Aufgrund sich ständig wandelnder Märkte und Unternehmen wird eine Neupositionierung der HR-Organisation künftig eher die Regel als die Ausnahme sein. Dies betrifft sowohl Konzerne als auch mittelständische und kleinere Unternehmen in gleichem Maße. Dabei geht es nicht um „Insel-Maßnahmen“ zur internen HR-Optimierung ohne Businessbezug. Vielmehr müssen geschäftsrelevante Gründe vorliegen, um die Personalabteilung mit ihrer Strategie und Organisation sowie ihren Prozessen und Services entlang dieser Businessorientierung neu auszurichten. Aber was genau soll nun in welchen Zustand transformiert werden, und wie?
Ursachen
Die Reise der HR-Abteilung von einer nicht mehr zeitgemäßen und administrativen Unterstützungsfunktion hin zu einem strategischen Partner der Unternehmensführung ist bereits seit vielen Jahren in Gang. Die zunehmende Globalisierung, dynamischere Märkte, demographische Entwicklungen, aber auch Unternehmenskäufe, -verkäufe, M&A Projekte, Post-Merger Aktivitäten oder Prozessharmonisierungen lassen diese Reise nicht zu einem einmaligen Ereignis werden. Vielmehr sind ständige Neuausrichtungen und Neupositionierungen der HR-Organisation vonnöten, um dauerhaft einen Wertschöpfungsbeitrag zum Erfolg des Unternehmens zu leisten.
Vorgehensweise
Dabei sollte die Transformation aus der HR-Perspektive nicht nach dem „inside-out Ansatz“ erfolgen. Nicht die heute zur Verfügung stehenden HR-Kernfähigkeiten oder die gewohnten HR-Abläufe bestimmen die HR-Ausrichtung, und somit den Unternehmenserfolg. Die „outside-in Perspektive“ muss die treibende Kraft sein. Die Gegebenheiten des Marktes und demzufolge die Unternehmensstrategie müssen die Orientierung der Neuausrichtung sein. „HR follows Business“, nicht umgekehrt.
Strategie
Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis der Unternehmen gibt es zahlreiche HR-Organisationsmodelle. Sie unterscheiden sich im Wesentlichen in folgenden Punkten: Komplexität, Beratung, Grad der Proaktivität der Kunden, strategische Unterstützung, Standardisierung & Automatisierung. Die „klassischen“ und gleichzeitig auch diametral gegenüber stehenden Vertreter sind die beiden folgenden Modelle:
Das „administrative Modell“ erfüllt alle vertraglichen, gesetzlichen und unternehmensrechtlichen Aufgaben, steuert deren Einhaltung im Unternehmen und hat in der Regel wenig Optionen, um strategische Unternehmensprojekte zu unterstützen oder Führungskräfte und Mitarbeiter zu beraten. Dem gegenüber steht das „drei Säulen Modell“ von Prof. Dave Ulrich:
• HR-Kompetenzcenter zur Entwicklung und Steuerung der HR-Prozesse und HR-Programme
• HR Business Partner zur strategischen Beratung eines klar definierten Kundensegmentes (z.B. Geschäftsbereich) und deren Führungskräfte und Mitarbeiter
• HR Shared Service Center zur Erbringung der „operational excellence“ der administrativen Basisprozesse
Aus der Strategie und den Zielen des Unternehmens kann folglich eine HR-Strategie abgeleitet und definiert werden. Diese bestimmt jedoch lediglich die zukünftigen, fachlichen HR-Handlungsfelder, unabhängig von organisatorischen Modellen und prozessualen Abläufen („Organisation follows Strategy“). Die anschließende Wahl des passenden HR-Organisationsmodells sollte sich an der bestmöglichen Umsetzung der HR-Strategie, an der finanziellen Situation und den kulturellen Gegebenheiten des Unternehmens orientieren.
