peter – Prinzip dominiert, verstärkt durch die angewandten Beurteilungssys-teme 8. Off the job Auswahlverfahren gekoppelt mit Verwendungsabfolgen: Statt Ver-schwendungsbreite wird auf Verwen-dungsbreite hingewirkt
9. Parkinson´sche Verwaltungs – Krank-heit und das Korda Prinzip 9. Unterscheidung in eine Generalisten- und eine Spezialisten- Hierarchie
10. Proporz – Prinzip mit dem Akzent „unser Mann“ , „unsere Frau“ 10. Elitäre Zirkel zur Rekrutierung
11. Statistisch ermittelte Chancengleich-heit als Korrektur 11. Mehr auf Inhalte ausgerichtete Karriere-entfaltung
12. Hohe Bereitschaft für Konkurrenten-klagen 12. Wer als Konkurrent gegen Personal-entscheidungen klagt, hat verloren

Zu 2: Duale Ausbildung/ Curriculum
Die verwaltungsinterne Ausbildung ist durch eine starke Wertorientierung geprägt. Besonders deutlich wird dies in der Ausbildung des Polizeivollzugsdienstes. Aber auch die anderen verwaltungsinternen Ausbildungsgänge enthal-ten direkte und indirekte Wertorientierungen, die sich auch im Referendariat im Ansatz wiederfinden. So stehen hinter dem Beamtenrecht, Sozial- und Staatsrecht moralische und ethische Normen.
Wirtschaftswissenschaftliche Ausbildungsgänge könnten hier durchaus weitergehende Akzente setzen. Es lohnt durchaus, in den Curricula der verwaltungsinternen Aus- und Fortbildungseinrichtungen einmal nachzulesen.
Hierzu ein paar Stellungnahmen aus der Wirtschaft:
„Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Deutschen Telekom und EFMD-Vizepräsident fordert … schon lange: `Letztlich geht es doch darum, wie eine Business-School gesellschaftlichen Nutzen generieren kann, jenseits einsei-tiger Ausrichtung auf Karriere, Profit und Geschäft. Sie müssen selbst in der Gesellschaft aktiv werden, bisher hal-ten sie sich da komplett raus.´ Und auch einige Professoren wollen weiter denken. Es könne nicht sein, dass die im-mer gleichen Fälle – etwa der Aufstieg Apples – in den Seminaren durchgekaut werden, klagt Peter McKiernan. … `Der Fokus der Business-Schools auf den Kapitalismus führt dazu, dass andere Ansätze wie der gemeinnützige Sek-tor oder Genossenschaften gar nicht berücksichtigt werden´.”

Zu 5 und 6: 20 Prozent – Typen, Winzerfeste und die Stellenobergrenzen
Wer eine Tätigkeit in der öffentlichen Verwaltung anstrebt, hat andere Beweggründe als Bewerber, die eine Tätig-keit in der Wirtschaft anstreben. Die öffentliche Verwaltung als Arbeitsgeber steht für Familienfreundlichkeit, der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, eines insgesamt überschaubaren Arbeitsstresses und vor allem für die Sicher-heit der Anstellung. Je unsicherer die Zeiten auf dem Arbeitsmarkt sind, desto mehr gewinnt die Attraktivität einer Beschäftigung in der öffentlichen Verwaltung. Daraus kann man den Umkehrschluss ableiten: Auf einem bewerber-freundlichem Arbeitsmarkt wird es für die Verwaltung schwierig, geeigneten Nachwuchs zu finden. Diesen Heraus-forderungen musste sich die Verwaltung in den vergangenen Jahrzehnten wiederholt stellen. Die Verwaltung hätte aus diesem Dilemma nachhaltiger lernen können. Leider ist hier einiges in Vergessenheit geraten. Es sind die leid-vollen Entwicklungen der 60er Jahre des vorigen Jahrhunderts. Was war passiert? Schon damals wurden die viel zu wenigen Bewerber von Wirtschaft und Verwaltung heiß umworben. Es gab zu wenig geeignetes Personal. In dieser Konkurrenzsituation stand die öffentliche Verwaltung auf einem ziemlich abgeschlagenen Posten. Wenn 100 Stellen ausgeschrieben wurden, dann fanden sich vielleicht 10 Bewerber. Von diesen 10 Bewerbern kam die Hälfte etwa aus einer Familientradition heraus in die öffentliche Verwaltung. „Der Rock ist zwar eng, aber er wärmt auch in Krisenzeiten!“ Diese Weisheit der Großmutter war für einige Bewerber schlagend. Die anderen 50 Prozent waren wohl eher die Fußkranken des Arbeitsmarktes. Diese Restgröße suchte seine letzte Chance in der öffentlichen Ver-waltung. Über die Qualifikation machte sich kein Personaler in der öffentlichen Verwaltung eine Illusion. Viele wurden daher auch entgegen besseren Wissens als Platzhalter für die vakanten Stellen eingestellt. Denn es ist eine Praxis der öffentlichen Verwaltung, dass unbesetzte Stellen nach Ablauf einer Frist gestrichen wurden. Das dahinter stehende Einmaleins war klar: Die Aufgabe kann – wenn so lange nicht ausgeführt – wohl im nächsten Haushalt gestrichen werden.

