„Frauen wollen keine Führungsverantwortung übernehmen. Aber wen interessiert das?“
Avivah Wittenberg-Cox ist CEO des auf Genderthemen spezialisierten Beratungsunternehmens 20-first. Die in Frankreich lebende Genderexpertin, die neben der französischen auch die kanadische und die Schweizer Staatsangehörigkeit besitzt, beschreibt in ihren Vorträgen und Büchern, warum Unternehmen von einer besseren Gender-Balance profitieren – und wie sie eine solche etablieren können. Die Zeitschrift Elle wählte sie bereits unter die „Top 40 Women Leading Change“. Auf der Zukunft Personal, Europas größter Fachmesse für das HR-Management (Veranstaltungstipp), spricht Avivah Wittenberg-Cox über das Thema „Why and How Women Mean Business“. Frau Wittenberg-Cox, immer mehr Unternehmen versuchen, Frauen in führende Positionen zu bringen – sei es über Quoten oder mithilfe anderer Instrumente. Inwieweit profitieren Arbeitgeber von weiblichen Führungskräften?
Wir leben im 21. Jahrhundert, in dem 60 Prozent der Hochschulabsolventen Frauen sind. Unternehmen können einen so großen Prozentsatz des Talentepools nicht ignorieren. Das gilt vor allem für Westeuropa, wo die Bevölkerung bereits schrumpft. Es ist fast selbstmörderisch, diese Entwicklung nicht ernst zu nehmen. Frauen fällen 80 Prozent der Kaufentscheidungen. Wenn Sie 60 Prozent der Talente und 80 Prozent der Kunden ignorieren, wird Ihr Unternehmen nicht auf eine gesunde Zukunft zusteuern. Daher ist es keine große Überraschung, dass Arbeitgeber dieses Thema aufgreifen. Überraschend ist, dass sie so lange gewartet haben.
Was ändert sich in Unternehmen, wenn Frauen in Führung gehen? Glauben Sie an einen weiblichen Führungsstil?
Wir wissen noch nicht, ob es einen typisch weiblichen Führungsstil gibt. Wir wissen aber aus der Forschung, dass eine Genderbalance bessere Teams hervorbringt und Innovationen fördert – ebenso wie Profitabilität. Wer jedoch über einen weiblichen Führungsstil spricht, riskiert, in Stereotype zu verfallen. Denn momentan ist es noch zu früh, darüber gesichert urteilen zu können. Geben Sie mir zehn Jahre weitere.
Der Konzern Deutsche Telekom hat kürzlich als erstes DAX-30-Unternehmen eine Frauenquote eingeführt, die auch für die österreichische T-Mobile gilt. Glauben Sie, die Quote ist ein gutes Instrument für eine Genderbalance?
Die Deutsche Telekom sagt, dass 30 Prozent der Führungspositionen für Frauen bestimmt sein sollten. Natürlich kann man diskutieren, warum man sich für die 30 Prozent entschieden hat. Aber grundsätzlich werden Unternehmen über Zahlen geführt – und wenn sie keine Zahlen vorgeben, erhalten sie keine Resultate. Ich würde allerdings keine Frauenquote, sondern eine „Gender-Balance-Quote“ empfehlen. Anstatt einer Frauenquote von 30 Prozent, sollten Arbeitgeber anstreben, auf jeder Hierarchieebene mindestens 30 Prozent Frauen und 30 Prozent Männer zu beschäftigen. Dann wäre es genderneutral, Frauen und Männer könnten es besser akzeptieren – und es würde Männer in Zukunft schützen.
Grundsätzlich befürworten Sie demnach Quoten als Instrumente der Genderbalance?
