Das wäre was, wenn es einen Apparat gäbe, mit dem man herausfinden könnte, wie jemand tickt, wie qualifiziert er ist und die Sicherheit bietet, dass er erfolgreich arbeiten wird. Das Unternehmen würde vor Fehlentscheidungen verschont bleiben und Kosten sparen.
Aber gibt es nicht bereits Methoden wie etwa eignungsdiagnostischen Verfahren, die „sichere Prognosen“ abgeben und den Berufserfolg voraussagen? Dabei wird die Persönlichkeit vermessen und mit Skalen und Koeffizienten die Illusion der Gewissheit erzeugt. Für Klein- und Mittelbetriebe kommen eignungsdiagnostische Verfahren schon deshalb nicht in Frage, weil diese Unternehmen nicht über entsprechende Fachleute verfügen.
Die Entscheidung, wer eingestellt wird, bleibt eine Prognose. Es geht bei der Personalauswahl darum, das Risiko so gering wie möglich zu halten. Was tun?
Die richtigen Fragen stellen
Das wichtigste Instrument der Personalauswahl ist nach wie vor das Einstellungs-Interview, wo die Fragen geklärt werden: Wer ist für die Aufgabe geeignet, und wer passt zum Unternehmen? Dazu ist es erforderlich, dass die Anforderungen präzise formuliert werden: Ausbildung, Erfahrung, Kenntnisse und Stärken, die der neue Mitarbeiter zum Nutzen des Unternehmens einsetzen kann.
Es genügt nicht, freundliche und harmonische Gespräche mit Bewerbern zu führen. Wer alle Menschen nett findet und Konflikte vermeiden will, ist keine Idealbesetzung als Interviewer. Einem Bewerber mit Respekt zu begegnen ist selbstverständlich. Doch nur Fragen zu stellen nach dem beruflichen Werdegang und der Qualifikation reicht nicht aus, um die Eignung zu beurteilen. Es geht auch darum, welches Gefühl ein Bewerber vermittelt: Spricht er mit Begeisterung von seiner Arbeit oder besitzt er genug Selbstvertrauen, Fehler einzugestehen? Dazu gehört auch, Gefühle im Interview gezielt anzusprechen.
Beispiel: Die Frage nach den Stärken und Schwächen
Stärken
Die Frage „Was sind Ihre Stärken?“ ist sehr allgemein. Außerdem hat ein Bewerber auch die Möglichkeit, auf den privaten Bereich auszuweichen: „Ich spiele gut Tennis.“ Man sollte schon konkret fragen:
* Welche Stärken können Sie bei ihrer jetzigen Tätigkeit einsetzen und welche nicht?
* Was können Se am besten?
* Was war bisher ihr größter beruflicher Erfolg?
* Worin besteht ihr Beitrag zum Unternehmensganzen?
Schwächen
„Meine Schwäche besteht darin, dass ich offen spreche.“ (Moliere, Der Menschenfeind)
Im Fragebogen der Frankfurter Allgemeinen Zeitung lautet eine Frage: Welcher ist Ihr größter Fehler? Viele Prominente wie etwa der Politiker Roland Koch, der Unternehmensberater Roland Berger, der Literaturkritiker Marcel Reich-Ranicki oder der Schauspieler Til Schweiger haben als Antwort angegeben: Ungeduld.Wer Interviews mit Führungskräften führt, kennt diese Antwort. Der Erkenntnisgewinn ist für die Personalauswahl sehr gering, die Frage kann man sich sparen.
Was will ein Unternehmen von einem Bewerber wissen? Doch nicht nur, welche Erfolge er vorzuweisen hat, sondern auch, was schief gegangen ist, woran jemand gescheitert ist und was er aus den Fehlern gelernt hat. Wer konkret fragt, erhält Informationen, die für die Beurteilung der Eignung und schließlich für die Einstellungsentscheidung eine Rolle spielen können, wie zum Beispiel:
* Was war bisher ihr größter Flop?
* Was ist ihnen bei ihrer jetzigen Tätigkeit total misslungen?
* An welcher Aufgabe, an welchem Projekt sind Sie gescheitert?
* Wann haben Sie zuletzt zu einem Ihrer Mitarbeiter, Kollegen oder Vorgesetzten gesagt: „Ich habe mich geirrt?“
* Werden Sie von ihren Mitarbeitern als autoritär wahrgenommen?
* Haben Sie das Gefühl, dass Sie als Chef akzeptiert sind? Welche konkreten Anzeichen gibt es, die dafür sprechen?
* Ein Mitarbeiter hat einen gravierenden Fehler gemacht. Wie gehen sie damit um? Erläutern sie das an einem Beispiel
.
* Welche Entscheidung, die sie getroffen haben, war falsch?
Entscheidung
Am Ende des Auswahlprozesses steht die Entscheidung, wer eingestellt wird. Ist das eine rationale Entscheidung, bei der es nur um Logik geht, um das Abwägen von Pro- und Contra-Argumenten? Nein, sagt der amerikanische Neurologe Antonio Damasio. Jede Entscheidung brauche einen „emotionalen Anstoß“, weil aus purem Verstand heraus ein Mensch nicht handeln könne. Und der Bremer Hirnforscher Gerhard Roth meint:
Ein hilfreicher Ansatz, das wurde auch empirisch nachgewiesen, besagt: Wäge zunächst ausgiebig rational ab und lass die Sache dann einige Zeit ruhen. Fühlt sich die gewählte Option immer noch gut an, tu es! Die Wahl, die wir am Ende treffen, ist immer emotional – es gibt ja eigentlich gar keine rationale Entscheidungen, nur rationale Erwägungen.
Es wäre ein Fehler, bei der Personalauswahl nicht auf das Bauchgefühl zu hören.