Es war jedem klar, dass diese Schieflage auf dem Arbeitsmarkt so nicht weitergehen konnte. Denn die Folgeerschei-nungen waren beunruhigend. Es gab clevere Personalabteilungen. Sie warben geeignetes Personal von anderen Verwaltungen ab, in dem sie die Stellen einfach höher in der Arbeitsplatzbewertung einstufen und so deutlich mehr bieten konnten als andere Verwaltungen, die sich diese Aufwärtsspirale nicht leisten konnten oder wollten. So wur-de beispielsweise aus einem Studienrat plötzlich ein Oberstudienrat bis hin zum Studiendirektor, ohne dass sich et-was in seiner Funktion änderte. Das ging damals umso leichter, da es ein einheitliches Stellbewertungsverfahren nicht gab. Auf diese zweifelhafte Art warb man sich innerhalb des öffentlichen Dienstes das benötigte Personal ge-genseitig ab. Diesem Irrsinn musste Einhalt geboten werden. Da man eine lineare Gehaltsentwicklung nicht wagte, griff man auf diese strukturelle Trickkiste zurück. !965 wurde dieser Wildwuchs durch das Bundesbesoldungsge-setzt und dem dort ausgewiesenen „Gesetzlichen Stellenkegel“ beendet. Der Bund deckelte diese Hochschiebeeffekte durch gesetzlich festgelegte Höchstgrenzen an Beförderungsmöglichkeiten. Ob Polizei, Feuerwehr, Arbeitsverwaltung, kommunale Verwaltung: Alle mussten sich jetzt an diese Vorgaben halten. Aber erst mit dem dritten Nachtragshaushalt 1971 gelang es, diese Winzerfeste zu beenden. Nun war die Zeit der Neu- Etikettierung beendet: Alte Flaschen mit neuem Etikett.
Sicherlich ist das nur die Spitze des bekannten Eisberges. Aber es geht ja auch um den so häufig zitierten „Kopf“.

Wer diesen Mechanismus auf die heutige Zeit umschreibt, wird manche Parallele wiederentdecken. So werden etwa mit der geforderten Transparenz der Vorstandsgehälter Fragen gestellt, vermeintliche Verlierer in Position gebracht, Begehrlichkeiten geweckt und ein Mechanismus des Hochschaukelns in Gang gesetzt. Am Ende kann nur noch eine Deckelung stehen. Doch bis diese Deckelung greift, werden viele „Nachschlüsselungen“ folgen.
Diese Winzerfeste zerrütteten das Karriere- und Beförderungssystem der öffentlichen Verwaltung.

