So gelingt die Umstellung
Mehr als 40 Prozent der Befragten geben an, dass Vertrauensarbeitszeit in ihrem Unternehmen eine sehr große bis große Rolle spielt.
Der Blick in die Praxis verrät: Wann passt Vertrauensarbeitszeit?
- Wenn sie den Zielsetzungen (Ergebnisorientierung, Eigenverantwortung, Vertrauenskultur etc. ) entspricht.
- Wenn die Tätigkeiten der Mitarbeiter (eigenständige, selbstgesteuerte Wissensarbeit mit flexiblen Arbeitszeiten) geeignet sind.
- Wenn die Unternehmenskultur und das Leistungsverständnis reif genug sind.
- Wenn intensiv am Führungsverständnis und an den Führungskompetenzen gearbeitet wird.
- Wenn die Entgeltstruktur im Sinne von All-in-Vereinbarungen und ausreichenden kollektivvertraglichen Überzahlungen geeignet ist.
- Wenn eine gute rechtliche Grundlage geschaffen wird.
- Wenn sich Top-Management, Führungskräfte, Betriebsrat und Mitarbeiter auf einen gemeinsamen Lern- und Entwicklungsprozess einlassen können und wollen.
Auch räumliche Flexibilität schafft Freiheiten im Arbeitsalltag. Konzepte wie Home-Office oder Mobile Working sind in österreichischen Unternehmen zunehmend verbreitet. In etwa 40 Prozent der Unternehmen arbeiten die Mitarbeiter regelmäßig auch von unterwegs, in etwas über 20 Prozent spielt das regelmäßige Arbeiten von zu Hause eine wesentliche Rolle.
In der Praxis gehen Unternehmen aber in den seltensten Fällen systematisch mit Fragen des ortsunabhängigen Arbeitens um. Meist betrachten sie Einzelfälle und durchdenken die Konsequenzen für Kommunikation, Kooperation und Wissensmanagement zu wenig. Gegenseitige Erwartungen werden selten klar formuliert, auf eine einheitliche Anwendungspraxis wird kaum geachtet. Diese Beobachtung spiegelt sich auch in den Ergebnissen der Studie wider: 55 Prozent der Studienteilnehmer betrachten fehlende Leitlinien, Spielregeln und Prozesse als größte Hindernisse des ortsunabhängigen Arbeitens (siehe Abbildung 2). Auch die Reduktion informeller Kommunikation und sozialer Kontakte (43 Prozent), ein unpassender Umgang mit Besprechungen, Teamarbeit und Erreichbarkeit (40 Prozent) sowie die mangelnde persönliche Verfügbarkeit von Mitarbeitern (39 Prozent) sind Probleme, die Teilnehmer häufig nennen. Dahinter steckt die richtige Einschätzung, dass sinnerfülltes Arbeiten auch von persönlicher Kommunikation und sozialen Beziehungen lebt.
Die praktische Erfahrung zeigt aber auch, dass Unternehmen viele der genannten Risiken minimieren können. Je flexibler Mitarbeiter und Führungskräfte arbeiten, desto wichtiger wird beispielsweise eine passende Meeting- und Entscheidungsstruktur, umso besser und konzentrierter müssen alle Beteiligten Face-to-Face-Treffen vorbereiten und nutzen. Wenn es darüber hinaus gelingt, relevante Führungskompetenzen aufzubauen, können Arbeitgeber von den Chancen der Flexibilisierung tatsächlich profitieren. Andererseits verschärfen sich bestehende Schwächen in der Führungs- und Kommunikationskultur, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte nicht mehr jederzeit in ihren Büros greifbar sind.
Zur Flexibilisierung des Arbeitens zählt auch die Gestaltung innovativer Arbeitsumgebungen wie zum Beispiel das Einrichten von Kreativ- oder Projekträumen, informellen Besprechungszonen oder auch Desk-Sharing. Beim Modell des Desk-Sharings teilen sich Mitarbeiter Arbeitsplätze. Sie haben keine festen Schreibtische mehr, sondern können eine zu ihrer jeweiligen Aufgabe und zu ihrem persönlichen Arbeitsstil passende Arbeitsumgebung auswählen. Derartige Modelle sind in Österreich jedoch noch kaum verbreitet. In 90 Prozent der befragten Unternehmen spielt der fixe Arbeitsplatz für Mitarbeiter eine sehr große bis große Rolle und nur wenige (10 Prozent) bieten die Möglichkeit, je nach aktueller Aufgabe die passenden Räumlichkeiten mit der passenden Ausstattung zu nutzen.