Es ist viel besser, wenn Unternehmen sich selbst Ziele setzen, als wenn die Regierung diese Quoten vorgibt, was derzeit in vielen Ländern geschieht. Die EU plant gerade eine Quote von 20 Prozent für die Ebene der Boards of Directors (oberste Leitungs- und Kontrollgremien von Unternehmen im anglo-amerikanischen Raum, Anm. d. Red.). Ich glaube allerdings nicht, dass die Boards das zentrale Thema sind. Das sind Aufsichtsratsgremien, die keine Unternehmen führen. Eine Genderbalance auf dieser Ebene hat intern nur geringe Auswirkungen. Die Executive Committees hingegen (das Senior Management, bestehend aus den Chief Officers) bestimmen viel eher, wie aktiv Arbeitgeber im Bereich Genderbalance sind.
Wie hoch sollte eine Quote sein?
Das muss jedes Unternehmen im Hinblick auf sein Recruiting und die Zusammensetzung seines Kundenstamms diskutieren. Genderbalance heißt jedenfalls nicht notwendigerweise Parität. Es ist die Art von Balance, die für das jeweilige Business wichtig ist.
Eine Quote ist nur ein Instrument für eine bessere Genderbalance. Welche weiteren empfehlen Sie?
Eine Quote zwingt Manager dazu, Frauen ebenso wie Männer anzuwerben, zu halten und zu fördern. Damit das gelingt, müssen Unternehmen ihre Prozesse, Managementstile und Kulturen verändern. Indem sie sich Ziele stecken wie die Deutsche Telekom lernen sie, was sie benötigen, um diese zu erreichen. Das bringt Veränderungen mit sich – und die meisten haben damit zu tun, wie Manager managen.
Können Sie diese Veränderungen an einem Beispiel erläutern?
Die meisten Unternehmen identifizieren die Führungskräfte der nächsten Generation im Alter zwischen 30 und 35 Jahren. Damit wollen sie Frauen nicht bewusst diskriminieren. Aber sie können keinen schlimmeren Zeitraum wählen als jenen, in dem die meisten Hochschulabsolventinnen, die schon eine Karriere begonnen haben und jetzt Kinder möchten, mit der Familienplanung beginnen. Systemimmanente Regeln wie diese sind oft unbewusst, bis Unternehmen versuchen, Frauen zu fördern. Dann realisieren sie, dass ihre Regeln im 20. Jahrhundert gemacht wurden – für Männer, die Frauen zu Hause hatten, die sich um den Alltag kümmerten.
Sind Branchen mit mehrheitlich weiblicher Kundschaft besser darin, auf Frauen einzugehen?
Nicht wirklich. Frauen treffen heute 60 Prozent der Kaufentscheidungen für Autos. Aber die Art, wie die Automobilindustrie mit Frauen kommuniziert, lässt viele Wünsche offen. Wie viele Unternehmen dieser Branche haben ihre Marktforschung, ihre Produktentwicklung und ihr Beziehungsmanagement an die Tatsache angepasst, dass ihre Kundschaft mehrheitlich weiblich ist? Es ist unglaublich, zu welchem Ausmaß sie den größten Teil ihrer Käufer ignorieren können. Wenn sie einen besseren Draht zu ihren Kundinnen aufbauen würden, könnten sie ihre Marktanteile deutlich steigern. Und das fiele ihnen viel leichter, wenn sie im Unternehmen einige Frauen mit Entscheidungsbefugnissen hätten.
Genau das möchten aber doch vermutlich Ihre Kunden erreichen – mehr Frauen in Führungspositionen bringen. Mit welchen Anfragen kommen Unternehmen zu Ihnen?
Die typische Anfrage lautet: „Wir wissen, warum wir das tun müssen“, was häufig nicht der Fall ist, „wir wissen nur nicht, wie wir es erreichen.“
Warum gehen Sie davon aus, dass die Unternehmen die Bedeutung des Themas unterschätzen?
Sie spüren zwar den wachsenden Druck, dass sie etwas unternehmen müssen, denn ihre Führungsteam sind nur mit Männern besetzt und wissen, daran stimmt etwas nicht. Aber sie erkennen noch nicht, dass es sich dabei um ein riesiges Businessthema handelt. Sie glauben, Genderbalance sei gut für das Image und das Employer Branding oder helfe, Recruitingprobleme zu lösen. Für sie ist es ein kleines HR-Thema.