Zu 7: Das Peterprinzip und das Beurteilungswesen

Nicht jeder hervorragende Sachbearbeiter ist auch eine ideale Führungskraft. Wenden wir uns beispielhaft einem Lehrer zu. Erfolgreich brilliert er als Pädagoge vor der Klasse. So viel Engagement sollte belohnt und gefördert werden. Das ist in der öffentlichen Verwaltung nicht einfach. Leistungszulagen auf Landesebene gibt es nicht. Die förmliche Anerkennung ist nur über eine Beförderung möglich. Und hier setzt das Problem ein: Denn mit der Beför-derung entfernt sich der Pädagoge Schritt für Schritt von seinem Kerngeschäft. So geht dieser Weg der Anerken-nung vom Konrektor zum Rektor und Schulrat. Dann passiert es nicht selten, dass die Schule mehr und mehr einen kompetenten Lehrer verliert und die Verwaltung einen inkompetenten Schulrat zu verkraften hat. Am Ende steht der Elefantenfriedhof und/ oder ein kompetenter Stellvertreter, der unter erschwerten Bedingungen die eigentliche Ar-beit macht.
Das Peter – Prinzip hat in der Verwaltung aber auch ansonsten einen guten Nährboden. Das liegt an den Auswahlin-strumenten für Beförderungsentscheidungen in Verbindung mit der Verwaltungsgerichtsbarkeit. Es gehört in der Verwaltung zu guten Stil, und es ist gesetzliches Gebot, dass Eignung, Leistung und fachliche Befähigung eines Beamten in regelmäßigen Abständen zu dokumentieren ist. Dafür gibt es eine Regelbeurteilung. Verwaltungen, die ihre Beförderungsentscheidungen vornehmlich auf diese Mitarbeiterbeurteilung absichern, sind ein Nährboden für das Peter – Prinzip. Denn es gilt in der Rechtsprechung – was bei einer Konkurrentenklage wichtig ist -, dass die bessere Note die schlechtere schlägt. Wer mit „sehr gut“ beurteilt wird, ist besser als der mit einem „gut“ Beurteilte. Das muss aber nicht unbedingt die bessere Alternative für einen bestimmten Job sein. Nehmen wir als Beispiel eine Kasse mit vielen Mitarbeitern. Ein Mitarbeiter beherrscht die Zahlenaddition perfekt. Ob hoch, quer oder von unten nach oben, er kann es einfach. Präzise, sachlich nüchtern, begeistert für seine abstrakte Welt geht er mit äußerster Sorgfalt zu Werke. Seine Pingeligkeit ist nervend, aber in der Sache ohne Alternative. Die Beurteilung ist klar: ein „sehr gut“. Ein Kollege ist da großzügiger. Er sieht das Ganze. Aber er bewegt sich nicht so perfekt in den Zahlen-kolonnen. Daher bekommt er nur ein „gut“. Bei der Nachbesetzung der Stelle ist klar, wer den Zuschlag bekommt. Dann muss das Team mit einem Oberkassierer und Zahlenjongleur fertig werden. Das schafft kaum Begeisterung. Lange wird das nicht gut gehen.

Zu 8: Parkinson´sches Gesetz
Bei der Arbeitsplatzbewertung der öffentlichen Verwaltung zählt die Kopfzahl der Unterstellten. Eine Spezialisten- Hierarchie ist zwar in Ansätzen auch in der öffentlichen Verwaltung anzutreffen, doch diese Strukturen haben sich eher zufällig als geplant entwickelt (laufbahnspezifisch). In einem Ministerium gilt beispielsweise die Regel, dass dem Chef einer Unterabteilung mindestens fünf Referate unterstellt sein müssen, um beispielsweise Ministerialdiri-gent werden zu können. Sind in dieser Unterabteilung weniger als fünf Referate zusammengefasst, dann ist man zwar Chef, aber eben nur als Ministerialrat. Es liegt auf der Hand, dass dieser Chef das Fehlende durch geschickte Planungen auf den erwünschten Stand bringt. Es wird dann meist auch nicht lange dauern, bis aus drei Referaten die gewünschten fünf hervorgehen. Diese Vorgaben sind der Promotor einer Verwaltungsexpansion. Auch die Stellen-obergrenzen sind Ausdruck dieses Weges. Dieses Prinzip passt heute allerdings nicht mehr in die Landschaft der Sparhaushalte und entspricht nicht der Philosophie einer schlanken und drahtigen Verwaltung. Gleichwohl sind Ra-tionalisierungseffekte zu erwarten, würde man gezielter auf eine Spezialisten- Hierarchie bauen.