Für Arbeitsumgebungen, die sich an den aktuellen Tätigkeiten der Mitarbeiter orientieren, sprechen jedoch zahlreiche Gründe: Aus unserer Beratungspraxis wissen wir, dass fixe Arbeitsplätze in traditionellen Büroumgebungen im Laufe eines Arbeitstages durchschnittlich zu weniger als 50 Prozent genutzt werden. Außerdem entsteht der größte Teil aller Ideen außerhalb des (traditionellen) Büros (z. B. Fueglistaller 2005). Hinzu kommt, dass innovative Arbeitsumgebungen häufig positive Auswirkungen auf Leistung und Motivation haben und Unternehmen so die Qualität der Arbeit steigern. Oft können sie auch gleichzeitig Kosten reduzieren.
Der Klassiker der flexiblen Arbeitsgestaltung ist die Arbeitszeit. Flexible Arbeitszeitmodelle sind in Unternehmen mittlerweile weit verbreitet und genießen eine hohe Aufmerksamkeit. Teilzeit, Gleitzeit, Pauschalierungen oder Vertrauensarbeitszeit sollen für Flexibilität der Mitarbeiter und der Unternehmen sorgen.
So spielen beispielsweise Teilzeit und Gleitzeit mit Kernzeit bereits in fast 80 Prozent der Unternehmen eine sehr große beziehungsweise große Rolle. Vergleichsweise gering ist die Verbreitung von Gleitzeitmodellen ohne Kernzeit (23 %), obwohl diese Variante einen weiteren wesentlichen Schritt in Richtung Flexibilität bieten würde. Angst vor Kontrollverlust und fehlendes Vertrauen in die Mitarbeiter sind in der Praxis oft Ursachen dafür, dass Arbeitgeber dieses Modell nicht einsetzen. Ein Trend der letzten Jahre ist die Vertrauensarbeitszeit – bereits 40 Prozent der Unternehmen geben an, dass dieses Arbeitszeitmodell bei ihnen eine wesentliche Rolle spielt. Hier gilt es allerdings zu beachten, dass Unternehmen Vertrauensarbeitszeit sehr unterschiedlich definieren und leben. So bezeichnen Unternehmen zuweilen auch ihr Gleitzeitmodell oder gar das Fehlen jeglicher Regelungen als „Vertrauensarbeitszeit“.
Zentral ist, dass das jeweilige Modell zum Unternehmen und seiner Kultur passt. Wer Vertrauensarbeitszeit einführt, muss ergebnisorientiert arbeiten wollen und den Mitarbeitern Eigenverantwortung zugestehen (siehe Kasten). Andernfalls wird das Modell scheitern.
Das größte Problem im Hinblick auf flexible Arbeitszeiten ist für Unternehmen die Einhaltung der rechtlichen Vorschriften. Viele Unternehmen sind mit einem Spannungsfeld konfrontiert: Einerseits will man flexibler arbeiten, andererseits müssen die rechtlichen Rahmenbedingungen beachtet werden. So wird die Einhaltung der täglichen Höchstarbeitszeitgrenzen durch stark schwankenden Arbeitsanfall, zunehmendes Projektgeschäft, internationale Zusammenarbeit, aber auch durch persönliche Flexibilitätsbedürfnisse schwieriger. Hier stehen Unternehmen vor der Herausforderung, die richtige Balance zwischen einer rechtlich sauberen Arbeitszeitpraxis und immer flexibleren Arbeitszeitmodellen zu finden.