Wie sehen die ersten Schritte aus, wenn Sie mit den Unternehmen arbeiten?
Im ersten Schritt arbeiten wir einen Tag lang mit dem Executive Committee an dem Thema und diskutieren, warum Genderbalance für das Unternehmen relevant ist und was das Senior Management bereit ist, dafür zu tun. Wir raten davon ab, die Thematik an irgendwelche Diversity-Verantwortliche zu delegieren. Wenn Unternehmen eine bessere Genderbalance wollen, liegt es in der Verantwortung der Führungskräfte, dafür zu sorgen.
Wie nützlich sind Mentoring-Programme in diesem Zusammenhang?
Unternehmen, die sich mit diesem Thema beschäftigt haben, verfolgten bislang mehrheitlich Strategien, die wir als „Fix the Women“-Strategien (frei übersetzt: „Doktert an den Frauen rum“) bezeichnen. Sie sagen: „Was ist bloß los mit diesen armen Ladies, dass sie es nicht an die Spitze schaffen? Lasst uns helfen. Wir geben ihnen ein Leadership-Training und Mentoring und helfen ihnen auf den Weg.“ Im Jahr 2010 wird es Zeit, von diesem Ansatz wegzukommen. Stattdessen sollte man fragen: „Was ist los mit unserem Unternehmen, dass wir die Mehrheit der Talente in unserem Land nicht ausreichend anwerben, halten und fördern können – und so die Mehrheit unserer Kunden nicht ansprechen?“ Wenn man diese Frage stellt, sind es die Manager, an denen man arbeiten sollte und nicht die Frauen. Daher glaube ich nicht, dass Mentoring für Frauen ein gutes Instrument ist. Organisationen können Mentoring einsetzen, aber es sollte sich an Männer und Frauen richten.
Das Bemühen einiger Unternehmen um mehr Genderbalance könnte daran scheitern, dass Frauen keine Führungsverantwortung übernehmen wollen. Oder ist das nur ein Klischee?
Nein, das ist so. Frauen wollen keine Führungsverantwortung übernehmen. Aber wen interessiert das? Geht es darum, was Frauen wollen oder was Unternehmen brauchen? Unternehmen brauchen Genderbalance, denn sie ist nachweislich besser für ihre Gewinne, ihre Kunden und ihre Talente. Wenn Frauen in Unternehmen, wie sie jetzt sind, keine Führungspositionen übernehmen wollen, müssen sich die Organisationen ändern. Eine weitere wichtige Frage in diesem Zusammenhang lautet: Wer hat jemals nachgewiesen, dass nur Menschen, die Macht wollen, am besten geeignet sind, um diese auszuüben? Unternehmen befördern nur diejenigen, die befördert werden wollen. Und Frauen – es stimmt insgesamt – wollen wahrgenommen werden, aber nicht, indem man ihre Karriere befördert. Heißt das, man kann sie nicht fördern? Nein. Wir kennen viele Unternehmen, in denen Frauen Karriere machen und sich gut entwickeln. Manager müssen eben lernen, Leute zu unterstützen, die nicht danach fragen, auch wenn sie sich dabei intellektuell umstellen müssen.
Interview: Bettina Geuenich und Stefanie Hornung
Literaturtipps
How Women Mean Business: A Step by Step Guide to Profiting from Gender Balanced Business.
Von Avivah Wittenberg-Cox, John Wiley & Sons 2010.
Why Women Mean Business: Understanding the Emergence of our next Economic Revolution.
Von Avivah Wittenberg-Cox und Alison Maitland, John Wiley & Sons 2009.