In den 70er und 80er Jahr war durch die Expansion der öffentlichen Verwaltung das Parkinson´sche Gesetz der Kar-rierefaktor Nummer 1.
Latent zählt dieser Grundsatz auch heute noch nach wie vor: Die Formel ist einfach: Je mehr Mitarbeiter, desto bes-ser für eine Beförderung. Statt eines sparsamen Umgang mit der Ressource Mensch liegen die Anreize anders. Das Problem ließe sich schneller lösen, wenn nicht die Vermehrung sondern die Einsparung belohnt würde. Belohnt wird, wer mit weniger Personal die Arbeit schafft.

Trotz aller Veränderungen hat auch heute noch das Parkinson´sche Gesetz seine Gültigkeit. Allerdings sind die We-ge heute verschlungener. Entscheidend ist, dass man an der richtigen Stelle sitzt. Entdeckt die Politik ein bislang noch nicht entdecktes Handlungsfeld, kommt es in diesen Organisationseinheiten – meist auf Kosten anderer Orga-nisationseinheiten – zu einer Stellenvermehrung.

Deutlich aktiver als beim Parkinson´schen Gesetz geht es bei dem Korda – Prinzip zu. Durch kluge Schachzüge vermehrt man den eigenen Einflussbereich Schritt für Schritt. Die Voraussetzungen in der öffentlichen Verwaltung sind dafür denkbar günstige. Dort findet man immer häufiger im Gefolge der Sparhaushalte zeitliche befristete Nachbesetzungssperren von vakanten Arbeitsplätzen, die von 6 Monaten bis zu einem Jahr dauern können. Auch wenn die Arbeitsplätze nicht besetzt sind: Die wichtigen Aufgaben dieses Arbeitsplatzes müssen von den anderen erledigt werden. Hier sollte man sich nicht zieren, sondern sich gezielt ans Werk machen. Was zukunftsträchtig ist und den eigenen Einflussradius erweitern könnte, das ordnet man im Austausch mit den Ladenhütern des eigenen Arbeitsplatzes neu. Für den Nachfolger auf dem vakanten Arbeitsplatz verbleiben dann die Senffässer, an die sich keiner so richtig heranmachen wollte.

Zu 9: Das Proporz- Prinzip
Es ist ein unbestrittener Führungsgrundsatz, dass der Vorstand auf die Auswahl seiner unmittelbaren Mannschaft einwirkt. Dabei gilt: Erstklassige Führungskräfte scharen erstklassige Mitarbeiter um sich. Zweitklassige nur dritt-klassige.” (Bernd Pischetsrieder) Dieser Grundsatz wird im kommunalen Bereich nicht gelebt. Hier bestimmt der Rat, mit welchen Dezernenten der Bürgermeister zusammenzuarbeiten hat. Dadurch wird die Verantwortung im starken Maße ausgehebelt. Wie kann ein Bürgermeister Verantwortung für das Handeln eines Beigeordneten über-nehmen, der ihm – vielleicht als Aufpasser für eine andere Partei – zur Seite gestellt wurde. In einer Stadt ging es um Investitionen im dreistelligen Millionenbereich. Es scheint, dass diese Stadt dabei einem Betrüger aufgesessen ist. Die Staatsanwaltschaft ermittelt und klagte nicht den OB, sondern Mitarbeiter der zweiten und dritten Ebene an. Es konnte dem OB von der Staatsanwaltschaft nicht nachgewiesen werden, dass er über diesen Vorgang informiert gewesen sei.
Bei den Proporzen geht es um die richtige Zugehörigkeit zu einer Gruppe und nicht in erster Linie um die beste fachliche Alternative. Unter der Arithmetik der Proporze leidet die öffentliche Verwaltung immer stärker.