Die Langfassung der Studie finden Abonnenten unter www.personal-manager.at/studien
Quelle: personal manager Zeitschrift für Human Resources 6 November / Dezember 2012
Die Studienteilnehmer nennen zahlreiche Gründe, die für eine Flexibilisierung der Arbeit sprechen. An erster Stelle steht das Ziel, die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern (78 %), gefolgt von dem Wunsch, die Produktivität zu steigern (71 %). Auch Flexibilitätsansprüche der Kunden (46%)spielen für viele Unternehmen eine Rolle bei der Arbeitsgestaltung (Abbildung 1). Der Studie zufolge lässt sich die Produktivität einer Organisation die Produktivität einer Organisation durch flexibles Arbeiten nur dann steigern, wenn folgende Voraussetzungen gegeben sind:
- eine durch Vertrauen gekennzeichnete Unternehmenskultur,
- ein durch Ergebnis- (statt Anwesenheits-)Orientierung gekennzeichnetes Leistungs-verständnis und
- die Entwicklung relevanter Führungskompetenzen.
Diese Ergebnisse zeigen bereits: Beim Thema Flexibilisierung geht es nicht nur um sekundäre Rahmenbedingungen, Tools oder Angebote. Flexibles Arbeiten kann einen nachhaltigen Transformationsprozess hin zu einer „High Performance Culture“ fördern und damit die Produktivität einer Organisation deutlich steigern.
Dienstleistungsunternehmen erwirtschaften heute rund zwei Drittel des österreichischen Bruttoinlandproduktes, Tendenz steigend. Der Vormarsch dieses Wirtschaftssektors verändert unsere Arbeitswelt. Denn Unternehmen, die als Dienstleister erfolgreich sein wollen, müssen ihren Service möglichst passgenau an die Bedürfnisse ihrer Kunden maßschneidern. Das hat Auswirkungen auf die Arbeitszeiten, Arbeitsorte und Arbeitsweisen der Mitarbeiter. Doch nicht nur im Dienstleistungssektor ist die Notwendigkeit der Flexibilisierung spürbar. Auch Unternehmen anderer Bereiche
stehen im internationalen Wettbewerb unter einem hohen Performancedruck. Allein vor diesem Hintergrund wird die flexible Arbeitsgestaltung für Arbeitgeber erfolgskritisch. Denn wer sein Personal möglichst genau an die Auftrags- und Marktlage anpasst, spart Zeit und Kosten.
Auch von innen wächst der Druck auf die Unternehmen in Richtung Flexibilisierung. Immer mehr Mitarbeiter möchten heute
mitbestimmen, wann und wo sie arbeiten. Außerdem wünschen sie sich Flexibilität bezogen auf Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten. Inwieweit die Unternehmen diesen Erwartungen gerecht werden und welche Hürden sie dabei überwinden müssen, hat Deloitte Human Capital in einer Befragung untersucht, an der 137 Personen aus 130 Unternehmen aus Österreich teilgenommen haben.
Generell fällt auf, dass Unternehmen bei der Gestaltung flexiblen Arbeitens oft der ganzheitliche Blick fehlt: Studienergebnisse und Praxis zeigen, dass sich Unternehmen zwar mit einzelnen Bereichen beschäftigen, einen umfassenden Zugang zum Thema jedoch häufig vermissen lassen. Sie konzipieren und implementieren beispielsweise ein Gleitzeitmodell, bedenken aber nicht, dass sie ihre Führungsarbeit verändern und die vorherrschende Anwesenheitskultur in Richtung Ergebnisorientierung wandeln müssen.
Die Studienteilnehmer selbst nennen zahlreiche Hürden, die der flexibleren Gestaltung von Arbeit entgegenstehen können. Zu diesen Hindernissen gehören zum Beispiel
- das fehlende interne Bewusstsein dafür, dass Veränderungsbedarf besteht,
- die vorherrschende Unternehmenskultur und
- der (schlechte) Umgang mit neuen Arbeitsweisen und -mitteln.
Diese Faktoren können verhindern, dass flexible Arbeitsmodelle erfolgreich sind und Unternehmen ihr Potenzial ausschöpfen. Es reicht nicht, ein neues Modell oder Konzept zu erarbeiten. Entscheidend ist, ob es Arbeitgebern gelingt, diese Angebote im Alltag der Organisation zu verankern und die Firmenkultur nachhaltig zu verändern. Nur so lassen sich die Vorteile der Flexibilisierung für Unternehmen wie Mitarbeiter realisieren.