„Wir stehen an der Schwelle zu einer neuen Form des Wissensmanagements“Neben seiner Funktion als Senior Advisor des Chairman für IBM in Europa, dem Mittleren Osten und Afrika beteiligt sich Dr. Richard Straub aktiv an zahlreichen Netzwerken für Anbieter und Anwender von Learning Solutions – etwa als Generalsekretär der European Learning Industry Group (ELIG) und als Direktionsmitglied der European Foundation for Management Development (EFMD). Außerdem gehört der Gründungspräsident der Peter Drucker Society Europe zu den Programmverantwortlichen einer internationalen Vortragseinheit auf dem neuen Kongress „Professional Learning Europe“ vom 12. bis 14. Oktober in Köln. Vor diesem Hintergrund sprachen wir mit ihm über Lernen im Enterprise 2.0.
„Schluss mit dem Multitasking!“Bereits im Jahr 2001 erschien der Weltbestseller „Simplify your life“ – eines von mehr als 100 Büchern des gelernten evangelischen Pfarrers, Journalisten und Illustratoren Werner Tiki Küstenmacher. Er gilt seither als Koryphäe, wenn es darum geht, Prozesse in Leben und Arbeit effektiver zu gestalten. Im Oktober 2010 können Personalverantwortliche ihn live in einem Keynote-Vortrag auf der Messe Zukunft Personal in Köln erleben. Wir sprachen bereits vorab mit ihm über einige Vereinfachungskniffe für den Job.
„Wir rekrutieren gezielt über das Internet“ Michael Picard ist seit 1994 für die Personalarbeit der Otto GmbH & Co KG tätig. Im Jahr 2000 übernahm der Wirtschaftswissenschaftler als Direktor Personal die Verantwortung für das Personalmanagement der Otto GmbH & Co KG in der Hamburger Konzernzentrale. Zu den Schwerpunkten seiner Arbeit gehören neben Rekrutierung und Personalmarketing auch Nachfolge- und Karriereplanung sowie Personalentwicklung. Picard ist zudem Mitglied im Aufsichtsrat der Hamburger Arbeit und ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht Hamburg.
„Viele Führungskräfte wissen nicht, was sie wollen“Als Professor für Internationales Management und Marketing an der Fachhochschule Giessen-Friedberg untersucht Prof. Dr. Waldemar Pelz, wie Unternehmen ihre Performance verbessern können. Im Interview mit HRM.de erklärt er, was hinter seinem Konzept der Volition steckt.
„Ideen fallen meistens nicht vom Himmel“ Unternehmen sind derzeit mehr als jemals zuvor auf die Kreativität ihrer Mitarbeiter angewiesen. Deshalb möchten viele Betriebe eine Innovationskultur schaffen. Was Personalverantwortliche dazu beitragen können, erläutert der professionelle Speaker, Tagungsmoderator und Gründer der Think-Theatre GmbH Bernhard Wolff im Interview.
„Klassische Weiterbildungen reichen nicht aus“Erwin Bratengeyer leitet das E-Learning Center an der Donau Universität Krems. Außerdem ist er seit kurzem Leiter des Fachbeirats der Austrian eLearning Conference, die im September 2010 erstmalig in Wien stattfindet. Im Gespräch mit dem personal manager berichtet der Weiterbildungsexperte über aktuelle Entwicklungen im E-Learning und den Nachholbedarf der Unternehmen.
„Die Arbeitskultur ist der neue Wachstumsmotor“Können wir angesichts der aktuellen konjunkturellen Krise weiterhin auf IT-Entwicklungen als Triebfeder der Wirtschaft setzen? Nein, sagt der Volkswirt, Zukunftsforscher und Buchautor Erik Händeler. Im Interview mit HRM.de fordert er eine neue Organisation der Arbeitswelt, die den Erhalt unserer Wohlstandsgesellschaft sichern soll.