Zu 11: Der Klageweg
Konkurrenten, die klagen, spielen in der öffentlichen Verwaltung eine Rolle. Da gibt es viele Beispiele. So begleitete die Presse mit viel Aufmerksamkeit die Konkurrentenklage in Zusammenhang mit der Auswahl des Polizeipräsi-denten. Diese wichtige Schaltstelle blieb so auf Monate unbesetzt.

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Gehört den E-Books wirklich die Zukunft?

E-Books sind auf dem Vormarsch. In diesem Interview geht der Geschäftsführer des PRAXIUM-Verlages auf Chancen und die Zukunft von E-Books vor allem für Fachverlage ein – auch, was die neuen Möglichkeiten für die Personalentwicklung betrifft.

Lernen im Internet: Die interessantesten Instrumente

E-Learning und Lernen mit dem Internet gewinnnen zusehends an Akzeptanz. Doch welche Lernformen könnten sich durchsetzen, welches sind die Vor- und Nachteile und wie funktionieren sie in Praxis und Anwendung? Wir stellen einige Anwendungen vor.

Lernen Non-Stop

Die digitale Revolution hat die Weiterbildung erfasst. Dank mobiler Informationstechnologie ist Wissen quasi omnipräsent: Die Einladung zum Lernen gilt – wo auch immer und wann auch immer. Mit den neuen Möglichkeiten der Wissensvermittlung befasst sich die Swiss Professional Learning am 17. und 18. April 2012 in Zürich. Neben modernen Lernformaten bilden aktuelle Trainingskonzepte zur persönlichen Weiterentwicklung einen Schwerpunkt an der 5. Fachmesse für Personalentwicklung, Training und E-Learning.

Im Gespräch entstehen immer noch die besten Ideen

Die Welt wird immer digitaler, auch im Personalbereich. Ein wichtiges Stichwort in dieser Hinsicht ist Social Media Recruiting. Aber auch in Hinblick auf die Kommunikation mit ihrer Zielgruppe und im Kontext ihrer eigenen Wissensbeschaffung wird die HR-Welt immer digitaler. Ich denke da beispielsweise an Portale wie HRM.ch, die Personalverantwortlichen als Informations- und Vernetzungsplattform im Internet dienen.

Hochleistung und Hamsterrad

Von erfolgreicher Führung und exzellenter Teamarbeit über die aktuellen Rekrutierungstrends bis zur Burnout-Prävention – in diesem Spannungsfeld bewegt sich die Personal Swiss am 17. und 18. April 2012 in der Messe Zürich. In bewährter Kombination mit der Swiss Professional Learning präsentieren rund 250 Aussteller Werkzeuge und Methoden für eine erfolgreiche Personalarbeit.

Persönlichkeiten aus dem HR-Bereich im 120-Sekunden-Takt

HRM.ch/TV präsentiert die wichtigsten Köpfe der Personalbranche in 120-Sekunden-Statements. Unter der Überschrift „My most valuable HR Learning“ geben Experten für Human Resources ihr spezifisches Wissen auf HRM.ch preis.

Arbeitsrecht: Aktuelles in Kürze – April 2012

Ist es zulässig, dass Arbeitgeber den Urlaubsübertragungszeitraum auf 15 Monate beschränken? Inwiefern dürfen Arbeitgeber das auf einem Arbeitszeitkonto ausgewiesene Guthaben eines Mitarbeiters mit Minusstunden verrechnen? In welchem Zeitraum können Arbeitnehmer Ansprüche auf Entschädigung nach dem AGG geltend machen?