HR-Organisationsmodell
Modellabweichungen – Aufgrund der historischen Entwicklung aller Unternehmen gibt es zwischen diesen beiden klassischen Vertretern zahlreiche Mischformen. Das Bekannteste ist wohl das „Referentenmodell“, wo mit Personalreferenten, Sachbearbeitern und HR-Spezialisten eine größere strategische und beratende Abdeckung erreicht werden soll. Auch abweichende Ansätze zum „drei Säulen Modell“ finden aufgrund ausreichender Notwendigkeit ihre Anwendung. So gibt es zahlreiche Unternehmen, die zwar die globalen Funktionen der HR-Kompetenzcenter sowie der HR Business Partner etabliert haben, den Bereich HR Shared Service jedoch auf eine regionale oder lokale Ebene fokussiert lassen. Es finden sich auch einige Firmen, die kein HR Shared Service Center umgesetzt haben, da die kritische Masse fehlt. Um Synergie- und Skaleneffekte nutzen zu können, ist hierzu eine gewisse Größenordnung des Unternehmens mit entsprechendem „administrativem Arbeitsaufkommen“ vonnöten. In vielen Fällen wird stattdessen zur Betreuung wichtiger oder größerer Standorte eine lokale oder regionale Personalleitung etabliert.
Modellrealisierung
Tendenziell lässt sich bzgl. des umgesetzten HR-Organisationsmodells sagen, dass Kleinunternehmen (bis ca. 1000 Mitarbeitern) eher im Bereich des administrativen Modells angesiedelt sind. Dies verschiebt sich bei mittleren Unternehmen (1000-5000 Mitarbeitern) zu verschiedenen Mischformen des „Referentenmodells“ und mündet bei Großunternehmen (mehr als 5000 Mitarbeiter) in unterschiedlichsten Varianten des „drei Säulen Modells“.
Vorgehen
Aufgrund einer Status Quo Analyse der „heutigen“ HR-Abteilung bzgl. Organisation, Strukturen und Prozesse sowie der „morgigen“ HR-Neuausrichtung kann ein „Soll-Ist“ Vergleich bestimmt werden. Er legt fest, was benötigt wird (Zeit, Kosten, IT-Landschaft) und wo welche Prozesse und Services erbracht werden (zentral-dezentral, intern-extern). Nach erfolgter Freigabe durch die Geschäftsführung werden das Feinkonzept und der operative Projektplan zur Umsetzung der HR-Transformation entwickelt.
Randbedingungen
Es versteht sich von selbst, dass ein solches Projekt unter Fortführung des operativen HR-Geschäftes und unter Einbeziehung des Betriebsrats bei informations- und mitbestimmungspflichtigen Themen durchgeführt wird. Darüber hinaus müssen i.d.R. die Betriebsvereinbarungen und Richtlinien angepasst werden. Je nach Größe und Intensität der Veränderung einer solchen HR-Transformation sollte auch dem Aspekt der Kommunikation in die Geschäftsbereiche und in die HR-Organisation ausreichend Rechnung getragen werden.
Umsetzung
Bei größeren Transformationsprojekten erfolgt die Umstellung vom früheren auf den neueren Zustand i.d.R. nicht in vollem Umfang und schlagartig zu einem bestimmten Stichtag. Eine „wellenartige“ Vorgehensweise und eine gewisse Zeit der Nachsteuerung und Feinjustierung der Prozesse, der Dokumente oder der Rollenbeschreibungen sind in vielen Fällen sinnvoll und notwendig. Es gibt durchaus auch zahlreiche Transformationsprojekte, die nur einen Teil der HR-Organisation betreffen oder lediglich bestimmte Prozesse oder Themen neu ausrichten. Oft ist es strategisch gar nicht notwendig, den scheinbar alleserlösenden, großen Wurf zu platzieren oder ein zu komplexes Modell einzuführen. Im Gegenteil, ein Vorgehen mit notwendigem, aber ausreichendem Maß führt in den meisten Fällen zu Akzeptanz und Erfolg.
Fazit
Es lässt sich sagen, dass es weder das Standardvorgehen bei HR-Transformationsprojekten noch das alleinig erfolgsversprechende HR-Organisationsmodell gibt. Ausschlaggebend sind stets die Ausgangssituation des Unternehmens und der HR-Organisation, die zukünftige, strategische Ausrichtung sowie die Größe und die thematischen Aspekte der HR-Transformation. Sicher ist jedoch, dass eine Anpassung und Neupositionierung von Teilen oder von der Gesamtorganisation „Human Resources“ an sich verändernde Unternehmens- und Marktgegebenheiten in ihrer Bedeutung und Häufigkeit zunehmen wird.