„Die gegenwärtige Krise ist in erster Linie ein Zeitphänomen“Peter Heintel, Professor für Philosophie und Gruppendynamik am
Institut für Philosophie der Universität Klagenfurt, ist Experte für
das Thema Zeit. Im Jahr 1990 gründete er den Verein zur Verzögerung
der Zeit, der einen neuen Umgang mit zeitlichen Phänomenen
anregen sollte. Neben seiner Lehrtätigkeit an der Hochschule beschäftigt
er sich als Berater, Trainer und Coach mit Themen wie
Zeitdiagnose, Konfliktmanagement und Organisationsentwicklung.
Darüber hinaus schrieb er verschiedene Fachbücher, darunter
„Innehalten. Gegen die Beschleunigung – für eine andere Zeitkultur“.
Mit dem personal manager sprach der Wissenschaftler über
Beschleunigung in der Arbeitswelt.
„Der BPM richtet sich gegen niemand, sondern agiert für die HR-Profession“Am 18. September 2009 haben Personalmanager in Berlin den Bundesverband der Personalmanager (BPM) gegründet. Die Gründungsmitglieder wählten Joachim Sauer, Geschäftsführer Personal und Arbeitsdirektor der Airbus Operations GmbH, zum Präsidenten der neuen berufsständigen Vereinigung. HRM.de sprach mit dem Kopf der neuen HR-Interessensvertretung über Ziele und Vorhaben des BPM.
“HR sollte alle Mitarbeiter befähigen, an einem Strang zu ziehen”Roger Harrop ist vor allem bekannt für seine professionelle Bühnenpräsenz. Diese zeugt von seiner Erfahrung als Berater, Aufsichtsratmitglied, Mentor und Autor. Bevor er sich vor sieben Jahren selbständig machte, arbeitete er viele Jahre als CEO und Manager für multinationale Unternehmen und Konzerne. Auf der Messe Zukunft Personal gab Roger Harrop in einem Keynote-Vortrag seine Ideen zur Rolle des Personalmanagements in Unternehmen weiter. Darüber sprachen wir mit ihm bereits auf der Mannheimer GSA Convention.
„Auf jeden Fall müssen Unternehmen noch flexibler werden“Der Trendforscher Adjiedj Bakas ist auf drei Kontinenten zu Hause: Der Sohn indischer Eltern ist in Südamerika geboren, lebt und arbeitet aber seit 1983 in den Niederlanden. Der Fernsehmoderator, Dozent und Berater hat sich in seinem neuen Buch „Beyond the Crisis“ („Jenseits der Krise“) mit den Ursachen und Folgen der Wirtschaftsflaute beschäftigt. Wir warfen mit ihm einen Blick in die Zukunft und erfuhren, wie Unternehmen mit der Unterstützung des Personalmanagements am besten wieder aus der Krise herauskommen.
„Viele Frauen sind gut auf die zu erwartenden Entwicklungen in der Weltwirtschaft vorbereitet“Nancy J. Adler, Professorin für Organisationsentwicklung und Internationales Management an der McGill University in Montreal (Canada), gehört zu den renommiertesten Experten für „global Leadership“. Welche Veränderungen Frauen in Führungspositionen bewirken, hat sie in den Büchern „Women in Management Worldwide“ und „Competitive Frontiers: Women Managers in a Global Economy“ untersucht. Wir sprachen mit ihr vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftskrise über Karrierechancen von Frauen.
Gerade in der westlichen Welt kommen wir nicht mehr um kulturelles Verständnis herumIn wirtschaftlich turbulenten Zeiten sind Unternehmen besonders auf die Ideen und die Motivation der Mitarbeiter angewiesen. Vor allem Firmen, die sich auf internationalem Parkett bewegen, sind deshalb gut beraten, die verschiedenen kulturellen Hintergründe ihrer Belegschaft zu berücksichtigen. Wir sprachen mit Richard D. Lewis, einem der bekanntesten Experten auf dem Gebiet der interkulturellen Kommunikation, über kulturelles Verständnis und wie Unternehmen daraus Wettbewerbsvorteile generieren können. Der Autor des Bestsellers “When cultures collide” lebte in 25 verschiedenen Ländern und spricht zehn europäische und zwei asiatische Sprachen.