Darf´s noch etwas mehr sein? Wann Sie Überstunden vergüten müssen

Als Arbeitgeber haben Sie mit Ihren Mitarbeitern Arbeitsverträge geschlossen, aus denen hervorgeht, welchen Lohn für welche Arbeit Sie zu zahlen haben. In Zeiten vorübergehenden großen Arbeitsanfalles werden Sie Überstunden Ihrer Arbeitnehmer gerne annehmen. Denn Neueinstellungen oder die Beschäftigung von Aushilfskräften werden dadurch entbehrlich. Wie aber ist mit den Überstunden umzugehen? Die in der Vergangenheit von den Gerichten nicht beanstandeten und häufig in Arbeitsverträgen anzutreffenden Regelungen, nach denen Überstunden mit Zahlung des monatlichen Lohns als abgegolten zu betrachten sind, könnten nach neuester Rechtsprechung unwirksam sein.

Neues aus der LohnPraxis – April 2012

Sind Fahrten mit dem Dienstwagen an den Mittagstisch Privatvergnügen der Arbeitnehmer? Inwiefern sind Zuschläge für Sonntags-, Feiertags- und Nachtarbeit, die Arbeitgeber allgemein pauschal zahlen, nach § 3 b EStG steuerfrei? Und können Arbeitgeber Überstunden am Schwarzen Brett anordnen?

Low Performer in Bewegung setzen

Low Performer wirken demotivierend auf ihr Umfeld und kosten Zeit und Geld. Ein Artikel im HR-Magazin vermittelt Tipps aus der Beratungspraxis, wie Vorgesetze durch Führungsinstrumente Low Performer in Bewegung setzen können.

Die Macht des Konsistenzprinzips (Musterwechsel wagen)

In schwierigen Situationen reagieren wir oft mit “mehr vom alten, mehr vom bekannten”; günstiger wären dann aber oft sog. “musterwechsel”

Link: http://www.consultingworld.ch/doc_download/alpha-konsistenzprinzip-22052010.pdf

Führung: Musterwechsel statt Notfallprogramme

In schwierigen Zeiten funktionieren wir mit “mehr von alten, mehr vom bekannten” statt mit “musterwechsel”…

Link: http://www.consultingworld.ch/doc_download/ICT_102010_musterwechselstattnotfallprogramm.pdf

Unterlassene Erhöhung der Betriebsrente

Der Arbeitgeber ist verpflichtet, alle drei Jahre zu prüfen, ob eine gezahlte Betriebsrente angepasst werden muss (§ 16 BetrAVG). Wird eine Betriebsrente nicht angepasst, so ist dies gegenüber den Rentenempfängern detailliert zu begründen. Dies hat das BAG in einer aktuellen Entscheidung entschieden und genauer dargelegt.

Arbeitsrechtsfrage April 2012: Probezeit verlängern?

Frage anonym gestellt: „Wir haben einen neuen Vertriebsleiter eingestellt, dessen halbjährige Probezeit bald ausläuft. Wir sind aber nicht ganz sicher, ob er für die Stelle wirklich passt und ob wir ihn behalten möchten. Könnten wir die Probezeit unter Umständen verlängern? Was ist rechtlich zu beachten, wenn wir dies tun?“

Altersdiskriminierung durch Ausschreibung „Junior Personalref.“?

§§ 15 Abs. 2 und 4, 3 Abs. 1 Satz 1, Abs. 2, 7 Abs. 1 AGG
1. Werden in einer Branche die Worte „Junior“ und „Senior“ ausschließlich verwendet, um Abstufungen im Hinblick auf hierarchische Stellung und/oder Berufserfahrung zu bezeichnen, stellt eine Ausschreibung „Junior Personalreferent Recruiting“ keine unmittelbare Diskriminierung wegen des Alters dar.
2. Eine denkbare mittelbare Diskriminierung wegen des Alters ist gerechtfertigt, wenn ein rechtmäßiges Ziel des Arbeitgebers anzuerkennen ist, in seiner Organisation auch terminologisch zwischen erfahreneren und weniger erfahrenen Mitarbeitern zu unterscheiden.
(Leitsätze des Bearbeiters)