Wird zeitlich und örtlich flexibler gearbeitet, führt das unweigerlich zu einem Verschwimmen der Grenzen zwischen Arbeitszeit und Freizeit. Hier zeigt sich auch ein Spannungsfeld, da flexibles Arbeiten sowohl Problemursache als auch Lösungsansatz für Fragestellungen rund um die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben ist. Neben dem „klassischen“ Wunsch nach flexiblerem Arbeiten, um Betreuungsverpflichtungen nachzukommen, zeigt sich immer mehr, dass gerade jüngere Generationen der viel zitierten „Work-Life Balance“ einen hohen Stellenwert einräumen und diesen Ausgleich von ihrem Arbeitgeber fordern. Daher ist das Vereinbarkeitsthema eines, dem Unternehmen bei der Einführung flexibler Arbeitszeiten und -orte Aufmerksamkeit schenken sollten. Viele Personalverantwortliche spüren in dieser Hinsicht Handlungsbedarf. So sehen mehr als die Hälfte (53 Prozent) aller Befragten die hohe Belastung der Mitarbeiter als aktuell größtes Problem bei der Vereinbarkeit. 60 Prozent nennen Work-Life-Balance als eine der wesentlichsten Herausforderungen für die Arbeitszeitgestaltung.
Doch wie fördern Unternehmen aktuell die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben? In fast 80 Prozent der Unternehmen spielt das Management von Karenzzeiten und Wiedereinstieg eine große bis sehr große Rolle (Abbildung 3). 70 Prozent setzen auf eine flexible und mitarbeiterorientierte Arbeitszeitgestaltung. Mehr als die Hälfte passen auch Jobs, Aufgaben und Rollen bedarfsgerecht und individuell an. Die Möglichkeit, zu Hause arbeiten zu können, ist in fast der Hälfte der Unternehmen ebenfalls zentral. Führung in Teilzeit wird in vielen Unternehmen nach wie vor als undenkbar gesehen. Insofern ist es überraschend, dass diese Maßnahme zur besseren Vereinbarkeit nach Aussage der Studienteilnehmer bereits in etwas mehr als 20 Prozent der Unternehmen eine sehr große beziehungsweise große Rolle spielt.
Die gängigen Initiativen für eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben vernachlässigen jedoch häufig die damit verbundenen Karriereperspektiven. Arbeitgeber setzen lange Anwesenheits- und Arbeitszeiten üblicherweise mit besonderem Engagement gleich, das sie mit Gehaltssteigerungen und Karrierechancen belohnen. Doch spätestens dann, wenn sie ihre Arbeitszeiten flexibilisieren, ist ein Umdenken gefragt – auf der Ebene der Führungskräfte, der Mitarbeiter und der gesamten Unternehmenskultur. Es geht darum, nicht mehr anwesenheitsorientiert, sondern ergebnisorientiert zu denken (70 Prozent sehen dies als wesentliche Herausforderung). Mitarbeiter und Führungskräfte müssen lernen, wo sie die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben setzen und wie sie mit dem Verschwimmen dieser Grenzen – zum Beispiel im Falle von Vertrauensarbeitszeit – umgehen (50 Prozent).
Nur wenige Unternehmen versuchen derzeit, ihre Initiativen in Richtung Work-Life-Ba-lance betriebswirtschaftlich zu begründen. So bleiben Auswirkungen auf Fluktuation oder Produktivität meist unerforscht. In vielen Fällen definieren Arbeitgeber nicht einmal Erfolgsindikatoren für Projekte, die eine Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben fördern sollen. Das ist schade, denn gerade ein betriebswirtschaftlicher Ansatz wäre äußerst hilfreich, um das Vereinbarkeitsthema aus der „soften Ecke“ herauszuholen und als relevantes Businessthema zu positionieren. Und noch wichtiger: Es ist ein erfolgversprechender Weg, um Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit auf die Agenda des Top-Managements zu bringen.