EuGH billigt zeitliche Begrenzung der Urlaubsabgeltung

Art. 7 RL 2003/88/EG; § 7 BUrlG
Eine nationale Regelung darf die Ansammlung von Jahresurlaub, den ein Arbeitnehmer wegen andauernder Arbeitsunfähigkeit nicht nehmen konnte, zeitlich begrenzen. Eine derartige Frist muss aber die Dauer des Bezugszeitraums, an den sie anknüpft, deutlich überschreiten.
(Leitsatz der Bearbeiter)

Berufsausbildung: Die Probezeit nutzen!

Von Jedes Berufsausbildungsverhältnis muss – anders als ein Arbeitsverhältnis – mit einer Probezeit beginnen. § 20 Berufsbildungsgesetz (BBiG) verlangt, dass sie mindestens einen und höchstens vier Monate beträgt. Innerhalb dieser Frist können die Vertragsparteien die Dauer der Probezeit frei vereinbaren.

Webinar: Employer Branding – von der Strategie zur Umsetzung

Donnerstag, 26. April 2012, 16.00 bis 16.30 Uhr, anschließend Diskussion

Employer Branding gehört zu den größten Herausforderungen von Unternehmen, doch nur wenige Firmen haben bereits Konzepte ausgearbeitet. Dr. Wolfgang Feige, Personalleiter und Managementberater von compamedia, erläutert die wichtigsten Gesichtspunkte zum Aufbau von Employer Branding und beantwortet Ihre Fragen zum Thema.

Careerloft – das andere Karrierenetzwerk für echte Talente

Seit kurzem ist das careerloft online. Hierbei handelt es sich um ein exklusives Karrierenetzwerk der Bertelsmann-Tochter Medienfabrik, dass gemeinsam mit den beteiligten Unternehmen (von Audi über Bertelsmann und The Boson Consulting Group bis hin zu SAP) die berufliche Entwicklung junger Talente bei Top-Unternehmen förden will. Das Angebot richtet sich in erster Linie an ambitionierte Studenten und Absolventen aller Fachrichtungen.

Trends im Recruiting: Personalsuche von Unternehmen wird proaktiver

Vielen Arbeitgebern fällt es derzeit schwer, qualifizierte Fachkräfte zu finden. Deshalb feilen sie an den Methoden, wie sie kostengünstig Mitarbeiter gewinnen können. Das macht sich auch auf den Frühjahrsmessen PERSONAL2012 in Stuttgart und Hamburg bemerkbar: Neben Jobbörsen sind zahlreiche Recruiting-Experten vor Ort und präsentieren im Vortragsprogramm aktuelle Studienergebnisse und Trends.

Kienbaum veröffentlicht HR Klima Index zu den Personaltrends 2012

Wie Unternehmen als Arbeitgeber attraktiver werden und wie sie die richtigen Mitarbeiter für sich gewinnen können, sind in diesem Jahr die Topthemen in den Personalabteilungen deutscher Firmen: Dabei verzeichnet die Arbeitgeberattraktivität den höchsten Bedeutungszuwachs und belegt in den Branchen Handel und Produktion Platz eins der wichtigsten Aufgaben der HR-Bereiche. Dies ergab der HR Klima Index 2012, für den Kienbaum 295 Personalverantwortliche aus Deutschland befragt hat.

Auf Platz drei der Prioritätenliste sehen die Personaler die Steigerung der Führungs- und Managementqualität. „Mit diesen Prioritäten entsprechen die HR-Abteilungen den aktuell drängenden Anforderungen des Business: Toptalente und Professionals zu rekrutieren und zu binden“, sagt Paul Kötter, Leiter der Studie und Director bei Kienbaum.

Weiterbildungsangebote stärken Mitarbeiterbindung

Für Berufseinsteiger sind Weiterbildungsangebote eines Arbeitgebers von großer Bedeutung. Mit zunehmendem Alter lässt die Motivation der Arbeitnehmer jedoch nach. Das sind Ergebnisse der “DUW-Studie zur Mitarbeitermotivation: Motivieren, Binden, Weiterbilden” der Deutschen Universität für Weiterbildung (DUW).

Österreich bei Deutschen am zweitbeliebtesten

Zum Geldverdienen im Ausland gehen die Deutschen am liebsten in die Schweiz und nach Österreich. 2011 gingen aus Deutschland 26,1 Prozent aller Auslandsvermittlungen in die Schweiz, 23,8 Prozent nach Österreich.

Personaler kritisieren High Potentials

In Zeiten des Fach- und Führungskräftemangels haben überdurchschnittlich qualifizierte Absolventen und Berufseinsteiger ausgezeichnete Karriereaussichten. Trotzdem scheitern einige der sogenannten High Potentials im Berufsleben, so die Erfahrung vieler Personalchefs in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Gründe hierfür sind aus Sicht der HR-Leiter vor allem mangelnde Soft Skills.

HRM.de Buch des Monats: Erfolgsfaktor HR Brand

Das Personalmanagement braucht eine klare Identität und ein attraktives Profil, um eigene Konzepte, Maßnahmen, Produkte und Erfolge wirkungsvoll und wirtschaftlich zu kommunizieren. Die Autoren zeigen in diesem Buch, wie Personalabteilungen einen solchen HR Brand aufbauen, managen und kommunizieren können.

Marco Esser und Bernhard Schelenz: Erfolgsfaktor HR Brand – Rezension von Krista Furthmayr

Professionelle Personalarbeit steht heute und auch in Zukunft vor großen Herausforderungen. Es gilt, die besten Mitarbeiter zu
finden, zu binden und zu entwickeln sowie das Unternehmen im Sinne einer lernenden Organisation auf Veränderungen vorzubereiten. Dafür braucht es ein HR-Ressort, das als kompetenter und professioneller Partner im Unternehmen fungiert. Wie es dem Personalwesen gelingen kann, ein klares und unverwechselbares Profil zu entwickeln, HR als Wirtschaftsprodukt vorzustellen und das eigene Image als Marke zu promoten, wird in diesem Buch demonstriert.

„Menschen sollten ihre Körpersprache nicht trainieren“

Im Gespräch mit Michael Rossié:
Der Schauspieler Michael Rossié unterstützt HR-Verantwortliche und Führungskräfte seit mehr als 25 Jahren dabei, herausfordernde (Mitarbeiter-)Gespräche und Verhandlungen zu führen sowie souverän mit Medienauftritten umzugehen. Im Interview mit HRM.de gibt der Spezialist für Kommunikation und Körpersprache einige Tipps für diese Situationen.

Rezension: MONKEY MANAGEMENT. Wie Manager in weniger Zeit mehr erreichen.

Lassen Sie den halben Titel des Bestsellers mal beiseite. Und denken Sie sich an dessen Stelle: „Wie Personalmanager mehr erreichen“. Aber: Wenn Sie Mitarbeitern gegenüber nicht gerade positiv aufgeschlossen sind – die Gründe sind natürlich ganz die Ihren – dann ist diese Lektüre Wasser auf Ihre Mühlen. Sie zeigt nämlich, wie Beschäftigte bei Vorgesetzten den Spieß umdrehen und deren Chefs werden. Autor Jan Roy Edlund spricht über die Gründe und Lösungen. Ohne misanthropische Töne anzuschlagen. Das macht dieses Werk unparteiisch und lesenswert. Übrigens: Nicht Mitarbeiter sind hier die Affen, sondern die Aufgaben, die sie ihren Chefs geben.

ISBN 978-3-86991-038-3
M+V Verlagsgesellschaft, 2010
320 Seiten, 49,90 €